Примеры из практики компаний-участников премии HR-бренд 2009
Примеры из практики компаний-участников премии HR-бренд 2009
I-FREE
• Финалист Премии HR-БРЕНД 2009
ПРОЕКТ: «i-Free Шторм»
Предпосылки для запуска проекта. Кризис затронул компанию неожиданно, поскольку изначально прогнозировали, что он гораздо меньше повлияет на рынок телекоммуникаций. Ситуация изменилась очень быстро, и, чтобы удержать позиции компании на рынке, необходимо было консолидировать все силы, одновременно сокращая расходы, и при этом сохранить ценности компании и команду.
Краткий анализ показал следующие тенденции в настроении персонала:
• Негативные тенденции: неуверенность в завтрашнем дне и рабочем месте, общее разочарование, конфликты, нехватка информации, которая порождала фрустрацию и слухи.
• Позитивные тенденции: ощущение важности момента, азарт, желание работать, общность в одинаково трудной для всех ситуации, сильная зависимость от компании, желание «стать незаменимым», чтобы не бояться за свое рабочее место.
Цели и задачи проекта. В связи с мировым финансовым кризисом необходимо было сохранить эффективность рабочего коллектива, мотивацию и лояльность персонала в условиях жесткой экономии затрат. Для этого было необходимо:
• Провести быструю, но объективную оценку персонала – выделить ключевых сотрудников, а также «группу риска» на случай сокращений.
• Предоставить сотрудникам и сервисным подразделениям обратную связь от заказчиков и директоров.
• Улучшить взаимодействие подразделений-заказчиков с сервисными подразделениями.
• Обеспечить сотрудников необходимой информацией о состоянии дел в компании и на рынке.
• Сформировать у сотрудников конструктивное отношение к ситуации. Не дать страхам и опасениям повлиять на эффективность работы.
Какие были выбраны инструменты. Основная сложность ситуации состояла в том, что меры необходимо было принимать быстро, и в условиях жесткой экономии средств. Поэтому было принято решение действовать в следующих направлениях:
1. Информация – повышение информированности сотрудников о состоянии дел в компании и на рынке в целом.
2. Аналитика, обратная связь и контроль – результаты работы отдела, мотивация на работу, критичные точки для компании в данный момент.
В зависимости от этих показателей совместно с руководителем принимались конкретные меры по улучшению ситуации в том или ином отделе. Кроме того, необходимо было ужесточить контроль затрат и эффективности рабочего времени сотрудников.
Для реализации этих задач были выбраны следующие инструменты:
• Фришки – внутренняя виртуальная валюта компании. Сотрудники начисляют ее друг другу в ежемесячных отчетах, HR – за участие в корпоративных мероприятиях и социальной жизни компании. В условиях экономии количество сувениров, предлагаемых на фришки, резко сократилось, но благодаря партнерским отношениям компании в условиях кризиса на фришки можно было получить билеты в кино и скидки в ресторанах.
• Обучение, тренинги.
• Внутренний семинар по Java: регулярные (1 раз в месяц) встречи ведущих разработчиков компании с целью обмена знаниями, инициируемые и организуемые HR-отделом.
• Внутренний тренинг по тайм-менеджменту, который по заказу подразделений создавался и проводился силами HR-отдела.
• Изменение дизайна и содержания интранет-портала; регулярные выпуски интранет-газеты.
Этапы. Практически все проведенные мероприятия не потребовали специальных финансовых затрат, не считая человеческих и временных ресурсов.
• Программа началась с анонимного экспресс-опроса мотивации, настроения и ощущаемой загруженности персонала, результаты которого обсудили в интранет-газете, а также с руководителями наиболее «негативных» подразделений.
• Аудит сотрудников – оценка руководителем каждого сотрудника в отделе и его ближайших перспектив.
• Редизайн корпоративного, «штормового» портала – с новым дизайном, индексами, баллами шторма и флажком-индикатором.
• Проведен ряд опросов по оценке взаимодействия подразделений-заказчиков и сервисных подразделений. Обратную связь получал каждый сотрудник сервисного подразделения, а консолидированные отчеты – руководители подразделений и директора. По результатам опросов были проведены некоторые кадровые перестановки, позволившие улучшить эффективность работы компании. Директора и руководители подразделений, совместно с HR-отделом приняли меры по улучшению взаимодействия подразделений.
Результаты
1. Аудит сотрудников и опросы взаимодействия выявили 25 % ключевых сотрудников, ни один из них не покинул компанию.
