Идея № 21 Затратный и маркетинговый подходы к управлению бизнесом

Идея № 21

Затратный и маркетинговый подходы к управлению бизнесом

В тех фирмах, где руководство не сделало четкого выбора между двумя альтернативными подходами к ведению бизнеса и ценообразованию (см. рис. 21–1): продуктово-затратным и ценностным, выбор маркетинговых решений часто сопровождается конфликтами между финансистами и маркетологами.

^{Рис. 21–1. Два способа организации бизнеса и формирования цен}

Первый подход исторически привычен: его корни уходят в «домаркетинговую эпоху». Он до сих пор встречается даже в самых развитых странах (достаточно вспомнить ситуацию в известном фильме с Д. де Вито «Чужие деньги», где владелец фирмы отказывается обсуждать тему роста стоимости бизнеса, героически защищая дальнейшее функционирование убыточного завода по производству проволоки и кабеля). Остатки этой логики управления преодолеть до сих пор крайне сложно, и, соответственно, ценностной подход внедряется очень медленно. Обсуждая как-то эту проблему с менеджерами одного из российских авиационных конструкторских бюро, я услышал, что в их КБ ценностной подход вообще невозможен. На вопрос, почему же так, один из менеджеров с улыбкой объяснил: «Так ведь если его внедрить, это будет означать, что у нас начальник отдела маркетинга должен объяснять главному конструктору КБ, какие самолеты тот должен проектировать! А этого не может быть, потому что не может быть никогда!»

Эта аргументация была для меня вполне понятна — действительно, во многих фирмах с долгой историей производства позиция начальника отдела маркетинга совершенно несопоставима с позицией главного конструктора, главного инженера или технолога — людей, априори более приближенных к директору и занимающихся делами такими понятными (в отличие от «туманного» маркетинга). Именно поэтому в одной из российских фирм, обследование которой мы проводили, на вопрос: «А почему у вас отдел маркетинга подчинен главному конструктору?», мы получили замечательный ответ: «А он это спроектировал, он и должен знать — кому это нужно…»

Из продуктового подхода к бизнесу логично вытекает и затратный метод ценообразования. Этот метод формирования цен исторически самый старый и самый, на первый взгляд, надежный. Ведь в основе его лежит такая реальная категория, как издержки фирмы на производство и сбыт товара, издержки, подтвержденные документами бухгалтерии (как на одном из моих семинаров сформулировала слушательница-бухгалтер: «Издержки — это реальность, данная нам в отчетности»). Более того, в определенной мере авторитет этого подхода поддерживается само?й экономической теорией: когда она рассматривает ценообразование с позиций необходимости для фирмы получить нормальный доход на все свои затраченные ресурсы, полностью и правильно распределенные между продуктами.

На самом деле продуктово-затратный подход обладает двумя принципиально неустранимыми дефектами:

1) товар, который вы научились так успешно производить и продавать вчера, вовсе не обязательно будет востребован завтра (производство свеч было неплохим бизнесом в XIX веке, но пришел Эдисон, основал «General Electric», и сегодня мало кто из инвесторов заинтересуется свечным бизнесом. Хотя выручка от продаж свечей в США превышает 1 млрд долларов в год, но она в 150 раз меньше годовой выручки «General Electric», и инвестору куда интереснее быть совладельцем настолько большего бизнеса);

2) во многих случаях величину удельных затрат на единицу продукции, которая, собственно, и должна быть основой цены при этом подходе, невозможно определить до того, как цена будет установлена. Причина этого проста (см. идею 65) — цена определяет возможный объем производства, а он прямо влияет на уровень издержек. Основой этого является эффект масштаба, в силу которого при росте объемов производства на единицу продукции приходится все меньшая величина постоянных издержек и соответственно снижается общая величина себестоимости продукции. Поэтому меньшая цена способна — через генерацию большего объема продаж и соответственно большего объема производства — привести к более низкой себестоимости (на этом, кстати, основана одна из наиболее агрессивных маркетинговых стратегий — прорыв в рынок с помощью создания кривой обучения — см. идею 69).

Куда более рационален иной — маркетинговый (ценностной) — способ ведения бизнеса и установления цен. Он предполагает, что:

1) менеджмент фирмы постоянно отслеживает изменения в запросах и пожеланиях платежеспособных потребителей и формирует ассортимент товаров и услуг исходя из того, что способно приносить прибыль в будущем;

2) через управление ценами достигается нужная величина продаж и соответствующая ей величина средних затрат, что в итоге выводит фирму на желаемый уровень прибыльности операций.

Конечно, отказ от продуктово-затратного подхода к бизнесу и ценообразованию дается менеджерам фирмы нелегко, поскольку реально он требует определения их позиции по вопросу о цене даже до начала инвестирования в производство новой продукции. Это особенно непривычно для производственных предприятий с долгой историей, где двигателем развития всегда было изделие как таковое. Но даже там, при достаточной воле топ-менеджеров, переход к новой (маркетинговой) логике менеджмента возможен. Примером такого рода является история создания автомобиля «Ford-Mustang» (см. мемуары Ли Якокки «Карьера менеджера»[10]), но нетрудно найти аналогичные решения и в современном бизнесе. Строго говоря, возможность и успешность маркетингово-ценностного подхода доказывается всей историей компаний «IKEA», «Victoria’s Secret», «Дикая Орхидея» и т. д.

Например, описывая модель бизнеса «IKEA», его основатель и владелец IKEA Ингвар Кампрад заявил: он считает, что все решают цены и менеджеры: «Мы можем пойти и по другому пути — от цены, которую хотели бы установить на какой-то товар. И тогда наши технологи изучают, как его изготовить и из каких материалов, чтобы товар выдержал все тесты на качество». Объясняя же, как «IKEA» опредедяет приемлемую цену реализации, г-н Кампрад сказал следующее: «Начинаем с квартиры: подсчитываем, сколько обычная семья со средними доходами платит за аренду; смотрим, какая мебель нужна для обстановки квартиры; вычисляем, по какой цене люди будут готовы купить эти товары, чтобы при этом еще и оплачивать расходы на содержание своего жилища»[11].

Самое сложное в этой логике — «вместить издержки» в ту цену, которую покупатель готов заплатить за созданную вашей фирмой для него ценность. Но и эта задача решаема при достаточной жесткости менеджеров и хорошей организации управленческого учета. Поразительный пример тому — достижение руководителя компании «Nissan Motors» К. Госна, который для спасения ее от банкротства (долги «Nissan» превышали 15 млрд долл.) сумел добиться 30-процентного снижения себестоимости автомобилей. Только так он смог достичь того, чтобы автомобили этой фирмы могли продаваться по прежним ценам (адекватным их ценности и ценам конкурентов), но с прибылью.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.