5.3. Кадровые службы как агенты лояльности

5.3. Кадровые службы как агенты лояльности

Анализировать роль кадровых агентств в деле формирования и поддержания лояльности в регионе – дело неблагодарное. Вообще, анализ – это трудно, но очень интересно. Как водится, все новинки, в том числе и разработки в области управления персоналом, в первую очередь появляются в столице, а потом плавно с большими искажениями перемещаются в российские регионы.

Кадровые службы нельзя считать прямыми агентами социализации сотрудника. Но тем не менее они все-таки вносят свою лепту в дело формирования и поддержания лояльности.

Я предлагаю вашему вниманию свой анализ деятельности кадровых служб и центров трудоустройства.

Поводом к анализу послужил один эпизод. Устраиваясь на работу после окончания университета, я случайно подслушала разговор соискательницы и психолога центра трудоустройства.

Соискательница, очень нервничая, задала самый наболевший вопрос:

– А все-таки, какой нужно быть, чтобы сразу понравиться работодателю? Опыта у меня нет, три дня назад защитила диплом.

– Все понятно, девушка. И поверьте, руководитель не будет требовать от вас опыта и практических знаний. Здесь важна лояльность. Покажите работодателю, что вы заинтересованы в работе, объясните, почему хотите устроиться именно в эту фирму. Продемонстрируйте свое уважение и самоуважение тоже. Не лгите, не пытайтесь выглядеть всезнайкой. Если вы обратились в маленькую фирму, не называйте ее концерном «российского масштаба».

Вообще существующие центры трудоустройства занимаются вопросами трудоустройства и проведением тренингов, психологических тестирований. Практически каждый центр сталкивается с такой проблемой: человек не может устроиться на работу, потому как внешне не выглядит лояльным. Вроде бы все нормально: образование как надо, квалификация достаточно высокая, но… Что-то не срабатывает…

Люди с отсутствием внешних признаков лояльности как бы отпугивают от себя потенциальных работодателей. Задача для специалиста кадрового агентства проникнуть вглубь проблемы, выяснить, в чем причина беды, и помочь личности с ней справиться. И службы трудоустройства берутся за решение!

Отчасти деятельная позиция подобных заведений объясняется не гуманностью специалистов, а их стремлением выжить при высокой конкуренции в этой области.

Кадровый консалтинг – сложный бизнес. Чтобы выжить в трудных условиях, агентству нужно либо иметь богатых спонсоров, либо поднять цены прайс-листа для соискателей. Важно, чтобы дело продолжалось, иначе легко остаться в памяти народной, исчезнуть де-факто.

Чтобы обеспечить постоянный приток клиентуры, службы трудоустройства предлагают что-то свое, оригинальное и свежее… А что можно сделать, если у конкурента через дорогу тоже есть психолог?

Государственным центрам по трудоустройству проще. Они будут существовать независимо от курса доллара и цвета политической элиты. Но можно не счесть работу государственных служб занятости результативной. Психологи у них классные, а рабочие места – тихий ужас… Подмечено: на тестирование и беседу с психологом соискатель идет в муниципальный центр занятости, а за направлением идет в частную контору.

Частные кадровые службы обречены на драку за клиента. Отыгрываются при проведении тренингов, стараясь извернуться как можно гибче. Тренинг по секретам успешного трудоустройства должен быть:

1) относительно дешевым;

2) информационно-насыщенным.

Смысловая нагрузка и содержание не должны дублировать тренинг у соседей.

Любимая тема кадровых агентств – позитивный имидж кандидата при устройстве на работу (деловая одежда, речь, голос, духи, прическа и т. д.). В первой главе нашей книги мы касались вопроса делового стиля как внешнего проявления лояльности. Весь вопрос в том, куда человек устраивается на работу: если объект его притязаний – банк, то имидж должен излучать спокойствие, уверенность (простите, любой имидж – уверенный), стабильность и не шокировать яркими красками.

Если же соискатель приходит устраиваться на работу в молодежный журнал, то строгий английский костюм вызовет ряд подозрений, поскольку творческий тип мышления и полет креатива больше отражаются в продуманной небрежности, чем в нарочитой деловитости.

Вывод: лояльность фиксируется через идентификацию!

На подобных тренингах, если они носят реальный, а не декоративный, имиджеобразующий характер для кадрового центра, вскрываются и разрешаются проблемы внешней лояльности. После удачной терапии соискатель может сравнительно легко найти себе место под солнцем, в меру демонстрируя свою лояльность.