2. Несмотря на то что состав сервисных подразделений с начала 2009 года уменьшился примерно на 13 % (новых сотрудников почти не набирали), выручка за первые три квартала 2009 года выросла на 20 % по сравнению с аналогичными показателями 2008 года.
3. Повторный опрос мотивации и настроения сотрудников отметил улучшение настроения сотрудников, а также повышение их мотивации.
НЕОПРИНТ
• Победитель Премии HR-БРЕНД 2009 – Бронза в номинации «Северная столица»
ПРОЕКТ: «Времена года „Неопринт“»
Предпосылки для запуска проекта. В связи с мировым финансовым кризисом полиграфический рынок России и мира в целом претерпел значительные изменения. Существующие и потенциальные клиенты сократили выпуск своей продукции, бюджеты на полиграфию. Большинство мелких и средних типографий закрылось, крупные – сократили персонал.
В связи с этим руководство компании решило направить все ресурсы на укрепление своих позиций на рынке, воспользовавшись неблагоприятной ситуацией у конкурентов. Целью работы всех подразделений стало увеличение прибыли компании при экономии бюджета.
Цели и задачи проекта
• Набор профессионалов в области продаж.
• Мотивация уже работающих менеджеров по продажам.
• Повышение лояльности всех сотрудников к компании.
• Усиление HR-бренда «Неопринт» в глазах потенциальных сотрудников.
Какие были выбраны инструменты
Подбор персонала:
• работа со специализированными сайтами, изданиями: размещение рекламных модулей, баннеров, информации о вакансиях;
• система рекомендаций внутри компании;
• активное использование сайтов социальных сетей;
• акцент на качестве найма: ошибки при подборе сотрудника – серьезные затраты ресурсов компании;
• индивидуальный подход к подбору менеджеров: индивидуальные условия по оплате (соотношение фиксированной и переменной части дохода менеджера по продажам), по характеру работы (активные продажи или сопровождение клиентов), по графику работы (из-за удаленности офиса и производства компании индивидуальный подход к началу/ окончанию рабочего дня);
• изменение раздела «Карьера» корпоративного сайта: отдельно выделен раздел «Менеджерам по продажам», в котором определена позиция сотрудников отдела продаж в компании, опубликованы материалы на интересные менеджерам темы (работа на выставках, профильное обучение);
• программа стажировок и презентаций-приглашений для студентов с участием ведущих специалистов компании;
• информирование сотрудников компании: ежеквартальный выпуск корпоративного информационного издания, ежемесячные собрания сотрудников с участием генерального директора: руководство компании открыто говорит о существующей ситуации в полиграфии и политике компании в 2009 году.
Формирование новой команды менеджеров:
• вводное обучение новых менеджеров по продажам;
• тренинг комплексных продаж для единого понимания стратегии продаж в компании;
• выездной 3-дневный тренинг ведения переговоров: тактика продаж, отработка конкретных навыков, формирование команды;
• тренинг тактического управления для руководителей среднего звена;
• тренинг командообразования;
• тренинг эффективной телефонной коммуникации для сотрудников административного отдела.
10-летие компании:
• нематериальный конкурс: программа «Миллион»;
• материальный конкурс: на лучшую этикетку. Приз – поездка на выставку в Сочи;
• празднование десятилетия компании: корпоративный выезд всех сотрудников на 2 дня в Пушкинские горы.
Укрепление HR-бренда:
• оценка персонала отдела продаж на соответствие стратегическим целям компании;
• организационная диагностика для выяснения внутреннего потенциала компании;
• разработка «Книги продаж»: корпоративная методичка, описывающая и стандартизирующая сложные этапы работы с клиентом;
• тренинг управления проектами для сотрудников отдела продаж;
• программа работы с молодыми специалистами/студентами как работа на перспективу будущего года;
• проведение спортивных мероприятий для укрепления бренда и HR-бренда компании.
Результаты
• Увеличение отдела продаж на 100 %.
• Сокращение срока обучения новых менеджеров с 1 месяца до 1 недели.
• Снижение процента текучести менеджеров по продажам: с 10 % (2008 год) до 3 % (2009 год).
• Снижение процента текучести персонала с 15 % (2008 год) до 5 % (2009 год).
• Увеличение количества подходящих резюме на 180 %.
• Сокращение срока заполнения «сложных» вакансий до 2–3 недель.
• Сокращение расходов на закрытие вакансий: в среднем на 72 %.
• Принято 115 сотрудников на постоянной и временной основе.
• Увеличение оборота компании на 30 %.
