5.3. Определение потребности в персонале

5.3. Определение потребности в персонале

Потребность в персонале, как и в других видах ресурсов, зависит от многих факторов. Поскольку персонал – это особый и самый важный вид ресурсов, а качества сотрудников не поддаются точному измерению, постольку планировать потребность в персонале и особенно удовлетворять эту потребность намного сложнее, чем потребность в материальных и финансовых ресурсах, и здесь даже после укомплектования штатов велика вероятность обнаружения ошибки, допущенной на стадии планирования и подбора.

На потребность в персонале влияют обстоятельства, связанные с характеристикой достигнутого уровня развития фирмы и предполагаемого состояния после завершения следующего этапа развития. Этими обстоятельствами могут быть: динамика и прогноз состояния рынка, на котором оперирует организация (перспективы деловой активности и расширения или сужения рынка товаров, услуг фирмы); внутренние ресурсы фирмы, в том числе человеческие, и их развитие (наличие резервов и их размер); политика в области производства, персонала и экономики (что обычно предпринимает фирма, какими путями и методами пользуется в этих областях); состояние рынка труда по требующимся профессиям (соотношение спроса и предложения, цена работников) и т. д.

Обычно потребность в персонале определяется на стадии разработки программ по реализации стратегии развития, подготовки и разработки бизнес-плана.

На подготовительной стадии осуществляется согласование перспектив организационно-экономического и производственного развития фирмы, сбор заявок от руководителей на комплектование их подразделений.

На стадии разработки бизнес-плана осуществляется увязка его разделов между собой и балансировка по срокам, исполнителям, ресурсам и источникам их поступления.

В числе прочих в составе бизнес-планов разрабатываются разделы, имеющие непосредственное отношение к персоналу, – это разделы «Персонал» и «Управление».

Исходя из оценки состояния факторов, влияющих на потребность фирмы в персонале, миссии и политики в области персонала, разрабатываются мероприятия на планируемый период: предстоящие сокращения, набор, в том числе ключевых специалистов, перемещения, повышение квалификации, изменения в системе мотивации и оценки результатов, повышение уровня трудовой жизни и безопасности труда и т. п.

Численность рабочих определяется, как правило, нормативным методом. На основе норм времени, выработки, обслуживания или трудоемкости планируемого объема производства определяется потребность в рабочих по необходимым специальностям, при этом увязывается средний разряд планируемых к выполнению работ и работников. Нормы времени берутся из отраслевых или республиканских справочников нормативов либо разрабатываются в самой организации на основании опыта, примеров или расчетным путем. В упрощенном виде численность рабочих-сдельщиков определяется по формуле:

где t – общая трудоемкость определенного вида работ;

Ф_п – полный полезный фонд рабочего времени одного работника за год; в среднем Ф_п = 1910 часов;

q_н – коэффициент выполнения рабочими норм выработки.

Число рабочих можно посчитать и укрупненно по следующей формуле:

где В – планируемый объем выпуска продукции в данном периоде в соответствующих единицах измерения;

В_н – норма выработки продукции на одного рабочего в планируемом периоде в тех же единицах измерения.

Численность служащих в общем случае определяется по формуле:

где Т_н – годовая трудоемкость нормируемых работ, определяемая в соответствии с типовыми нормами времени и плановым объемом работ либо экспертным путем;

Т_нн – годовая трудоемкость ненормируемых работ, определяемая, в основном, экспертным путем.

Более подробно проблемы определения потребности в персонале и методы расчета численности работников различных категорий рассматриваются в целом ряде работ, посвященных нормированию и организации труда, управлению персоналом.

Поскольку в содержании труда служащих, а особенно специалистов и руководителей, велик процент ненормируемых, творческих работ, постольку определять потребность в специалистах и руководителях затруднительно. Для руководителей существуют усредненные нормы управляемости (табл. 5.1).

Таблица 5.1

Нормы управляемости

При определении числа подчиненных используют следующие факторы:

• уровень компетентности руководителя и подчиненных;

• интенсивность взаимодействия между группами или отдельными подчиненными;

• объем работ неуправленческого характера у руководителя и потребность в контактах за пределами подразделения;

• сходство или различия в содержании труда подчиненных (при одинаковой работе допустимое число подчиненных больше);

• широта новой проблематики в подразделении (доля инноваций);

• уровень стандартизации и унификации управленческих и производственных процедур в организации;

• степень физических различий в деятельности.

В межотраслевых методических материалах по совершенствованию организационных структур управления предприятий и производственных объединений приводятся нормы управляемости:

• для руководителей организаций и их первых заместителей – не более 10–12 чел. (подразделений);

• для функциональных отделов – не менее 7—10 чел.;

• для функциональных бюро – не менее 4–6 чел.;

• для конструкторских и технологических отделов – 15–20 чел.;

• для конструкторских и технологических бюро – 7—10 чел.

Должность заместителя руководителя подразделения вводится, как правило, при превышении нормы управляемости в 1,5 раза.

На потребность в персонале оказывает влияние организационная структура фирмы: линейная, линейно-штабная, функциональная, программно-целевая, матричная, дивизиональная, которая, в свою очередь, зависит от принципиальных подходов к разделению и организации труда. Факторы, определяющие структуру организации, могут быть и объективными, отражающими специфику производства и применяемой техники и технологии, могут быть и субъективными, отражающими личный потенциал руководителя и его команды.

Рассмотрим некоторые примеры расчета численности персонала.