Кроме специализированных кадровых центров существуют еще и учебные центры, нуждающиеся в постоянном обновлении персонала. Итак, личность проходит обучение в учебном центре по какой-либо модной профессии (специализации «менеджмент и бухгалтерия», «дизайн»), за ней наблюдают преподаватели центра. Среди последних можно разглядеть плохо замаскированных акционеров фирмы, заинтересованных в новых лояльных сотрудниках.

Если клиент за время обучения произвел весьма приятное впечатление на плохо замаскированного акционера с контрольным (или достаточным, чтобы открывать рот на совещаниях) пакетом акций, то он проходит формальное психологическое тестирование и остается в фирме. Это довольно-таки гибкая схема формирования и поддержания лояльности, неплохо работающая в современных условиях. За время прохождения обучения у слушателя курса по модной специальности вряд ли получиться обеспечить себя необходимыми знаниями для успешной профессиональной деятельности. А вот понравиться акционерам – вполне. Если клиент вытащил счастливый билет, то у него появляется неплохая возможность освоить новое дело на практике.

Есть конечно и отрицательные моменты. Проекты подобных учебных заведений дублируют друг друга, инструкции некоторых фирм отличаются формализмом. Очень много написано про то, «как нужно» управлять персоналом. Но если присмотреться, то в каждой статье одно и тоже. Не все так плохо, не стоит сгущать краски. В лучшем положении оказываются те, кто сочетает достижения науки с практической деятельностью.

Примерно (с некоторыми коррективами) по такой схеме работают многие учебные центры. И это достаточно неплохая схема приобретения лояльных сотрудников, она эффективно работает, иногда с применением научных технологий в области социологии труда.

Другими агентами лояльности являются центры, специализирующиеся на проведении тренингов и выпусках учебных дисков по проблемам менеджмента и маркетинга для предпринимателей.

Так проблему лояльности персонала косвенно затрагивают тренинги по темам «Управление персоналом», «Мотивация персонала», «Эффективный лидер», «Эффективная конкуренция».

Несомненные плюсы такого обучения:

1) оно проходит без отрыва от производства (или с минимальным отрывом);

2) занятия ведут настоящие профессионалы, имеющие практический опыт управления;

3) разработчики-методисты отличаются профильным образованием.

Если вы руководитель, для вас будут актуальны проблемы лидерства и ситуационного руководства, статусные, межличностные отношения с работниками, изучение проблемы мотивации персонала.

Если вы менеджер по персоналу, то пожелаете рассмотреть системы оценки персонала, методы по оптимизации производственного персонала, технику проведения, линии исследований (опрос, анкетирования), составление психологических тестов, технологию обработки результатов психологического тестирования и т. д.

Для рядового служащего самыми актуальными проблемами окажутся:

1) убеждение руководителя в своей лояльности;

2) укрепление своих позиций в коллективе;

3) дальнейшее повышение своего статуса;

4) закрепление достигнутых рубежей в финансовом эквиваленте.

Эта схема актуальна не только для честного исполнителя (типаж рассмотрен в первой главе – О.О.), но и для творческой личности, более проблемной с точки зрения лояльности.

А теперь вашему вниманию предлагается практическая часть нашей книги. Мы подробно рассмотрели различные факторы, так или иначе влияющие на лояльность персонала. Теперь пришло время познакомиться с практическим инструментарием.

Наши теоретические знания не должны лежать мертвым грузом – они должны работать, программируя нас на успех.

Честно говоря, венцом своей работы я считаю не собственные теоретические разработки, а комплекс практических мер, направленных на изучение феномена лояльности персонала непосредственно на месте. При написании данной книги я поставила для себя цель: заинтересовать менеджеров высшего и среднего звеньев научными разработками. Самое главное для любого автора – привить интерес читателю к предмету. Если повезет, то тогда читатель самостоятельно пойдет дальше.

Насколько необходимо проводить мини-исследование на предприятии? Думаю, что никто лучше руководителя фирмы не ответит на этот вопрос. Если хозяина фирмы интересуют проблема лояльности, межличностные отношения в коллективе, то сама постановка вопроса мне кажется излишней.

В самой работе я позволила себе навязать вам свои вкусы.

