Организационные стратегии спецслужб

Организационные стратегии спецслужб

Одним из самых больших преимуществ службы в ЦРУ является возможность работать рука об руку с многосторонне развитыми, талантливыми и предприимчивыми людьми. Вот лишь некоторые из них, которые приходят мне на ум: бывший профессиональный спортсмен, который впоследствии стал банкиром и миллионером, но предпочел сравнительно низкую зарплату государственного служащего; юрист крупной компании, владевший китайским и французским языками; архитектор, имевший черный пояс по карате и совершивший восхождения на несколько труднодоступных горных вершин; доктор наук, говоривший на пяти языках; бывший офицер сил специального назначения, получивший степень МВА в одном из самых престижных университетов; бывший прокурор, чье чувство юмора и коммуникабельность делали его душой любой компании.

Каким образом ЦРУ удалось уговорить всех этих замечательных людей поступить на службу? С помощью высокой зарплаты? Вовсе нет.

Просто управление способно предложить своим сотрудникам такие преимущества, которых они больше нигде не смогут получить. Лично я во время подготовительного периода с большим нетерпением ожидала возможности попрыгать целую неделю с парашютом, освоить навыки маскировки на местности и пройти курс экстремального вождения автомобиля, включавший в себя таран препятствий. И пусть вновь приобретенные навыки практически не пригодились мне в последующей работе, эта часть подготовки доставила мне огромное удовольствие! Ради нее я с удовольствием отказалась бы от пары корпоративных бонусов.

Разумеется, ЦРУ — отнюдь не идеальное место для работы, и такая служба подходит не всем. Как и в любой другой деятельности, здесь есть свои плюсы и минусы. Бюрократия может свести с ума, продвижения по службе случаются редко, а среди сотрудников, как и в любой другой организации, встречаются совершенно невыносимые люди.

И все же секретная служба умудряется задержать у себя множество офицеров, чьи знания, образование и опыт на гражданской работе позволили бы им процветать. Более того, показатели текучести кадров в ЦРУ выгодно отличаются от сферы бизнеса. Почему же люди не хотят покидать эту службу?

Во многом это объясняется особым характером миссий, выполняемых сотрудниками ЦРУ. Находясь на негласной работе, они верят в то, чем занимаются, и осознают важность своей работы. Определенную роль играют и такие моменты, как возможность путешествовать по миру, престижность работы, тяга к приключениям. Конечно, в сфере бизнеса вряд ли удастся в полной мере использовать подобные факторы, но ЦРУ, помимо всего прочего, разработало ряд организационных стратегий, которые может позаимствовать любой предприниматель, чтобы его талантливые и уникальные сотрудники были довольны и работали с полной отдачей.

Приведенные ниже структурные и организационные меры, которые практикуются в ЦРУ, не только привлекают способных индивидуумов, но и способствуют повышению производительности организации в целом.

1. Поощряйте частую ротацию. Офицеры ЦРУ часто меняют направления своей деятельности. Мои личные миссии, например, варьировались от двухмесячных вылазок в зоны боевых действий до трехлетней работы на одном месте в относительно более стабильных условиях. Но гораздо важнее то, что каждая последующая миссия очень сильно отличалась от предыдущей. Для такого летуна, как я, это было как раз то, что надо. У меня не было поводов предаваться скуке, зато была масса возможностей постоянно учиться чему-то новому.

Люди, нацеленные на высокие достижения, не любят застойной атмосферы. Мелкие компании зачастую не располагают достаточным количеством руководящих должностей, которые обеспечивали бы сотрудникам продвижение по карьерной лестнице. Если в фирме работает всего шесть человек, то невозможно постоянно повышать в должности тех, кто демонстрирует большой потенциал. В этом случае вся фирма будет состоять из одних руководителей и прекратит что-либо производить. Однако существует возможность перемещать талантливых сотрудников на другие участки работы и наделять их другими функциями. Это дает возможность более эффективно использовать рабочую силу, обмениваться знаниями и опытом внутри коллектива, а также поддерживать у персонала интерес к работе. Отсюда вытекает и следующий метод, который я хочу предложить.

2. Помогите работнику стать обладателем достойного резюме. Как ни парадоксально, но лучшие работодатели — это те, кто помогает своим сотрудникам с легкостью найти работу в другом месте. Дело в том, что такие компании дают работникам возможность учиться, поручают им сложные проекты, передают многообразный опыт и имеют хороших наставников. Чем лучше и сложнее работа, тем легче включить ее в выигрышное резюме.

Конечно, вряд ли кто-то может посоперничать с человеком, в чьем резюме записано: «ЦРУ, отдел тайных операций». Однако если компания славится умениями и талантами своих сотрудников, она становится привлекательной не только для претендентов на работу в ней, но и для клиентов.