Пример 1. Планирование численности персонала организации на основе прогноза изменения интенсивности труда.

Исходные данные (результаты текущего года, определяющие численность персонала):

• число лифтов на обслуживании – 10 252;

• общее число производительных часов, отработанных на обслуживании лифтов, – 218 000 (полезный фонд времени);

• численность работников: производственные (механики) – 145, непроизводственные – 16.

Прогноз на следующий год:

• норма времени на обслуживание одного лифта увеличивается на 15 %;

• эффективность использования рабочего времени (фонд полезного времени каждого механика) возрастет на 10 %;

• портфель заказов останется неизменным;

• соотношение между производственным и непроизводственным персоналом не изменится.

Расчет нормативов текущего года:

• затраты времени на обслуживание одного лифта = 218 000 / 10 252 = 21,3 ч;

• фонд производительного времени одного механика = 218 000 / 145 = 1503 ч;

• соотношение численности производительных и непроизводительных работников = 145 / 16 = 9,1.

С учетом прогноза рассчитывается потребность в персонале на будущий год:

• затраты времени на обслуживание одного лифта составят 21,3 / 1,15 = 18,5 ч;

• потребное число производительных часов составит 18,5 х 10 252 = 189 662 ч;

• фонд производительного времени одного механика составит 1503 х 1,1 = 1653 ч;

• требуемая численность механиков составит 189 662 / 1653 = = 115 чел;

• численность непроизводственного персонала составит 115 / 9,1 = 13 чел.

Пример 2. Нормирование труда и расчет численности служащих.

Применительно к служащим нормирование заключается в установлении меры затрат труда при выполнении заданного объема работ за определенный период. При этом мера затрат труда может быть выражена либо непосредственно в затратах времени работника требуемой квалификации на выполнение единицы той или иной порученной ему работы, либо косвенно – через численность работников, которая необходима для выполнения определенной функции.

Управленческий труд как разновидность умственной деятельности допускает возможность его количественной и качественной оценки на основе создания и использования системы базовых нормативов, отражающих меру затрат и результатов этого труда на уровне первичных элементов.

Базовые нормативы – это расчетные величины, на основе которых разрабатываются укрупненные нормативы, поскольку использование непосредственно базовых нормативов для нормирования конкретных работ зачастую излишне трудоемко.

Базовые нормативы создаются на типовые элементарные действия по трем направлениям – восприятию информации (слушать, читать, наблюдать), ее переработке (собственно мыслительная работа по поиску решений) и использованию (говорить, писать, непосредственное воздействие на материальный объект); на типовые элементарные комплексы, каждый из которых представляет собой процесс, состоящий как минимум из трех элементарных действий (по одному от каждого направления).

При определении умственных затрат следует исследовать и разработать зависимость этих затрат от различных нормообразующих факторов.

Выделяют три типа сложности решаемой задачи – конструктивная (структурная, масштабная), творческая (интеллектуальная) и оперативная сложность.

Каждый тип сложности соответствует определенному коэффициенту. Например, коэффициент творческой сложности (K_TC) устанавливается, исходя из следующих условий: если дополнительной информации (подготовки) не требуется или можно ограничиться небольшим анализом, то K_тс = 1; если анализ требуется, но общий подход, принцип, порядок решения установлены, K_TC = 1,7; при сложных работах с небольшим предшествующим опытом K_TC = 2,0; при сложных проблемах и отсутствии предшествующего опыта K_TC = 2,5; при сложных проблемах, решение которых связано с анализом и синтезом многих неопределенных факторов, K_TC = 3,0.

Конструктивная сложность определяется составом и количеством взаимосвязанных частей в решаемой задаче, количеством параметров объекта, степенью их разнообразия и т. п. Оперативная сложность связана с требуемой точностью принимаемых решений, степенью их регламентации, самостоятельностью, ответственностью, степенью риска, масштабом решения, срочностью.

Коэффициенты устанавливают эксперты.

Для расчета оптимальной численности работников по многим общеотраслевым функциям были разработаны укрупненные нормативы численности служащих по функциям управления. Эти нормативы могли переводиться в дифференцированные по отдельным подразделениям и должностям с учетом специфики разделения труда в конкретной организации.

Существуют укрупненные нормативы времени на работы по делопроизводственному обслуживанию, типовые нормы времени на разработку конструкторской документации, технологической документации, нормативы численности инженеров по рационализации и изобретательству; единые нормы времени на чертежные и копировальные работы и др.

В табл. 5.2 приведен пример расчета плановой численности работников архива организации, произведенный по укрупненным нормативам времени на работы по делопроизводственному обслуживанию.

Годовая трудоемкость работ Т_н рассчитывается по нормативам времени с корректировкой на коэффициент K = 1,1, учитывающий затраты времени на организационно-техническое обслуживание рабочего места, отдых (включая физкультурные паузы) и личные надобности: Т_н = 2136 х 1,1 = 2349,6 чел. / ч.

Трудоемкость работ, не предусмотренных сборником укрупненных нормативов (ненормируемых работ), Т_нн определяется экспертным путем и составляет 50,3 чел. / ч.

Таблица 5.2

Исходные данные для расчета численности работников архива организации

Полезный фонд рабочего времени одного работника за год Ф_п принимается в среднем равным 1910 часов. Подставляя исходные данные в формулу, получаем необходимую плановую численность:

Работник, занявший данное рабочее место, вправе рассчитывать на дополнительное вознаграждение за повышенную интенсивность труда.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.