Дело в том, что меня очень интересовали 2 проблемы:

1) проблема лояльности персонала через мотивацию последнего;

2) проблема возможной дискриминации персонала на производстве.

Конечно, можно проводить и любые другие исследования по аналогии с заявленными мной проблемами, а также и те исследования, которые интересуют вас.

Для начала я считаю своим долгом познакомить вас с техникой социологического исследования в простой и доступной форме.

Перед началом исследования я более конкретно определила свою задачу.

Моя первая проблема увязывала воедино проблему лояльности и мотивацию. Это рабочая гипотеза. Чтобы повысить степень лояльности персонала, необходимо уделять больше внимания мотивации сотрудников. Основной мотиватор – деньги.

Моя вторая проблема касалась проблемы дискриминации сотрудников по разным признакам: возрасту, полу, образованию и т. д. Это негативное явление широко распространено в нашей стране, как, впрочем, и за рубежом. В США до сих пор подвергаются дискриминации афроамериканцы, им меньше платят за больший объем работы. Так, показанные на территории РФ фильмы, повествующие о нормальном отношении к чернокожим, – это не более чем государственный заказ.

Вернемся к нашей реальности. Проблема дискриминации работника проявляется на всех уровнях: от торговой точки до органов государственной власти. Практически все работники и работодатели считают ее позорным явлением. Но… Подчиненные с ней мирятся, чтобы не пополнить рядов безработных, а начальство предпочитает использовать господствующее в обществе стереотипы. Зачем что-либо менять, когда все существующее правила игры так удобны?

Проблема представляет собой интерес для всех, кто связывает свою профессиональную деятельность с изучением нашей заявленной темы, приобретающей в последнее время все больший морально-этический оттенок в СМИ.

Давайте посмотрим, что происходит: работника призывают к лояльности, но при этом он подвергается дискриминации. Манипулятивное воздействие руководителя со временем усиливается, но сотрудник согласно неписаному кодексу чести обязан по-прежнему оставаться лояльным. Это является аморальной игрой в одни ворота.

Чтобы в недалеком будущем если не ликвидировать (это просто невозможно, будем реалистами), то хотя бы несколько сгладить проблему дискриминации на производстве, необходимо понять глубинные причины данного явления.

Есть препятствия на пути изучения причин явления. Их несколько…

Во-первых, эту работу выполняют заинтересованные социологи, чьи профессиональные интересы лежат в области социологии пола либо в области социологии бизнеса. Руководители предприятий не станут заниматься тем, что в конечном счете обернется против них.

Во-вторых, трудности наблюдаются и при составлении анкеты. Допустим, предметом исследования является связь между феноменом лояльности и сексуальными домогательствами босса. Весьма нашумевшая и болезненная тема. Как составить анкету, чтобы не травмировать женщин, ставших жертвами сексуального насилия? Поставить вопрос прямо? Подмечено, что женщины крайне неохотно принимают участие в подобных исследованиях. Ситуация усугубляется, если имел место факт недвусмысленного интереса к представительнице слабого пола. Женская психология крайне щепетильна в проявлении заботы о своей репутации. Социолог даже на завуалированные вопросы о факте сексуальных домогательств не получает ответа, а на откровенные тем более.

В-третьих, если руководитель твердо уверен в том, что ему чем-то грозят результаты социологического исследования, то исследователь может вообще не получить разрешения на проведение комплекса работ.

Но… Начальник, заинтересованный в повышении степени лояльности, охотно пользуется услугами специалистов. Другое дело, когда исследование по факту дискриминации проводит кадровая служба фирмы. Анализируя полученные результаты, шеф делает выводы на тему: слишком он «закрутил гайки» или у его персонала еще остался некоторый запас терпения.

Итак, как найти ответы на поставленные вопросы?

Я решила остановиться на фирме среднего размера, состоящем из нескольких структурных подразделений, где количество сотрудников в одном отделе не превышает 70 человек.

Важная деталь: нашим заказчиком в первом случае является прогрессивно мыслящий руководитель, который очень внимателен к качеству работы и итоговым результатам. Он относится к типу людей, утомленных научной терминологией. Наш заказчик придерживается следующей техники: посмотрел анкеты, понял, исправил ситуацию. Вторая проблема – тема для отдельной книги.

Структура исследования

Структура исследования представляет собой последовательность операций, направленных на получение результатов и дальнейшую интерпретацию результатов.

