9. Регламентация и улучшение бизнес-процессов

9. Регламентация и улучшение бизнес-процессов

Регламент бизнес-процесса – документ, описывающий последовательность выполнения бизнес-процесса, ответственность и порядок взаимодействия участников бизнес-процесса (рис. 9.0.1).

Клиент (потребитель) бизнес-процесса – субъект (организация или лицо), получающий выход бизнес-процесса.

Поставщик бизнес-процесса – субъект (организация или лицо), предоставляющий вход бизнес-процесса.

Улучшение бизнес-процесса – изменения, повышающие качество и эффективность исполнения бизнес-процесса в системе заданных критериев.

9.1. Разработка регламентов бизнес-процессов

Результаты проектирования и улучшений бизнес-процесса фиксируются в его регламенте.

«Регламент выполнения бизнес-процесса» предназначен для решения следующих задач:

• определение владельца процесса, его полномочий и ответственности по управлению процессом;

• спецификация границ процесса (поставщики/входы, клиенты/выходы);

• спецификация ресурсов, необходимых для выполнения процесса;

• описание технологии выполнения процесса, включая регламенты работ по взаимодействию с поставщиками и клиентами процесса;

• определение сотрудников, ответственных за выполнение каждой работы процесса (матрица ответственности);

• спецификация показателей процесса, продукта, удовлетворенности клиентов;

• регламенты работы владельца процесса по циклу P-D-C-A.

«Регламент» разрабатывается для каждого процесса из утвержденной руководством компании модели бизнес-процессов верхнего уровня. Разрабатывает регламент рабочая группа под управлением владельца процесса. Владелец процесса одновременно является заказчиком и руководителем работ. Руководитель проекта по компании в целом координирует деятельность рабочих групп по разработке подобных регламентов в подразделениях.

Структура информации «Регламента» и последовательность работ по сбору данной информации показаны на рис. 9.1.1.

«Регламент» оформляется в соответствии с требованиями оформления документов. Для целей стандартизации в компании может разрабатываться документированная процедура «Порядок разработки регламента выполнения бизнес-процесса».

Примеры структуры документа «Регламент выполнения бизнес-процесса» представлены в табл. 9.2.1,

форма матрицы ответственности по бизнес-процессу – в табл. 9.1.2, форма листа внесения изменений – в табл. 9.2.3, форма листа регистрации изменений – в табл. 9.1.4.

О – ответственный, отвечает за проведение и конечный результат работы;

У – участвует в проведении работы;

И – получает информацию о проведении бизнес-процесса (работы) и результатах.

Список должностных лиц по штатному расписанию ( 1 – должность 1; 2 – должность 2; 3 – должность 3).

Ответственность за своевременный пересмотр документа и внесение изменений несет руководитель, утвердивший данный документ. Таблица 9.1.4. Пример формы листа регистрации изменений документа и его копий

Сопровождение «Регламента выполнения бизнес-процесса». Цели сопровождения «Регламента выполнения бизнес-процесса» следующие:

• контроль исполнения «Регламента выполнения бизнес-процесса» руководителями компании;

• анализ функционирования «Регламента выполнения бизнес-процесса», выявление причин отклонений от регламента;

• разработка мероприятий по улучшению «Регламента выполнения бизнес-процесса»;

• контроль исполнения мероприятий по улучшению «Регламента выполнения бизнес-процесса».

Обучение персонала использованию «Регламента выполнения бизнес-процесса» и аттестация. Перед тем как приступить к практическому использованию «Регламента выполнения бизнес-процесса», необходимо провести обучение персонала компании методикам управления бизнес-процессами. Обучение персонала проводится по следующим основным направлениям:

• ознакомление с принципами процессного подхода;

• ознакомление с требованиями стандартов ISO серии 9000:2000;

• ознакомление с «Регламентами выполнения бизнес-процессов» и инструктаж по их использованию.

Обучение сотрудников может проводиться в форме семинаров. Сотрудникам необходимо подготовиться к проведению семинара, ознакомившись с рекомендованными методическими документами. При проведении семинара-тренинга рекомендуется использовать конкретные примеры.

После проведения обучения сотрудникам дается 1–2 недели для самостоятельной подготовки.

После проведения самостоятельной подготовки сотрудники должны пройти аттестацию.

9.2. Контроль исполнения «Регламента выполнения бизнес-процесса»

На практике нередко складываются ситуации, когда «Регламенты выполнения бизнес-процессов» не используются либо используются не в полной мере. На рисунке 9.2.1 представлена диаграмма типовых проблем с внедрением, характерных для начального периода эксплуатации «Регламентов выполнения бизнес-процессов».

Руководство не является потребителем системы управления. Анализ работы по подготовке и использованию справок о ходе процесса, протоколов анализа процесса и прочих документов, как правило, показывает, что руководители получают информацию о ходе процесса, но не выполняют регламенты анализа процесса и принятия решения по отклонениям.