ОАО «ЮНИМИЛК»
• Номинант Премии HR-БРЕНД 2009
ПРОЕКТ: «Управление стоимостью человеческого ресурса компании»
Предпосылки для запуска проекта. В сентябре 2008 года аналитики компании положительно отреагировали на «слухи» о начале мирового финансового кризиса, перед менеджерами компании встала задача определения стратегии и тактики компании в новых макроэкономических условиях. Компания в сложные кризисные времена автоматически получила преимущества желательного работодателя, являясь лидером в FMSG-секторе экономики, а значит гарантом стабильной трудовой занятости. Но для реализации принципа «сокращение расходов, повышение эффективности, минимизация рисков», очевидно, требовались непопулярные меры по оптимизации численности и расходов на персонал. Необходимы были прозрачные правила экономической целесообразности, чтобы сотрудники стали соратниками этого процесса.
Цели и задачи проекта. В условиях глобального финансового кризиса повышение прибыльности компании за счет формирования оптимальной численности сотрудников и адекватной стоимости человеческого ресурса компании без потери лояльности сотрудников при безусловном соблюдении социального законодательства.
Какие были выбраны инструменты. Стратегия решения проблемы заключается в определении места «стоимости» человеческого ресурса компании в финансовой модели компании для обеспечения заданной доходности компании, т. е. сколько зарабатываем – от этого тратим. Для регулирования численности работает правило эффективности труда, есть объемы переработки – есть сотрудники операционного блока, каждый новый сотрудник коммерческого блока должен продавать не меньше, чем существующие сотрудники.
Результаты
• Численность персонала к февралю 2009 года сократилась на 2500 человек при соблюдении социальных гарантий, без судебных решений.
• Стоимость персонала, относимого к постоянным расходам компании, к марту 2009 года сократилась на 20 % по сравнению с августом 2008 года. Эта задача была решена путем оптимизации бизнес-процессов, управленческих структур и избыточной численности персонала.
• Оклады действующих сотрудников не уменьшались, а наоборот, из-за эффективного применения систем мотивации средний доход сотрудников вырос.
• Даже в кризисный год компания нашла возможность в рамках антикризисных мер частично повысить оклады сотрудникам производственного блока. В августе 2009 года компания провела повышение заработных плат на 2 %.
ИНВЕСТИЦИОННЫЙ БАНК «КИТ ФИНАНС»
• Финалист Премии HR-БРЕНД 2009
ПРОЕКТ: «Будет радостно!»
Предпосылки для запуска проекта. Осенью 2008 года «КИТ Финанс» пережил сложный период в связи с мировым финансовым кризисом и стал одним из первых российских банков, который был продан консорциуму инвесторов. Ситуация была непростой как для сотрудников банка, так и для руководства, которому пришлось применять непопулярные меры и сокращать численность персонала. В тот момент непонятно было и будущее банка. К весне ситуация стабилизировалась, банк сохранил лицо и клиентов, был поддержан государством и разрабатывал бизнес-план нового этапа. В связи с этим было решено поддержать моральный дух коллектива, взбодрить и порадовать сотрудников и клиентов. Организовать традиционное корпоративное мероприятие и подарки клиентам было проблематично, так как экономили бюджет. В таких исходных условиях ко дню рождения банка была разработана креативная концепция мероприятия «Будет радостно!».
Цели и задачи проекта
• Продвижение имиджа банка как социально ответственного.
• Отпраздновать традиционный праздник – день рождения компании.
• Укрепить лояльность и повысить позитивность сотрудников.
• Поздравить и удивить клиентов.
Какие были выбраны инструменты. Необходимо было провести яркие праздничные мероприятия, которые запомнятся и отразят индивидуальность и клиентооринтированность банка, и постараться сделать это максимально бюджетно.
В рамках этих требований нужна была концепция, сочетающая как элементы вовлеченности персонала, так и элементы коммуникации с существующими и потенциальными клиентами. Такая коммуникация позволила бы помочь противостоять парализующему ощущению неопределенности, дезориентации сотрудников и клиентов, разрастанию центробежных настроений и неуверенности в будущем банка. Мероприятие не должно было выглядеть как промо-акция или развлекательное мероприятие – это не соответствовало имиджу и ценностям банка. Важно было действительно дарить радость и делать что-то полезное для города и жителей. Причем активно вовлечь в процесс подготовки и реализации всех сотрудников во всех офисах банка, позволить им самим проявить творчество и ответственность, наградив потом по результатам лучшую идею праздника.