Рис. 5.1. Структура социологического исследования по проблеме лояльности персонала

1. Первым шагом мы определяем предмет исследования – формирование и поддержание высокой степени лояльности персонала и определяем контуры работы. У нас 2 проблемы:

а) повышение степени лояльности через мотивацию сотрудника;

б) преодоление негативных последствий дискриминации по признаку пола, возраста, образования. Дискриминация, какой бы безобидной она ни казалась, подрывает доверие работников к своему руководителю, провоцирует конфликт и понижает степень лояльности.

2. Далее мы формируем рабочую гипотезу, устанавливающую связь между мотиваций и степенью лояльности персонала для первого исследования и между лояльностью и фактом дискриминации – для второго.

Наша первая гипотеза будет звучать так: мотивация позволяет грамотно управлять сотрудником, не конфликтуя с ним, выявляет все возможные точки приложения талантов работника. Всего лишь нужно точно знать, что движет каждым подчиненным.

Наша вторая гипотеза имеет следующие очертания: факт дискриминации на производстве снижает степень лояльности сотрудника до нулевой отметки, нивелирует личный авторитет руководителя.

3. Выбираем объект исследования – рабочий персонал фирмы.

4. Устанавливаем рабочие параметры исследования: кого, когда и зачем мы будем анкетировать. В том и другом случаях мы будем анкетировать весь персонал предприятия.

5. Выбираем инструмент исследования, в нашем случае это анкета.

6. Вносим коррективы в анкету, если она в них нуждается.

7. Проводим анкетирование.

Техническая сторона – анкеты раздает и собирает менеджер по персоналу или уполномоченное лицо.

8. Работа с полученными данными.

При этом используются статистические методы.

9. Интерпретация полученных данных.

Вот здесь приветствуется творческий подход. Следите, однако, за тем, чтобы дар интерпретаций не увел вас от реальных фактов.

10. Подтверждение или опровержение рабочей гипотезы.

Данные собраны и интерпретированы. Мы возвращаемся к нашей рабочей гипотезе. Если эмпирические опыты подтвердили ее, то радуемся своей прозорливости, если же нет, продолжаем работу.

11. Творим новую гипотезу.

Явление можно изучить косвенным путем, через определяющие факторы. Мы изучаем лояльность персонала через мотивацию.

Вообще, говоря о методах изучения проблемы лояльности персонала, я не могу не вспомнить о методах, пришедших из психологической науки. Это тесты, учитывающие особенности личности, привязанные так или иначе к теории психоанализа. Каждая отраслевая психологическая наука изучает свой сегмент. Замученная нами проблема мотивации попадает в сферу интереса бихевиористских (или поведенческих) концепций.

Групповое поведение работников, вопросы лидерства, сплоченности, конформизма рассматривает относительно молодая наука – социальная психология. Психологической составляющей трудовой деятельности занимается психология труда.

В то же время экономическая теория, казалось бы, настолько далекая от бизнес-психологии, также занимается изучением некоторых аспектов деятельности персонала. Так, в теории планирования, экономической информатике, экономической теории решаются задачи по привлечению рабочей силы, технике стимулирования работников, снижении текучести кадров, укрепления корпоративной культуры.

Юристы также причастны к проблеме лояльности персонала. Они разрешают судебные споры по проблемам регламентации деятельности руководителей и служб персонала в области социального обеспечения работников, их социальных прав. К их ведению относятся вопросы, связанные с уставом предприятий и тарифными соглашениями.

Как политолог, я не могу не напомнить о скромном вкладе своих коллег в изучение межличностных отношений лидера и персонала. Политологов, занимающихся проблемой персонала, очень интересуют власть, лидерство и мифология власти. В данной работе я уделила много внимания природе власти, ее типам и типологии лидерства.

Как погасить производственный конфликт, сохранив при этом баланс сил? Ответ на этот непростой вопрос ищут и находят конфликтологи.

Было бы очень интересно посмотреть, что произойдет, если к анализу ситуации лояльности персонала привлечь знаменитую «дилемму узника» из теории игр. Считайте, что это домашнее задание.

Итак, анкета. Что в ней точно должно быть, а какие элементы туда лучше не включать?

Ввиду того что анкету заполняет сам подчиненный, конструкция и язык должны быть предельно просты и понятны. Излишние комментарии сбивают респондентов с толку, заказанное исследование проводится с нулевым результатом.

