3.4. Измерение результативности – рабочий инструментарий
3.4. Измерение результативности – рабочий инструментарий
Поскольку при разработке «зарплатных формул» используются разные параметры – оборот (деньги), число клиентов (человеко-единицы), число звонков, контактов, встреч (штуки), число сделок (также штуки), то измерение и дотягивание необходимых параметров до нормы может стать сложной задачей.
Вот несколько инструментов, помогающих вам в измерениях
В таблице на с. 214 и на рис. 6 приведены недельные данные по динамике движения заказов.
Проанализировав выделенное соотношение Обращение/Заказ (10/5), руководитель уже имеет возможность задаться вопросом: попадает ли это соотношение в пределы установленной нормы? При том, что норма может устанавливаться индивидуально с учетом специфики предприятия, особенностей продукции, спозиционированности товара и т. д.
Рис. 6. Динамика результативности отдела D за период
Если на вашем предприятии нормой является получение заказа на каждом втором обращении, то данное соотношение укажет на неблагополучие в работе менеджеров «первого контакта». Вам предстоит выполнить анализ причин: некомпетентность менеджера, незнание стандартов, неумение работать с эмоциональными отказами на первом этапе сделки, плохая презентация и пр.
Если в соотношении Соглашение/Договор наблюдается, к примеру, 5/1, то это существенный сигнал о недостаточной способности менеджера «дожать» сделку, получить решение. Клиенты у такого менеджера будут «срываться» с договора и уходить в другие компании или к другим менеджерам.
Контроль результативности (за неделю)
Более подробный инструментарий, позволяющий измерить результативность работы менеджера как на исходящих, так и на входящих контактах, а также качественные составляющие на разных этапах сделки представлены ниже в таблице, на рис. 7, 8 и в приложении 5.
Контроль результативности (за месяц)
Из графиков сравнения результативности работы отделов А и D за месяц видно, что при возросшем числе обращений в отдел А число заказов в работе резко снизилось. Параметры для анализа:
• интенсивность и качество работы менеджеров на этапе обращение – заказ, заказ – соглашение, соглашение – договор;
• существующие нормы (возможно, изменение каких-либо параметров деятельности, к примеру, цены или условий поставки, переход на новый продукт делают существующие нормы труднодостижимыми);
Рис. 7. Однофакторная динамика результативности отделов А и D за период
Рис. 8. Динамика результативности отделов А и D за период
• способы привлечения клиентов (качество и направленность рекламной компании, к примеру, могут создать ситуацию «телефоны разрываются, а клиентов нет»).
В ситуации начала деятельности, когда трудно определить предполагаемый оборот, поможет следующий инструмент прогноза, представленный ниже в таблице.
Анализ возможностей
Еще о категориях[5]
№ 1 – Категория/Менеджер по работе с клиентами.
Структура деятельности (% вклад).
Работа со своими клиентами – 0 % (практически нет своей базы).
Самостоятельный обзвон – 10 %.
Работа по рекламе – 50 %.
Обслуживание клиентов, завершение сделок (отслеживание платежей и т. д.), мониторинг клиентской базы – 40 %. Личностные характеристики:
• нацеленность на результат;
• точность, аккуратность;
• трудолюбие;
• подчиненность – старшему менеджеру.
Ресурсы для заполнения вакансии:
• менеджер из небольшой или средней российской компании;
• опыт клиентской работы от 1 года;
• мотивация для смены работы:
• повышение заработной платы;
• повышение статуса.
Среднерыночная стоимость (запрашиваемый оклад) – 400$ + %.
№ 2 – Категория/Менеджер.
Структура деятельности (% вклад).
Работа по рекламе, ведение переговоров с впервые позвонившими клиентами – 30 %.
Работа со своими клиентами (в зависимости от опыта кандидата).
Самостоятельный поиск, расширение клиентской базы (в зависимости от способностей кандидата).
Ведение переговоров, обслуживание клиентов, завершение сделок.
Повышение зарплаты на $200 за наличие клиентской базы на прошлом месте работы.
Личностные характеристики:
• напористость, настойчивость;
• здоровые амбиции;
• нацеленность на результат;
• подчиненность – старшему менеджеру.
Ресурсы для заполнений вакансии:
• менеджер из небольшой российской компании, обладающий навыками активных продаж;
• опыт продаж от 1,5 лет.
