Идея № 45 Как выбирать оптимальный ассортимент для вашей фирмы?

Идея № 45

Как выбирать оптимальный ассортимент для вашей фирмы?

Выбор правильного ассортимента продуктов, предлагаемых компанией на рынок, — один из ключевых маркетинговых вопросов для любого топ-менеджера. Пока он не решен, заниматься другими проблемами менеджмента просто нет смысла. Но как правильно определиться с тем, что и для какой группы потребителей производить?

^{Рис. 45–1. Рациональная организация работы по формированию ассортимента продуктов фирмы}

Современный маркетинг предлагает для решения этой проблемы достаточно стройный алгоритм, который мы далее и обсудим (рис. 45–1). Отправной точкой для него является выбор целевой группы покупателей, т. е. той группы покупателей, для которых характерны следующие признаки:

1) они нуждаются в продуктах (товарах или услугах), которые наша компания способна производить, используя свои компетенции;

2) у них есть доходы, позволяющие приобретать те продукты, которые мы можем им предложить, и численность этой группы достаточно велика, чтобы обеспечить нашей компании объем продаж, достаточный для возмещения всех затрат и получения прибыли;

3) у нашей компании существует реальная возможность организовать продажи этой группе клиентов с затратами меньшими, чем мы можем здесь получить за наши продукты.

Поиск такой группы клиентов и ее изучение — постоянная забота службы маркетинга компании и привлекаемых к ее работе исследовательских фирм. Но допустим, что эта группа топ-менеджерам фирмы более или менее понятна и ясно, что с ней стоит работать. Теперь желательно понять, что, собственно, эти потребители хотят, за какую ценность они готовы отдать деньги.

Методы поиска ответа на этот вопрос достаточно развиты в современном маркетинге. Наверное, наиболее совершенным из них является декомбинационный (или, как его иногда называют, совместный) анализ (conjoint analysis), который позволяет понять, какие параметры товара интересуют покупателя, а какие не интересуют, за что он готов платить, а за что не готов платить, и более того — даже сколько готов платить. Декомбинационный (совместный) анализ предполагает, что продукт может быть представлен как набор определенных характеристик, причем сами потребители не всегда четко могут оценить важность для себя каждой из характеристик. Чтобы диагностировать реальную систему ценностей и преференции потребителей, процедуры декомбинационного анализа предлагают респондентам сделать очень простую вещь — проранжировать предлагаемые им различные варианты товаров или услуг по степени предпочтительности. Далее результаты таких сопоставлений обрабатываются специальными программами[15], что позволяет выявить систему ценностей потребителей, представить вид кривой спроса, оценить коэффициенты эластичности спроса по цене и тем самым понять — какая комбинация свойств может быть продана по какой цене. Определив с помощью декомбинационного (совместного) анализа или иных способов маркетинговых исследований преференции наших покупателей по характеристикам нашего товара, мы далее должны привлечь к работе экономистов и конструкторов.

Их задача — определить оптимальную комбинацию свойств продукта, издержек его производства и цены. Ведь задача маркетинга состоит не в том, чтобы сделать покупателя счастливым, предложив ему наиболее интересный для него вариант товара, да еще и по самой низкой цене. Задача маркетинга состоит в том, чтобы помочь компании заработать прибыль, осчастливив покупателя. Поэтому задача наших специалистов состоит в том, чтобы найти оптимальную комбинацию:

1) характеристик продукта;

2) издержек, порождаемых созданием товара с такими характеристиками;

3) цены, которую с большой вероятностью покупатель будет согласен уплатить за товар с такими характеристиками.

Речь идет о такой комбинации, при которой компания сможет добиться наивысшей прибыльности продаж данного продукта. Если эта задача «сходится» плохо, мы можем скорректировать либо свойства товара, либо целевую группу покупателей.

Если мы выбрали для нашей компании оптимальный вариант товара, сулящий, с одной стороны, интерес покупателя, а с другой стороны — хорошую прибыль, то дальше в работу должны включиться финансисты. Их задача — определить сумму инвестиций, необходимых для того, чтобы организовать производство и маркетинг нового продукта, и проверить возможность получения таких средств из доступных компании источников финансирования. Если такая сумма может быть привлечена, то дальше финансисты должны провести инвестиционный анализ: окупятся ли инвестиции в данный проект в приемлемый для компании срок, принесут ли ей желательную величину прибыльности и чистого финансового результата (NPV), а также — приемлем ли для компании данный проект по уровню риска инвестирования?

Если результаты такого анализа оказываются неудовлетворительными, то компания опять делает шаг назад и корректирует либо выбор целевой группы покупателей, либо комбинацию свойств товара, которую ранее сочли наилучшей ее специалисты. И так до тех пор, пока не будет найдено решение, приемлемое со всех точек зрения.