Как правило, если анкеты такого ряда заполняются анонимно, ответы на вопросы являются искренними и точными.

Если же вы потребуете от сотрудника указать фамилию, то будьте готовы выбросить анкету в мусорную корзину. Социолог в какой-то мере должен уподобиться священнику на исповеди. Если вы думаете, что людям нечего скрывать, то сильно ошибаетесь.

Когда в течение рабочего дня вашим подчиненным отвечать на вопросы – решать вам, но помните, что обеденный перерыв и последний час перед концом рабочего дня – это крайне неподходящее время для опроса.

Не нужно писать прямо: «Меня как руководителя интересует… (подтекст: почему вы еще от меня не сбежали)»… Подобный вопрос вызывает отрицательную реакцию, респондент начинает заполнять анкету как бы назло. При подобном сотрудничестве работник, сознательно желая отомстить, дает неадекватные ответы даже на вполне невинные вопросы.

Лучше дать понять человеку, что от него зависит ваше решение, что благодаря обратной связи в фирме может улучшиться психологический климат.

Например, ваши ответы помогут улучшить отношения в коллективе.

Наши руководители считают, что при проведении такой акции следует вести себя подчеркнуто официально, и начинают грешить почти «кремлевским политесом». Кремлевский политес хорош в Кремле. Использование напыщенных выражений в корне неверно. Респондента обижает такой официальный тон. Другие, напротив, становятся излишне фамильярными. Вот пример: «Дорогой друг!». На это подчиненный, заполнивший анкету, заметит: «Друзьям так мало не платят».

Никогда не начинайте с вопросов паспортного характера. Это тревожит респондентов. Все вопросы о возрасте, национальности (я прошу вас быть аккуратнее с национальной принадлежностью) следует задать в конце.

По правилам хорошего тона респондентов в конце опроса благодарят.

Я предлагаю вам свой вариант анкеты по первому заявленному случаю.

Анкета №1

Кадровая служба ЗАО «Антарес»

Мы предлагаем вам ответить на несколько вопросов. Ваши ответы помогут улучшить психологический климат.

(Анонимность гарантирована.)

1. Давно ли работаете с нами?

а) не истек испытательный срок;

б) от 3 до 6 месяцев;

в) от 6 месяцев до года;

г) от года до 2 лет;

д) более 2 лет.

2. Ваша работа находится:

а) близко от вашего дома;

б) в пределах одного микрорайона;

в) в пределах одного района;

г) в другом районе;

д) другое.

3. На работу вы идете с чувством:

а) привычки;

б) творческого прорыва;

в) желания общаться;

г) предпочли бы не идти совсем.

4. Работа для вас:

а) средство зарабатывания денег;

б) средство подъема по карьерной лестнице;

в) средство творческого роста;

г) общение с хорошим коллективом;

д) «все должны работать, не важно, где и кем».

5. Круг ваших обязанностей:

а) вас устраивает;

б) вам нравится;

в) вас раздражает;

г) вам все равно.

6. Кем вы себя видите в перспективе на данной работе через 3 года?

а) я не вижу себя в этой фирме;

б) на прежнем рабочем месте;

в) специалистом другого отдела;

г) заместителем руководителя отдела;

д) руководителем отдела;

е) руководителем направления;

ж) генеральным директором;

з) фактическим хозяином с контрольным пакетом акций.

7. В черный ящик вы положили записку для руководителя, там написано:

а) «Прибавьте зарплату, пожалуйста!»;

б) «Не мешайте творчески самосовершенствоваться!»;

в) «Хочу кресло начальника отдела №…!»;

г) «Не надо следить за нами, мы не дети!»;

д) «Вы провокатор, шеф!».

8. Если вас уволят, то по причине:

а) хронических опозданий и частых прогулов;

б) лени на рабочем месте;

в) разных взглядов с руководством на рабочий процесс;

г) я не буду ждать – уйду сам(а).

9. Вы работаете по специальности?

а) да;

б) нет.

10. Почему вы не работаете по специальности?

(Для тех, кто ответил отрицательно на вопрос № 9.)

а) не хочу;

б) я нашел (нашла) себя в другой области;

в) моя специальность не востребована обществом;

г) по моей специальности трудно устроиться.

11. Укажите свою специальность.