3. Поручая сотруднику работу, руководствуйтесь его деловыми качествами, а не должностью. Закончив годичную подготовку, я в первый же день пришла с докладом к своей новой начальнице, ожидая, что она всего лишь покажет мое рабочее место и представит новым коллегам. Каково же было мое удивление, когда я услышала от нее: «Вас научили стрелять?» Да, я прошла стрелковую подготовку и, как ни странно, весьма неплохо для человека, который не любит оружия, но я даже представить себе не могла, с какой целью был задан этот вопрос. Оказалось, что меня направляют в Афганистан, причем срочно. Я совсем не так представляла себе свой первый рабочий день, но это происходило вскоре после событий 11 сентября, поэтому я сразу согласилась.

Спустя пару недель я сидела в бронежилете и с винтовкой в руках на заднем сиденье джипа, которым управлял вооруженный до зубов афганец, а под ногами лежали ракетные снаряды для «Стингера». А ведь мне не было еще и тридцати, и от прежней гражданской жизни меня отделял всего один год. Это был лишь первый из многих моментов, когда я недоверчиво качала головой и задавала себе вопрос, как я умудрилась очутиться в такой ситуации. Мне многое нравилось в работе секретного агента, но больше всего — невероятные возможности и огромная ответственность с первого же дня службы.

Если вы действительно хотите, чтобы у вас работали самые способные люди, не позволяйте, чтобы ваши подчиненные подолгу засиживались на должностях, где они ничего не решают и ни за что не отвечают. Очень часто компании берут на работу ярких и талантливых кандидатов, а потом в течение долгого времени не поручают им никаких важных дел, пока они не «приобретут опыта». А люди тем временем вывихивают челюсти от скуки и торчат от безделья в интернете (возможно, в поисках новой работы).

Я не призываю работодателей сразу же поручать новичкам задания, в которых любая ошибка может оказаться весьма дорогостоящей, но настаиваю на том, что, давая подчиненным важные поручения, надо исходить из их умений и способностей, а не из возраста и должности.

Когда в ЦРУ находят важный объект для вербовки, самое большое внимание уделяется вопросу, кому именно из офицеров доверить эту миссию. При этом учитываются знание языка, национальность, личностные особенности, пол, возраст и опыт. Вряд ли имеет смысл поручать вербовку двадцатилетней студентке родом с Ближнего Востока, носящей хиджаб и говорящей только поарабски, пятидесятилетнему белому мужчине, который работает под прикрытием инженераэлектрика из Висконсина и владеет только английским языком, несмотря на весь его богатый опыт и высокое звание.

В бизнесе совместимость с клиентами играет не менее важную роль, хотя здесь используются несколько иные критерии. Я знаю одного руководителя хорошо известной юридической фирмы, который до сих пор не научился пользоваться компьютером. Секретарь распечатывает ему поступающую электронную почту, а он диктует ей ответы. Будучи блестящим юристом, он, совершенно очевидно, не годится на роль консультанта для одного из самых важных своих клиентов — высокотехнологичной интернеткомпании. И хотя в его фирме издавна принят иерархический подход к обслуживанию клиентов (молодые сотрудники обслуживают только клиентов, не занимающих высокого положения в табели о рангах), в данном случае было принято решение поручить эту задачу молодому юристу, хорошо подкованному в компьютерных вопросах, чтобы клиенту не приходилось постоянно разжевывать азы своей деятельности высокооплачиваемому пожилому специалисту.

Хотя в целом не рекомендуется подбирать сотрудника для обслуживания того или иного клиента по демографическим признакам вроде национальности, пола или возраста (это может граничить с нарушением трудового законодательства), необходимо учитывать личностные качества работника, уровень его подготовки, знание иностранных языков и другие факторы, которые могут произвести на клиента благоприятное впечатление. Точно так же, как офицеру ЦРУ проще установить с объектом психологический контакт, если у них есть что-то общее, сотрудник компании должен получать задания, соответствующие его личностным и деловым качествам. Устранение иерархических принципов в работе пойдет только на пользу компании и ее взаимоотношениям с клиентами.

4. Добавьте остроты. Разумеется, не всякую работу можно назвать увлекательной, не всякого клиента — выгодным и важным, и не каждое порученное работнику задание обязательно способствует его карьере. В любой компании есть повседневные нудные дела, которые кто-то обязан выполнять. С учетом этого необходимо организовать работу так, чтобы не заглушить энтузиазм и инициативу бесконечной рутиной.