Мотивация для смены работы:
• повышение зарплаты;
• улучшение статуса;
• увеличение стабильности;
• возможность профессионального роста;
• среднерыночная стоимость – $600 + %.
№ 3 – Категория/Старший менеджер.
Структура деятельности (% вклад + управление менеджерами).
Своя клиентская база (в зависимости от опыта и способностей кандидата).
Самостоятельный поиск клиентов.
Осуществление контроля за деятельностью менеджеров 1 и 2 категории.
Владение навыками активных продаж.
Личностные характеристики:
• нацеленность на результат;
• оригинальность мышления;
• склонность к анализу и долгосрочному планированию (наличие стратегического мышления);
• высокая стрессоустойчивость;
• сильное волевое начало;
• подчиненность – директору по продажам.
Ресурсы для заполнения вакансии:
• опытный менеджер по продажам с опытом работы на данном рынке от 3 лет, с желанием продвигаться по вертикали карьерной лестницы.
Мотивация для смены работы:
• возможность возглавить несколько проектов;
• среднерыночная стоимость – 1000—$1500 + %.
№ 4 – Категория/Топ-менеджер.
Структура деятельности (управление + % вклад).
Своя клиентская база.
Самостоятельный поиск клиентов.
Осуществление контроля за деятельностью менеджеров 1, 2 и 3 категорий.
Владения навыками активных продаж. Ведение крупных проектов. Опыт руководящей работы. Разработка коммерческих предложений.
Личностные характеристики:
• нацеленность на результат;
• оригинальность мышления;
• склонность к анализу и долгосрочному планированию (наличие стратегического мышления).
• высокая стрессоустойчивость;
• сильное волевое начало;
• подчиненность – генеральному директору.
Ресурсы для заполнения вакансии:
• опытный менеджер по продажам с опытом работы на данном рынке от 3–5 лет, с желанием продвигаться по вертикали карьерной лестницы.
Мотивация для смены работы:
• возможность возглавить отдел, направление, департамент.
Среднерыночная стоимость – $1500–2500 + %
И в завершение – статья о курьезах в области премирования.
О вреде премирования
Автор: Джоэл Сполски
Переводчик: Дмитрий Майоров
Редактор: Петр Гладких
Майк Мюррей (Mike Murray), на редкость невезучий кадровик компании Microsoft, отличался неоднократно, не считая создания приза «За поставку продукта на-гора» («Ship It» award), который был учрежден им в самом начале карьеры. Идея заключалась в том, что сразу после выпуска продукта вы получаете люситовую надгробную плиту размером с приличный словарь. Это каким-то образом должно было давать стимул к работе, потому как если вы ничего не делаете, то ведь никакого люсита не будет! Удивительно, как фирме Microsoft вообще удавалось выпускать программы до появления этой плиты.
Приз был объявлен под невероятный гром фанфар на большом компанейском пикнике. За несколько недель до этого по всему кампусу корпорации были развешены плакаты с портретом Билла Гейтса и подписью «Почему этот человек улыбается?» Я не совсем тогда понял, что именно имелось в виду. Билл улыбается потому, что у нас теперь есть стимул создавать программы? На пикнике стало очевидным, что сотрудники компании чувствовали, что к ним относятся как к детям, и освистали выступавших. Команда Excel развернула огромный транспарант с лозунгом: «Почему команда Excel зевает?». О том, как этот приз был презираем, говорит тот факт, что в основанном на реальных событиях эпизоде классической книги Дугласа Коплэнда (Douglas Coupland) «Microserfs», группа программистов пытается разрушить его с помощью автогена.
Отношение к собственным высококвалифицированным ученым, как к детям, которые еще в детский сад ходят, – это далеко не уникальное явление. Почти в каждой компании есть подобная весьма обидная и оскорбительная программа премирования.