12. На работе вы предпочитаете:

а) четкие инструкции руководителя;

б) самостоятельное принятие решений;

в) синтез того и другого.

13. Вы бы выбрали себе задание:

а) рутинное, но не рискованное;

б) рискованное, но интересное;

в) пусть начальство решает, что я должен (должна) делать.

14. Начальство решило вас поощрить, предложив на выбор 2 варианта (см. ниже). Что вы выберете?

а) повышение оклада;

б) значительное повышение по должности.

15. Правила неформального общения в вашей фирме:

а) вас раздражают;

б) вы к ним привыкли;

в) вам все равно;

г) они греют вам душу.

16. Ваш руководитель:

(при ответе ориентируйтесь на изложенный выше материал)

а) лидер-знаменосец;

б) лидер-торговец;

в) лидер-служитель;

г) лидер-пожарный.

17. Посещает ли вас мысль о смене работы?

а) да;

б) нет;

в) иногда.

18. Если вы решитесь сменить работу, то:

а) переведетесь в другой отдел;

б) попроситесь в другое структурное подразделение;

в) пойдете искать счастья в другие края.

19. Назовите 3 основных качества, характеризующих вас как личность:

а>;

б>;

в>.

20. Ваш пол:

а) М;

б) Ж.

21. Ваш возраст:

а) до 18 лет;

б) от 18 до 20 лет;

в) от 20 до 25 лет;

г) от 25 до 35 лет;

д) от 35 до 45 лет;

е) от 45 до 55 лет;

ж) от 55 до 60 лет;

з) от 60 лет.

22. Ваше семейное положение:

а) не женат (не замужем);

б) женат (замужем);

в) состою в гражданском браке.

23. Есть ли у вас дети?

а) да;

б) нет.

Не имеющим детей перейти к вопросу № 25.

24. Сколько у вас детей?

а) 1;

б) 2;

в) 3;

г) больше 3.

25. Ваше образование:

а) неполное среднее;

б) среднее;

в) среднее специальное;

г) незаконченное высшее;

д) высшее;

е) имею ученую степень.

26. Ваше хобби.

27. Пожелания авторам анкеты:

Служба персонала ЗАО «Антарес» благодарит вас за участие!

Примечание. Вопрос № 16 включается в анкету при условиях знакомства персонала с указанной типологией. Возможно, после тренинга по проблеме лидерства в других случаях вопрос № 16 игнорируется.

Анкета составлена с учетом разных технических приемов: мягкая шкала спокойно уживается со свободными ответами респондентов.

Вопрос № 1 носит вводный характер. На деле он фиксирует принадлежность респондентов к работе в фирме «Антарес». Мягкая шкала – именно тот инструмент, который учитывает кризы работника. В момент кризов работник стремится уйти, а после 2 лет работы он воспринимается как постоянный сотрудник.

Вопрос № 2 фиксирует мотивацию по принципу «близко от дома – далеко от дома».

Вопрос № 3 фиксирует эмоционально-окрашенное отношение респондента к работе, куда спроецировано отношение личности к руководителю и сотрудникам.

Вопрос № 4 фиксирует мотивацию подчиненного, т. е. посредством чего его можно привязать к рабочему месту и руководителю.

Вопрос № 5 фиксирует эмоционально-окрашенное отношение работника к кругу своих должностных обязанностей, куда спроецировано отношение к руководителю и коллегам.

Вопрос № 6 дает представление о том, как оценивает подчиненный свои перспективы на данном месте работы. Во-первых, считает ли он эту работу перспективной для себя, т. е. можно ли им управлять посредством мотивирования и стимулирования. Во-вторых, дан «неплохой разброс» по перспективам. Из результатов можно будет понять, кто себя с кем идентифицирует, кто с кем хотел бы работать. Наконец, «плох тот солдат, который не мечтает стать генералом».

Вопрос № 7 фиксирует факт желания работников общаться с руководителем, еще раз дает представление о мотивации конкретного сотрудника.

Вопрос № 8 фиксирует отношение руководителя к трудовой дисциплине, то, насколько руководитель увязывает понятие дисциплины и лояльности вообще; проливает свет на отношение персонала к неписаному регламенту и трудовой дисциплине; фиксирует межличностные отношения руководителя и подчиненных, возможные споры на ниве профессиональных отношений, куда спроецированы межличностные проблемы.