У сотрудников ЦРУ очень увлекательная жизнь, но даже шпионам приходится писать отчеты. Кроме того, тайные операции нуждаются в поддержке, которую осуществляет множество вспомогательных служб. Они занимаются логистикой, медицинским обслуживанием, управленческими вопросами, организацией поездок и многими другими делами. Вся эта работа никак не отражается в голливудских фильмах о ЦРУ, но она очень важна, а порой даже не менее опасна, чем у тайных агентов.

Каким же образом можно сохранить энтузиазм и мотивацию у сотрудников вспомогательных служб? Для этого в ЦРУ формируются временные так называемые перекрестнофункциональные команды, в которые включаются служащие самых разных специальностей. Я прошу не перелистывать эту страницу и внимательно меня выслушать. Да, мне хорошо известно, что такие перекрестнофункциональные (или, как их называли, межфункциональные) команды и группы вышли из моды уже десять, а то и больше лет назад и что успешность их работы во многих компаниях и отраслях была признана низкой. Но ЦРУ создает такие команды не для того, чтобы сотрудники чувствовали удовлетворение от работы, и не для научных экспериментов в сфере организации труда. В них наряду с секретными агентами включаются представители самых разных служб, и делается это только с одной целью: чтобы задание было выполнено с максимальной эффективностью и с соблюдением всех возможных мер безопасности.

Когда в вашей компании в последний раз приглашали на важные совещания кого-нибудь, кроме стандартного набора руководителей? А вот ЦРУ не в состоянии было бы проводить операции быстро и эффективно, если бы в их планировании не участвовал широкий круг лиц из самых разных подразделений. Для того чтобы вывести вербовщика на важный объект, требуются аналитическая поддержка, логистическое планирование, решение медицинских и финансовых вопросов, подготовка необходимых документов (поддельных или подлинных) и множество других мероприятий. Разумеется, перед вашей организацией стоят совсем другие задачи, но и они требуют участия различных подразделений и служб. Значит, необходимо организовать работу так, чтобы все они постоянно и без сбоев сотрудничали между собой.

Перекрестнофункциональные команды создаются в ЦРУ для решения самых разных проблем. Группы быстрого реагирования проводят совместные тренировки и поддерживают постоянную готовность для срочной переброски в горячие точки и участия в боевых операциях. «Красные группы», о которых уже говорилось в главе 3, объединяют специалистов самых разных направлений, которые в ходе мозгового штурма моделируют самые невероятные угрозы. В бригады наружного наблюдения включаются люди с разной внешностью, чтобы в случае необходимости один из ее членов мог, не вызывая подозрений, появиться в любом окружении. К разработке специальных миссий привлекаются специалисты из различных правительственных организаций, армии и правоохранительных органов. На совещания учебного подразделения приглашаются представители всех служб, высказывающие предложения об улучшении качества подготовки сотрудников. В разработке операций, проводимых под прикрытием, участвуют как аналитики, так и оперативные работники. Группы стратегического планирования состоят из сотрудников, которые в прошлом на протяжении многих лет сами принимали непосредственное участие в специальных операциях, а теперь занимают руководящие посты. Кадровая служба состоит из представителей всех подразделений ЦРУ, которые в целях набора новых сотрудников проводят презентации по всей стране. В каждом из описанных случаев команды формируются из людей разных специальностей, но их действия направлены на достижение общей цели.

В ЦРУ существует четкое разграничение функций между различными подразделениями, и для достижения высоких результатов очень важно наладить между ними эффективную коммуникацию. Перекрестнофункциональные команды создаются для решения конкретных задач, а не для взаимного информирования и обучения, но каждый сотрудник, принявший участие в их работе, начинает лучше понимать принципы функционирования всей организации в целом. Если взять группу врачей, то в целом они будут одеваться, вести себя и разговаривать совсем не так, как группа дизайнеров. Точно так же и в ЦРУ представители различных служб отличаются друг от друга личностными качествами и методами работы. Иногда такое столкновение различных корпоративных культур приводит к конфликтам, а порой — и к комическим ситуациям, но главное, что в конечном счете они решают поставленные задачи, а участники групп всегда получают за это поощрения. Сам факт работы в таких группах является важным фактором, способствующим продвижению по службе.

В каждой отрасли бизнеса тоже есть свои специалисты, которым свойственны определенные знания и умения. В какихто областях межфункциональные группы работают лучше, в какихто — хуже, но организация любого типа может извлечь пользу из создания группы быстрого реагирования, которая занимается решением предсказуемых, но внезапно возникающих проблем. «Красная группа» может играть роль адвоката дьявола и заниматься разработкой непредсказуемых сценариев, а «группа специальных операций» — решать наиболее сложные проблемы в условиях минимальной бюрократии. Целью работы этих команд является прогнозирование, быстрое реагирование на изменения и эффективные действия в экстремальных ситуациях, которые встречаются в бизнесе не реже, чем в мире секретных служб. Подобные группы принесут пользу не только самим компаниям, но и участвующим в них работникам, так как позволят сохранить мотивацию и чувство сопричастности к деятельности организации.