Руководители не проводят статистический анализ процессов (за исключением процесса контроля качества), не планируют мероприятия по улучшению процессов, не проводят предупреждающие действия.

Существующие в компании «Регламенты выполнения бизнес-процессов» во многом являются для руководителей средством решения проблем, связанных с распределением ответственности и полномочий, а не средством для эффективного управления. В целом, руководство компании никак не мотивировано создавать более эффективную систему управления, основой которой должны служить существующие «Регламенты выполнения бизнес-процессов».

Сопротивление изменениям, работа по старинке, личный фактор. Интервью с руководителями и анализ документов показывают, что работа по выполнению требований «Регламентов выполнения бизнес-процессов» в части принятия решений является дополнительным бременем для руководителей.

Работа, в основном, ведется по привычной схеме: «Найти виновного и наказать его». Любая работа по совершенствованию бизнес-процессов воспринимается сотрудниками как «дополнительная», добавленная к «основной» деятельности.

В компании складывается ситуация, когда каждый руководитель считает (по крайней мере, выражает мнение), что он делает все необходимое, а плохо работает кто-то другой. При этом из-за старого менталитета руководителей графа «Претензии к другим процессам» в справке о ходе процесса остается, как правило, незаполненной. Наблюдается примерно следующий образ мыслей руководителей: «нельзя обижать соседа, а то он в другой раз обидит меня». Таким образом, администрация и персонал «встают по разные стороны баррикады».

Отсутствие в документах временных регламентов. В «Регламентах выполнения бизнес-процессов» временные регламенты отражены в недостаточной степени. В связи с этим руководители имеют возможность произвольно трактовать требования документации, что ведет к регулярному затягиванию сроков принятия решений по отклонениям и выполнению других работ по взаимодействию между процессами.

Отсутствие мотивации. В компании нет системы мотивации, которая стимулировала бы персонал активно использовать возможности регламентов бизнес-процессов. Например, выявление большого числа отклонений по процессу будет восприниматься руководством не как положительное явление, а скорее как негативное. Поэтому персонал будет всячески скрывать отклонения, в том числе искажая записи по бизнес-процессам. Система мотивации отсутствует как в части нематериальной, так и материальной. С нематериальной стороны в компании нет активной поддержки руководством работы персонала с «Регламентами выполнения бизнес-процессов» по выявлению и устранению отклонений в бизнес-процессах.

С материальной стороны нет никаких механизмов, стимулирующих рационализаторские предложения, поиск и реализацию различных технических решений.

Несоответствие документов реальной деятельности. Несоответствие документов реальной деятельности обусловлено формальным отношением владельцев процессов к проекту.

На рисунке 9.2.2 показана схема применения регламентов бизнес-процессов для уровня руководителя организации и уровня владельца бизнес-процесса.

Руководство компании должно обеспечить выполнение «Регламентов выполнения бизнес-процессов». Это достигается как личным примером (лидерством), так и жестким контролем соблюдения требований документов.

9.3. Методы улучшения бизнес-процессов компании

Улучшение модели бизнес-процессов «как есть». Для улучшения бизнес-процессов организации формируется команда улучшения. В нее входят менеджеры и специалисты департаментов, которые хорошо ориентируются в наиболее проблемных сферах работы компании.

Возглавлять группу должен один из руководителей компании, наделенный полномочиями отдавать приказы практически всем сотрудникам, иначе успешно применить методы оптимизации будет трудно или вовсе невозможно.

В рамках работы предполагается разработка улучшений бизнеc-процессов. При этом концепция и методы улучшения бизнес-процессов направлены на осуществление быстрого, «прорывного» улучшения в рамках единичного бизнес-процесса. Начинать работу по улучшению бизнес-процессов следует с концентрации внимания на определении, понимании и улучшении процедур, протекающих в рамках основных процессов. Улучшение бизнес-процессов приводит в целом к сокращению цикла, снижению затрат и уровня ошибок. Специалисты указывают несколько подходов к улучшению бизнес-процессов (рис. 9.3.1):

• методы быстрого анализа и решения (FAST);

• бенчмаркетинг процесса;

• перепроектирование процесса;

• реинжиниринг процесса.

Методика быстрого решения и анализа (FAST) – подход, который концентрирует внимание группы бизнес-инженеров на определенном процессе в ходе одно-двухдневного совещания для определения способов улучшения процесса в течение следующих 90 дней. Типичными улучшениями при применении FAST-подхода являются снижение затрат, длительности цикла и уровня ошибок, скажем, на 5 % за 3-месячный период.

Перепроектирование процесса (инжиниринг) – совершенствование и улучшение уже действующего процесса. Перепроектирование обычно применяется к тем процессам, которые достаточно успешно работают и в настоящий момент. В системах менеджмента качества перепроектирование бизнес-процессов осуществляется в рамках регулярных процедур аудитов и улучшений.