Вопрос № 9 фиксирует работу по специальности. Вообще факт работы по специальности в современных условиях должен стимулировать лояльность подчиненного. Но так ли это на самом деле?

Вопрос № 10 фиксирует причину того, почему человек работает по специальности, причем опять же через его личное мнение, субъективное восприятие.

Вопрос № 11 предлагает вписать свою профессию для того, чтобы понять, действительно ли трудно сейчас устроиться, скажем, океанологом или это миф, скрывающий истинные причины.

Вопросы № 12, 13 фиксируют, к какому типажу относится респондент: «честного исполнителя» или «творческой личности», рассмотренных в нашей книге.

Вопрос № 14 возвращает нас к проблемам мотивации. Респонденту предлагается выбрать один из двух популярнейших мотиваторов, рациональных оснований лояльности.

Вопрос № 15 фиксирует степень адаптации личности в коллективе, психологического комфорта через эмоционально-окрашенное субъективное восприятие коллег. Данное обстоятельство четко прослеживается в отношении сотрудника к неформальным правилам общения.

Вопрос № 16 обязателен только при предварительном обсуждении персоналом приведенной типологии лидерства. Данный вопрос фиксирует субъективное восприятие персоналом личностных черт своего руководителя. Каким, собственно, видят работники директора фирмы.

Вопрос № 17 фиксирует осознанное желание работника оставить место работы. Неосознанное желание фиксируется через мотивацию. Вместе с принятием решения работником оставить место работы наблюдается падение степени индивидуальной лояльности.

Вопрос № 19 фиксирует психологические качества работника (например целеустремленность, интеллект, надежность) как цельной личности, разумеется, через субъективное восприятие своей личности.

Вопросы № 20 – 25 фиксируют паспортные данные респондентов, классифицируя их по разным признакам.

Но вопрос № 20 устанавливает возможную связь между полом и лояльностью, вопрос № 21 – между возрастом и лояльностью, вопрос № 22 – между семейным положением и лояльностью, вопрос № 23 – между наличием детей и лояльностью, вопрос № 24 – между количеством детей и степенью лояльности.

Вопросы № 20 – 24 сузят поле деятельности для возможного исследования на тему «Гендерный фактор в бизнесе».

Ответ на вопрос № 25 фиксирует связь между уровнем образования и степенью лояльности.

Ответ на вопрос № 26 дает представление об увлечениях сотрудника, способе проводить свободное время.

Вопрос № 27 фиксирует обратную связь между аналитиками и респондентами. Какой бы эмоциональной ни казалась вам реакция респондента, постарайтесь найти в ней рациональное зерно.

Анкета № 2

Служба персонала ОАО «Антарес»

Мы предлагаем вам ответить на вопросы анкеты. Большое спасибо!

1. На работу вы идете…

а) в хорошем настроении;

б) если надо, то надо;

в) настроение ниже нуля;

г) мне все равно.

2. В коллективе вы:

а) формальный лидер;

б) неформальный лидер;

в) командный игрок;

г) душа компании;

д) волк-одиночка;

е) привидение.

3. Ваши шансы на карьеру:

а) высоки, как Ниагара;

б) нормальные шансы;

в) надо подумать;

г) полное отсутствие таковых.

4. Корпоративные вечеринки для вас:

а) праздник души;

б) пустая трата времени;

в) опять эти лица рядом;

г) тяжкое наказание;

д) мне до лампочки.

5. Ваши отношения с начальством:

а) отличные;

б) хорошие;

в) нормальные деловые;

г) натянутые;

д) партизанская война;

е) он(а) меня не видит;

ж) а кто начальник?

6. Руководитель оценивает вашу работу как:

а) мировой рекорд;

б) хорошо, но без перца;

в) откровенную халтуру;

г) издевательство над собой;

д) ему(ей) как до Луны.

7. Ваш руководитель:

а) старше вас;

б) моложе вас;

в) примерно одного возраста;

г) даже не знаю.

8. Ваш начальник:

а) мужчина;

б) женщина.

9. Руководитель считает вас:

а) примером для большинства;

б) одним из многих;

в) строптивым индивидуалистом;

г) ни рыбой ни мясом;

д) трудно понять его (ее) отношение.

10. Критикует ли вас начальство?

а) «Хлебом его (ее) не корми, зверюгу…»;

б) частенько попадает;

в) влетает, как и всем;

г) иногда;

д) редко;

е) почти никогда;

ж) «Критика? Он(а) с меня пыль сдувает!»