5. Предоставьте свободу волкам-одиночкам. Описав все достоинства и преимущества работы в команде, я сейчас начну противоречить сама себе, так как следующая моя рекомендация сводится к тому, что не следует насильно склонять к коллективной работе талантливых индивидуумов, которые являются суперзвездами сами по себе, но неохотно сотрудничают с окружающими. Кто-то расцветает в условиях коллективного труда и любит постоянную ротацию и смену обстановки, а кому-то нужно, чтобы ему дали возможность спокойно выполнять свою работу и не дергали по пустякам.

У меня был один пожилой коллега с вечно хмурым и раздраженным выражением лица. Для меня до сих пор остается загадкой, как он попал в отдел секретных операций, поскольку в нем не было ни капли харизмы, свойственной большинству сотрудников этого подразделения. Казалось, что он с неприязнью относится не только к окружающим, но и ко всему человечеству. И все же это был блестящий разведчик. Он обладал энциклопедическими знаниями в области систем оружия и оборонительных стратегий. Какимто чудом он выискивал людей, похожих на себя, и умудрялся наладить с ними контакт. Среди них оказывались объекты, располагавшие крайне важной информацией, к которым не мог подобраться ни один другой сотрудник, работавший под прикрытием. Благодаря немногословности и язвительному характеру ему удавалось разговорить носителей важных секретов, так как они чувствовали в нем родственную душу. Я подозреваю, что его беседы с завербованными агентами состояли из очень небольшого количества слов, но это были очень важные слова. Как бы то ни было, ему удавалось то, что не удавалось остальным.

Конечно, если бы такого выдающегося разведчика назначили на руководящую должность, это не привело бы ни к чему хорошему, да и работа с ним в одной команде никому не доставила бы удовольствия. Тем не менее он регулярно получал повышение по службе исключительно за свои индивидуальные достижения.

Не все талантливые люди способны быть хорошими руководителями и далеко не всем может принести пользу работа в команде. Хорошие работодатели понимают это и не пытаются насильно навязать такому одиночке несвойственную ему роль, которая только отвлечет его от успешной индивидуальной работы. В ЦРУ работает немало амбициозных сотрудников, которые всеми силами стремятся к руководящим постам, но есть и определенная доля таких людей, которые прекрасно себя чувствуют, когда им предоставляют независимость и не вмешиваются в их дела. Они всячески стараются уклониться от любой руководящей работы, и именно с их легкой руки к штабквартире ЦРУ среди оперативных сотрудников приклеилось название «звезда смерти». К счастью, организационная структура управления позволяет создать равные карьерные условия и для тех, и для других.

Кадровая политика ЦРУ существенно отличается от той, которая принята в большинстве компаний. Сам характер работы и требования, предъявляемые к будущим сотрудникам, оказывают на них куда более сильное эмоциональное влияние, чем на обычных людей, работающих с девяти до пяти. На них существует высокий спрос не только со стороны бизнеса, но и (в этом тоже необходимо признаться) со стороны иностранных разведок, которым хотелось бы внедриться в американские спецслужбы. Это заставляет кадровые службы ЦРУ создавать организационные структуры, которые не просто обеспечивают выполнение сотрудниками своих функций и мотивируют их, но и позволяют осуществлять контроль над их деятельностью.

Возможно, ваша организационная структура не имеет никакого отношения к национальной безопасности, но компания может извлечь значительную пользу, позаимствовав некоторые моменты из кадровой политики ЦРУ. Независимо от того, кого вы нанимаете — директора или повара, — необходимо, чтобы процесс найма был справедливым, выверенным и эффективным. Создавая организацию, вы должны придать ей такую структуру, чтобы она обеспечивала максимальную производительность и привлекала к себе наиболее талантливых работников.

Как это ни парадоксально, но самыми лучшими сотрудниками труднее всего управлять. Они достаточно уверены в себе, чтобы иметь свою точку зрения, достаточно умны, чтобы высказать свои возражения начальству, и достаточно смелы, чтобы отказаться выполнять распоряжения. Все это создает определенные сложности в управленческом процессе. Хотя я уже говорила, что совсем необязательно стремиться сделать подчиненных своими друзьями, очень важно создать обстановку взаимного доверия, чтобы можно было предоставить персоналу определенную самостоятельность в принятии решений. В следующей главе, посвященной вопросам этики, мы рассмотрим эту тему несколько глубже.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.