Реинжиниринг процесса – радикальный подход к улучшению бизнес-процессов, ориентированный на кардинальное перепроектирование «с нуля». Реинжиниринг направлен на максимальные улучшения и перепроектирование бизнес-процесса (как правило, создание нового бизнес-процесса), основываясь на последних достижениях в области автоматизации и информационных технологий. Цель данного подхода – сформировать идеальное решение и максимально приблизить процесс к идеалу.

Распространен и смешанный подход к построению методики улучшения бизнес-процессов, опирающийся на решения из разных методик.

Методика проведения инжиниринга и реинжиниринга включает в себя несколько основных этапов (рис. 9.3.2): построение модели «как есть», проведение анализа модели «как есть», построение модели «как надо», проведение анализа модели «как надо» и разработка плана перехода из состояния «как есть» в состояние «как надо».

Построенные модели-бизнес процессов «как есть» подвергают качественному (рис. 9.3.3) и количественному (рис. 9.3.4) анализу.

В качестве базовых критериев оценки модели бизнес-процессов «как есть» могут использоваться:

• время выполнения процесса в целом (в человеко-днях);

• степень автоматизации, измеряемая по количеству функций (количество автоматизированных функций / общее количество функций процесса);

• степень автоматизации, измеряемая по времени (суммарное время автоматизированных работ / суммарное время выполнения всех работ);

• суммарная стоимость процесса;

• количество полностью или частично дублирующих друг друга функций;

• количество функций, контролирующих выполнение процесса;

• отношение суммарного времени выполнения функций-интерфейсов взаимодействия с другими процессами к суммарному времени ожидания;

• среднее время выполнения функции;

• среднее время ожидания события, инициирующего выполнение функции (время «простоя»);

• периодичность выполнения функции (ежедневно, еженедельно, ежемесячно, ежегодно);

• трудоемкость выполнения функции в человеко-часах;

• стоимость функции (количество человеко-часов, умноженное на почасовую ставку оплаты труда исполнителя функции);

• отношение среднего времени ожидания к среднему времени выполнения;

• качество информационного обеспечения (бумажные документы, электронные файлы);

• возможность автоматизации (да/нет);

• степень автоматизации (суммарное время автоматизированных работ по выполнению функции/суммарное время всех работ по выполнению функции).

После проведения этапа анализа, на основании полученных выводов о модели «как есть» следует переход к построению модели «как надо».

Процессно-ориентированная компания совершенствует бизнес-процессы для преодоления их фрагментарности и для достижения существенных улучшений в ключевых показателях результативности – затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.

Построение модели «как надо» . Цель этапа моделирования бизнес-процесса «как надо» – оптимизировать процесс или разработать новый. Построение модели «как надо» может проводиться, например, в последовательности, описанной далее.

Модели процессов «как есть» оптимизируются путем проведения анализа:

• возможностей информационных систем как дополнительного производственного ресурса;

• мирового опыта оптимизации процессов в аналогичных отраслях (эталонные модели, использование лучших решений);

• потребностей разработчика регламента бизнес-процесса;

• нормативно-правовой базы предметной области.

При построении модели «как надо» могут быть использованы методы и принципы совершенствования моделей «как есть», представленные на рис. 9.3.5.

При построении модели бизнес-процессов «как надо» с использованием метода инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процесса возможны следующие решения:

объединение: многие задачи, которые раньше выполнялись по отдельности, теперь объединяются в одну, выполняемую одним специалистом, на которого возложена полная ответственность за выполнение работы;

сокращение уровней функциональной иерархии;

делегирование: в тех местах процесса, где сотрудники обычно обращались за ответом к руководству, теперь принимаются самостоятельные решения;

параллельность: вместо линейного исполнения операций, когда работы очередного этапа начинаются по завершении предыдущего, теперь некоторые этапы работы выполняются параллельно (одновременно), сокращая время между началом и окончанием выполнения процесса;

исключение неиспользуемых выходов процесса;

версии процесса: для некоторых процессов целесообразно иметь несколько версий;

контроль: точки контроля должны быть там, где ошибки несут существенные затраты;

создание нового улучшенного бизнес-процесса.

Состав сотрудников компании, с которыми необходимо согласовывать модели бизнес-процессов «как надо», определяется на стадии «Подготовка и утверждение методики ведения проекта».

В результате выстраивается модель организации деятельности по схеме «как надо», состоящая из взаимосвязанных типов моделей. Глубина проработки моделей зависит от целей проведения обследования и разработки регламентов.

Документирование модели процессов «как надо». На данном шаге формируются текстовые описания процессов в виде регламентов процессов, должностных инструкций, положений о структурных подразделениях и т. п.

Согласование и утверждение описания бизнес-процессов. Текстовые описания регламентов и моделей бизнес-процессов рассылаются в структурные подразделения, участвующие в исполнении бизнес-процесса. После согласования в подразделениях регламенты предоставляются руководству компании для утверждения. Утвержденные регламенты посредством издания приказа доводятся до сотрудников подразделений. Сотрудники компании учитывают утвержденные приказом регламенты при выполнении работ.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.