Если вас не критикуют, переходите к вопросу № 12.

11. Что именно является предметом критики?

а) моя работа;

б) моя лень;

в) «бабская логика» («мужская дурь»);

г) мои увлечения;

д) мой стиль поведения;

е) одежда и косметика;

ж) мое образование;

з) «Что с него (нее) старого возьмешь?»

При ответе укажите максимальное количество вариантов.

12. Ваша работа оплачивается…

а) более чем;

б) нормально, по стандартам;

в) не доплачивают;

г) «Грабеж!»;

д) «Хорошо там, где нас нет».

13. Вы считаете, что:

а) коллегам платят больше;

б) платят так же;

в) «Не сую нос в чужой карман»;

г) вам все равно.

14. Ваша карьера продвигается:

а) быстро, как молния;

б) с крейсерской скоростью;

в) нормально, по заслугам;

г) хотелось бы быстрее;

д) медленно;

е) «Не продвигается!»;

ж) «Увольняюсь на днях!»

Если вы считаете свое продвижение быстрым или нормальным, переходите к вопросу № 16.

15. В чем причина медленного продвижения?

а) «Я бледно выгляжу на общем фоне»;

б) «Меня не любят, это минус…»;

в) «Мне не хватает наглости»;

г) «Все такие образованные, а я…»;

д) «Я слишком старый (молодой/ая)…»;

е) «Я же женщина / мужчина».

При ответе на данный вопрос укажите максимальное количество ответов.

16. На совещаниях ваш руководитель:

а) прислушивается к вам;

б) периодически интересуется вашим мнением;

в) иногда здоровается;

г) не обращает на вас внимания;

е) постоянно критикует.

17. Как давно вы здесь работает?

а) в пределах испытательного срока;

б) более 3 месяцев;

в) больше чем полгода;

г) около года;

д) больше года;

е) 1, 5 года;

ж) более 2 лет;

з) около 3 лет;

и) более 3 лет;

к) 5 и более лет.

18. Ваш пол:

а) мужчина;

б) женщина.

19. Ваш возраст

а) 18 – 20 лет;

б) 20 – 25 лет;

в) 25 – 30 лет;

г) 35 – 40 лет;

д) 40 – 50 лет;

е) 50 – 55 лет;

д) старше 55.

20. Ваше образование:

а) неполное среднее;

б) среднее;

в) среднее специальное;

г) незаконченное высшее;

д) высшее;

е) два высших;

ж) имею ученую степень.

Служба персонала ОАО «Антарес» благодарит вас за участие.

Комментарий к анкете № 2.

Вопрос № 1. Одновременно носит вводный характер и фиксирует эмоциональное отношение к работе.

Вопрос № 2. Фиксирует эмоциональное видение субъектом своего рейтинга и места в коллективе.

Вопрос № 3. Отмечает субъективную оценку шансов на карьеру.

Вопрос № 4. Фиксирует эмоциональное отношение респондента к коллегам.

Вопрос № 5. Фиксирует эмоциональное восприятие респондентом своих отношений с начальством.

Вопрос № 6. Отмечает субъективное восприятие оценки руководителя.

Вопрос № 7. Фиксирует возрастную реакцию руководителя и респондента.

Вопрос № 8. Отмечает пол руководителя (важно для анализа гендерного фактора).

Вопрос № 9. Эмоциональное отношение респондента к оценке руководителем его места в коллективе.

Вопрос № 10. Фиксирует факт и частоту критики.

Вопрос № 11. Фиксирует предмет критики с эмоциональной оценкой руководителя.

Вопрос № 12. Отличает эмоциональное отношение работника к оплате его труда.

Вопрос № 13. Сравнительно-эмоциональное отношение респондента к системе оплаты труда.

Вопрос № 14. Эмоционально-окрашенное отношение респондента к быстроте продвижения карьеры.

Вопрос № 15. Субъективная оценка респондентом причин медленной карьеры.

Вопрос № 16. Эмоциональная оценка респондентом делового контакта с руководителем.

Вопрос № 17. Фиксирует продолжительность работы респондента в фирме.

Вопрос № 18. Фиксирует пол респондента.

Вопрос № 19. Фиксирует возраст работника.

Вопрос № 20. Фиксирует образовательный уровень респондента.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.