В двух компаниях, где я работал, наибольший стресс приходился на время обязательной аттестации, которая проводилась раз в полгода. Отделы кадров Juno и Microsoft, по-видимому, списали системы аттестации и премирования из одной и той же Дилбертовской книги по управлению, потому как обе работали совершенно одинаково. Сначала каждый сотрудник «анонимно» оценивал своего прямого начальника (как будто это можно было сделать честно и объективно), потом заполнял необязательный бланк «самооценки», который начальник «учитывал» при проведении аттестации, заключавшейся в проставлении оценок в качественных категориях вроде «хорошо работает в команде» по пятибалльной шкале, причем в действительности допустимы были только оценки 3 и 4. Менеджеры предоставляли предложения по премированию наверх, где они полностью игнорировались, и в результате все получали премиальные случайного размера. Эта система никогда не принимала в расчет тот факт, что у людей есть разные и уникальные таланты, которые необходимы для хорошей работы команды в целом.
Аттестация порождала стресс по двум причинам. Многие из моих друзей, особенно те из них, кто обладал талантами, которые были очень важны, но не попали в традиционный список на бланке, получали паршивые аттестационные оценки. Например, один из них был жизнерадостным катализатором, своего рода тамадой, помогая каждому, когда дела шли плохо. Он был своеобразным клеем, который удерживал команду вместе, и при этом каждый раз получал неважные результаты аттестации просто потому, что начальник его недооценивал. Другой знакомый обладал невероятным стратегическим чутьем; его участие в обсуждении технических вопросов помогало всем остальным делать работу намного лучше. Он тратил времени больше среднего на то, чтобы опробовать новые технологии, и в этой области он был очень полезен для всей команды. Но, учитывая число строк написанного кода, он оказывался позади, и поскольку начальник по своей глупости ничего другого не замечал, результаты аттестаций тоже были никудышные. Что, конечно, плохо сказывалось на настроении. Более того, даже положительная оценка может оказаться обидной, если она не настолько положительная, как человек ожидал.
Влияние аттестаций на настроение сотрудников несимметрично: отрицательные оценки сильно обижают людей, а положительные никак не влияют ни на настроение, ни на производительность. Те, кто их получает, и так работают хорошо. Положительная оценка намекает, что они прогибаются, чтобы получить похвалу… как собаки Павлова, работающие за подачку, а не как профессионалы, действительно заботящиеся о качестве своей работы.
И именно тут собака зарыта. Большинство людей считают, что они работают очень хорошо (даже если это совсем не так). Это такой фокус, который наш мозг сам себе показывает, чтобы жизнь не казалась совсем уж невыносимой. Так что каждый думает, что работает хорошо, и даже если аттестация проведена справедливо (что непросто), большинство людей будет разочаровано результатами. Влияние этого на настроение коллектива трудно не заметить. В командах, где аттестации проводятся честно, они приводят к не-деле-другой всеобщей депрессии и иногда увольнениям по собственному желанию. Они вбивают клинья между членами коллектива, часто из-за зависти, что ДеМарко (DeMarco) и Листер (Lister) называют непереводимым термином teamicide (team – команда, a teamicide – созвучно suicide – самоубийство): непреднамеренный развал ранее сплоченных команд.
Альфи Кон (Alfie Kohn) в уже ставшей классической статье в журнале «Harvard Business Review» пишет:
«…по крайней мере два десятка исследований за последние тридцать лет определенно показывают, что люди, ожидающие получить награду за выполнение задания или за успешную работу, просто не работают так же хорошо, как те, кто не ожидает какого-либо поощрения» («Harvard Business Review», сентябрь-октябрь, 1993).
Он приходит к выводу, что «премии (или взятки) просто неэффективны на рабочем месте». ДеМарко и Листер идут дальше и недвусмысленно отмечают, что любой вид соревнований на рабочем месте, любая схема кнута и пряника, и даже старый трюк «поимки людей с поличным за деланием чего-то полезного с последующим награждением» – все они приносят больше вреда, чем пользы. Любая раздача пряников (например, церемониальное вручение мемориальных досок победителям соцсоревнования) подразумевает, что они работали, чтобы получить эту люситовую доску; то есть они не обладают достаточной самостоятельностью, чтобы работать не за пряник; это унизительно и обидно.
В большинстве случаев у менеджеров нет выбора и они вынуждены участвовать в существующих процедурах аттестации. Если вы находитесь в такой ситуации, единственный способ избежать «убийства команды» – это проставить всем максимальные оценки. Если же у вас есть выбор, то я рекомендую избегать всяческих аттестаций, премий и вымпелов «ударнику месяца».
Данный текст является ознакомительным фрагментом.