Уроки для менеджеров

Уроки для менеджеров

Партнерские отношения в управлении начали культивировать в клинике уже после утверждения принципа командной работы, однако модель, созданная братьями Мэйо и Гарри Харвиком, оказалась очень устойчивой. И эта жизнеспособность доказывает, что принципы менеджмента Мэйо достойны изучения. Мы не утверждаем, что другие организации сферы услуг должны непременно перенять структуру управления клиники. Но здесь есть чему поучиться.

Урок 1. Объединиться, чтобы преуспеть.Джон Херрелл объясняет, почему общая структура менеджмента клиники Мэйо оказывается столь эффективной: «Врачи не меньше администраторов заинтересованы в финансовом процветании института. Администраторы не меньше врачей стремятся к тому, чтобы клиника предоставляла качественные медицинские услуги». Все это столь просто и очевидно, что кто-то может подумать, будто именно таким образом и должна работать система здравоохранения. Но подобное единство наблюдается далеко не во всех случаях. Конкурирующие в частной больнице группы врачей иногда вступают друг с другом в жесткие единоборства. Доктора создают собственные узкоспециальные клиники или медицинские службы для того, чтобы заработать побольше денег, но не с целью помочь общественному здравоохранению. В противоположность этому в Мэйо каждый элемент лечебной системы интегрирован в единую организацию – и здоровье каждой клетки организма зависит от здоровья всех остальных клеток, поддерживающих жизнеспособность.

Другим организациям нужно обратить внимание на следующее: клиника Мэйо сумела объединить более 42 тысяч сотрудников, работающих в трех кампусах, что в условиях современной экономики представляется для бизнеса сложнейшей задачей. Если к тому же учесть уровень образованности персонала, то это достижение не следует недооценивать.

Успех клиники Мэйо основывается на гуманистической идее – удовлетворении нужд пациентов. Благожелательный работодатель хорошо оплачивает работу сотрудников всех уровней, которые ставят перед собой цели, стоящие гораздо выше обычного финансового благополучия. Водопроводчики поддерживают систему водоснабжения в рабочем состоянии, чтобы медперсонал мог ухаживать за пациентами. Сотрудники, занимающиеся уборкой помещений, наводят чистоту в палатах, чтобы пациенты чувствовали себя комфортно. Один дипломированный хирург, который полтора года стажировался в различных больницах и проходил двухлетнее обучение в клинике Мэйо, поделился с нами впечатлением: «Здесь я ни разу не слышал, чтобы врачи говорили о деньгах. В этом смысле клиника значительно отличается от известных мне медицинских учреждений».

Урок 2. Благородство порождает благородство.Братья Мэйо явили собой пример бескорыстия, отдав бо?льшую часть своего личного дохода на поддержание организации, которая теперь носит их имя. Это не было благотворительностью. Они не ограничивали свои интересы финансовым благополучием – собственным и партнеров. Братья Мэйо были убеждены в том, что прибыль, полученная от услуг, предоставленных пациентам, должна возвращаться обществу за счет улучшения медицинского обслуживания.

История клиники Мэйо выглядит неправдоподобной в эпоху, когда компании занимаются спекуляциями на фондовых рынках, переживают стремительные взлеты и падения, имеют руководителей с непомерно завышенной репутацией и сотрудников с незаслуженно большими зарплатами. Клиника сумела пронести свой успех сквозь годы депрессии и инфляции, войны и мира, изменений демографической ситуации в США и стремительных инноваций в области медицинских технологий. Главный принцип «Нужды пациента превыше всего» дополняется корпоративной культурой и структурой управления и руководства, которые поддерживают творчество, сотрудничество и своеобразие. Лидеры, перед которыми постоянно встают новые задачи, более сосредоточены на идее, чем на собственных интересах.

Хотя докторов Уилла и Чарли еще при жизни называли «звездами, которые переживут собственную смерть», они отказывались верить в то, что писала о них пресса. Они знали, что клиника представляет собой нечто большее, чем «братья Мэйо». Сначала десятки, а потом и сотни их коллег – врачи, медсестры, технические специалисты, администраторы – работали как партнеры, направляя свои усилия на то, чтобы удовлетворить нужды пациентов и обеспечить успех организации. Клиника Мэйо процветает, потому что работодатель проявляет благородство, укрепляя тем самым дух персонала. И тот, кто хочет добиться личного признания и благополучия для себя, должен воплощать свои мечты где-нибудь в другом месте.

Урок 3. Участие в управлении укрепляет лояльность.Большинство руководящих решений в клинике Мэйо являются групповыми, а не индивидуальными. Генеральный директор выступает в качестве спикера, представляющего идею совету управляющих. Аналогичная презентация проходит на уровне кампусов, отделов и отделений. Руководитель редко, если вообще когда-либо, делает публичное заявление без предварительного получения поддержки со стороны коллег. Без интеллектуального и эмоционального участия врачей и других сотрудников, соприкасающихся с пациентами, подлинно гуманное медицинское обслуживание было бы невозможно. Аналогичное участие сотрудников, предоставляющих услуги потребителям, актуально и для других организаций сферы услуг.

В основе процесса принятия решений и достижения предварительного консенсуса лежит хорошо отлаженная коммуникация. После заседания комитета его участники (10–20 человек) возвращаются на рабочие места и рассказывают о принятом решении коллегам, предупреждая распространение по организации беспокойства и непонимания. Консенсус помогает создать среду, благоприятную для целенаправленной работы. Доверие к руководству означает, что сотрудники не беспокоятся за сохранение своих должностей; здесь нет места автократии, произволу и политическим интригам. Рабочая среда способствует индивидуализированному, надежному, безопасному и качественному медицинскому обслуживанию пациентов клиники Мэйо.

Урок 4. Сильные стороны коллективного руководства.После того как в 1932 году братья Мэйо официально ушли в отставку, будущее клиники перестало зависеть от здоровья и жизни отдельных людей. Коллегиальное управление и руководство через комитеты обеспечило успешное существование организации в последующие 76 лет. Вовлекая в процесс управления несколько сотен блестящих врачей и администраторов, клиника Мэйо продолжает воспитывать новые поколения лидеров, которые верят в главные принципы организации и соблюдают их. Временны?е ограничения, касающиеся работы на руководящих должностях, обеспечивают ротацию заведующих клиническими отделами и отделениями, членов совета управляющих и исполнительного совета и даже генеральных директоров кампусов. Административная культура клиники Мэйо постоянно расширяет возможности карьерного продвижения по горизонтали и вертикали, что ставит перед работниками новые интересные задачи, в том числе и на индивидуальном уровне.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.