Плюс этого алгоритма действий в том, что он достаточно хорошо продуман и сочетает элементы маркетинга и финансового анализа. Но у него есть и существенные минусы:

1) большая длительность работы;

2) необходимость наличия высококвалифицированных специалистов;

3) дороговизна.

Поэтому такая организация работы с ассортиментом очень хороша для компаний, работающих на рынках с более или менее стабильными основными характеристиками продукции (продукты питания, парфюмерия, автомобильные масла, продукция производственно-технического назначения). Здесь можно достаточно хорошо понять уже сложившиеся предпочтения покупателей, их вкусы. И задача маркетинга здесь состоит в точной «подстройке» ассортимента компании под эти вкусы.

Но на многих рынках действовать в строгом соответствии с таким алгоритмом просто нереально. Это связано с ускорением смены вкусов покупателей, с «модизацией» рынков, когда смена ассортимента все чаще связана именно с модой, а не с изменением требований покупателей к основным функциональным характеристикам продуктов. На таких рынках время реакции компании на изменение ситуации становится ключевым фактором конкурентного успеха. И потому на таких рынках тратить так много времени на тщательный анализ и выбор ассортимента просто невозможно: пока мы завершим эту работу, наши конкуренты уже давно будут продавать на рынке свой новый товар, тот, что оказался самым успешным из всего предложенного на рынок в рамках метода проб и ошибок.

Поэтому альтернативой прекрасному алгоритму, описанному нами выше, сейчас все чаще становится метод, давно используемый японскими компаниями. Он предполагает постоянную разработку избыточного ассортимента новых видов продукции, выпуск маленьких пробных партий и их быстрое тестирование в продаже по тщательно выверенным методикам. В итоге «на конвейер» ставятся только те модификации продуктов, пробные партии которых продавались наилучшим образом.

Особенно полезно для компании, если к этому методу отбора перспективного ассортимента добавляется и определенный подход к формированию групп разработчиков новых товаров. Речь идет о том, что в последние годы многие американские компании потребительского рынка стали активно принимать на работу в отделы маркетинга людей с различным художественным образованием. Эти специалисты мало что понимают в бизнесе вообще и в маркетинге в частности, зато — в силу особенностей своего образования — обладают более творческим, менее «зашоренным» мышлением. А это дает им возможность находить такие варианты комбинаций свойств продуктов, которые вряд ли пришли бы в голову другим сотрудникам фирмы[16].

Впрочем, можно пойти и другим, более разумным путем: провести специальные тренинги для ваших сотрудников, чтобы развить их творческие способности, а главное — снять опасение, что новые маркетинговые идеи будут осмеяны. Между тем чем больше таких идей вы получите от сотрудников, тем больше, очевидно, шанс, что среди них найдется разумная. Тем более что в маркетинге успех может принести новое свойство любого рода, в том числе и название, и упаковка.

Для примера можно привести историю фирмы под названием «Северная компания», которая вывела на рынок марку красной икры «Шестисотая». На идею новой марки руководителей фирмы натолкнула возможность использовать новую тару — стеклянные банки объемом 600 мл, производимые небольшой германской компанией. В 1992 году «Северная компания» одной из первых стала фасовать икру, добытую на своих дальневосточных заводах, в стеклянные банки. Стеклянная тара сразу сыграла свою роль: продукция компании с первого же дня появления на рынке отличалась от продукции конкурентов — по крайней мере внешне. Но в 1995 году икру в стеклянных банках стали поставлять на московский рынок сразу несколько конкурирующих компаний. Чтобы сохранить индивидуальность своей упаковки, «Северная компания» начала фасовать икру в банки «твист-офф» с вакуумной укупоркой. Но через полгода конкуренты переняли и эту находку компании. Один из германских стекольных заводов предложил компании использовать 600-граммовые банки. В «Северной компании» эти банки сразу окрестили «шестисотыми». И руководство фирмы решило сделать из этого слова марку. После первых же дней розничных продаж начался бум, которого в «Северной компании» не ожидали. Сейчас в «стеклянном» ассортименте «Северной компании» «Шестисотая» занимает уже 30 %. И доля этой торговой марки продолжает расти.

Какой источник идей и вариант организации работы вы, как топ-менеджер, выберете для своей компании, решать вам. В идеале в такой работе желательно сочетать креативный инновационный подход к выработке ассортимента и детальный анализ вкусов и преференций покупателей, чтобы точнее вкладывать деньги и снизить риск их потери при выводе на рынок нового товара.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.