Мероприятие для сотрудников позиционировалось как конкурс на самую яркую и творческую идею реализации праздника для окружающих. Победитель получал ценный приз на оборудование офиса или проведение командообразующего мероприятия. По итогам проведения мероприятия оказалось, что выбрать лучшую идею не представляется возможной, так как все они были оригинальными и хорошо реализованными. Сотрудники настолько близко восприняли идею дарить радость и улыбки, что креативность идей и итоги проведенных праздников поразили руководство. Было принято решение наградить все офисы хорошей кофе-машиной, брендированным набором кружек и килограммом отборного кофе.
• Обо всех ярких и оригинальных способах проведения праздника были публикованы подробные материалы во внутренних СМИ. Сотрудники во время проведения мероприятия в атмосфере праздника могли пообщаться с горожанами и получили массу положительных откликов, тем самым подтвердив для себя ценность бренда «КИТ Финанс» и почувствовав себя его частью.
• В ярких и мотивирующих корпоративных рассылках, в которых всех приглашали присоединиться к мероприятию, рассказывалось о том, как шла подготовка в каждом городе и какие идеи обсуждались, описывалось, как прошло мероприятие и какие отклики поступили.
• На корпоративном портале «КИТ Интранет» была сделана отдельная страница, посвященная мероприятию, на которой размещались все детали акции в каждом городе. По итогам акции была подготовлена подробная презентация.
• На «КИТ Форум» шло оживленное обсуждение мероприятий и идей, выдвигались новые предложения.
• В корпоративном журнале было размещено несколько публикаций с отзывами участников праздника, а также подробный фотоотчет с каждого мероприятия.
• Организационная группа акции всегда была на связи со всеми региональными подразделениями банка и активно консультировала и помогала всем сотрудникам провести праздник оригинально и качественно, выбрать лучшую идею и решить вопросы оплаты и документооборота.
• В каждом городе проводилась активная работа со СМИ. Их приглашали принять участие в мероприятии, готовили для них пресс-релизы, которые рассылали по всем СМИ.
• На внешнем сайте банка была размещена информация о новом формате проведения дня рождения компании. Были описаны подробности ярких праздников и представлены фотографии.
Этапы. Развивая социальную деятельность, банк в 2009 году по-новому подошел к празднованию своего дня рождения – сотрудники решили не ждать подарков, а отпраздновать его, подарив радость окружающим людям. Поэтому июнь был объявляем месяцем добрых дел под девизом «Будет радостно!». Мероприятие отличалось не только широким географическим охватом (45 городов) и большой целевой аудиторией, оно было проведено с уникально маленьким бюджетом – всего 450 тысяч рублей на проведение мероприятий и еще 400 тысяч рублей на награждение всех принявших участие офисов.
Сотрудники творчески и с большим энтузиазмом подошли к участию в данном проекте и предложили массу замечательных добрых идей.
Результаты
• Сотрудники не остались без традиционного праздника, были выключены из негативной атмосферы сложного финансового положения банка, смогли почувствовать себя людьми, дарящими добро и помогающими собственным городам. При существенном сокращении бюджета удалось дополнительно вовлечь в мероприятия существующих и потенциальных клиентов банка. При этом был получен существенный PR-отклик.
• В кризисной ситуации, которую пережил банк, руководство понимало необходимость пройти через болезненный период, не получив в итоге дезорганизованную компанию и демотивированный персонал. Проект «Будет радостно!» стал своего рода «антикризисным» посланием банка сотрудникам, клиентам и общественности.
• Данный проект помог не просто успокоить сотрудников, но и закрепить корпоративные ценности, увеличить позитивный настрой и сплотить коллектив.
• Именно в это время было создано ядро новой организационной культуры банка.
• Креативный подход к празднованию корпоративного дня рождения позволил вовлечь клиентов и жителей городов. Месяц добрых дел принес много веселых мероприятий горожанам и позволил решать наболевшие социальные проблемы, оказать реальную помощь городам.
• Воспринимая банк как формализованную и строгую организацию, тем более пережившую кризис, клиенты и общественность были приятно удивлены яркими мероприятиями и позитивным настроем сотрудников.
• В СМИ всех городов, где проходили мероприятия «КИТ Финанс» «Будет радостно!», вышло более 30 публикаций.
• Данное мероприятие способствовало укреплению позиций банка на финансовом рынке. После периода негативных информационных сообщений о банке доброе социальноориентированное мероприятие позволило не только укрепить положительный имидж банка, но и решить бизнес-задачи: отток клиентов уменьшился, обращений в банк стало больше, количество позитивных откликов о банке увеличилось.
• Был достигнут баланс между необходимостью сократить издержки и мотивировать персонал в сложной ситуации, удержать клиентов и укрепить имидж компании.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.