БАЗОВАЯ СТРУКТУРА

БАЗОВАЯ СТРУКТУРА

Труд профессиональных операторов

Мы вновь сталкиваемся с прочно скрепленной конфигурацией параметров дизайна. В данном случае важно то, что профессиональная бюрократия в целях координации полагается на стандартизированные навыки и связанный с ними параметр – «индоктринацию». На работу в организацию принимают соответствующим образом обученных и воспитанных специалистов – профессионалов, – формирующих операционное ядро, отличие которого состоит в том, что его члены в значительной мере самостоятельно контролируют процесс труда. Работа профессиональных операторов в высшей степени специализирована по горизонтали и расширена по вертикали.

Контроль над процессом труда означает, что профессионал работает относительно независимо от коллег, но в тесном взаимодействии с клиентами. Наприvер, «работа преподавателя, который остается один на один с группой студентов, относительно скрыта от глаз, его коллег и начальства, поэтому в пределах аудитории он обладает относительно большой властью» (Bidwell, 1965 : 976). Аналогично многие врачи имеют «своих» пациентов, а аудиторы поддерживают личные контакты с руководителями компаний, отчетность которых они проверяют.

Таким образом, координация деятельности профессионалов осуществляется во многом благодаря их же квалификации и знаниям – по существу, благодаря тому, что они обучены предвидению действий коллег. Во время выполнения сложнейшей операции на открытом сердце «(анестезиологу и хирургу) практически нет необходимости обмениваться репликами, когда они вскрывают грудную клетку и оперируют важнейший орган человека. Отслеживая показатели специального оборудования, врачи понимают, что им следует делать, – почти вся операция проходит в полной тишине, особенно те ее этапы, которые следуют за вскрытием грудины» (Gosselin, 1978). Ситуацию хорошо иллюстрирует одна известная карикатура: вокруг пациента, лежащего на операционном столе, стоят шестеро хирургов, один из которых спрашивает: «Ну-с, кто хотел бы начать, коллеги?». Равным образом на факультете менеджмента связанные между собой курсы лекций по управлению и маркетингу могут читать два даже не знакомых друг с другом преподавателя. Поскольку это стандартные курсы, каждый преподаватель в общем и целом знает, о чем будет говорить другой.

Уровень стандартизации сложного профессионального труда прекрасно передает доклад Ф. Спенсера (Spencer, 1976) на международной конференции по сердечнососудистой хирургии. В нем отмечается, что «подготовка квалифицированного клинического хирурга занимает длительное время, пять и более лет» (р. 1178). Важной особенностью обучения хирургов является «практика повторения», с помощью которой вырабатывается «автоматизм действий» (р. 1179). Сам Ф. Спенсер достиг такого автоматизма, что, по его словам, просто хранит в памяти несколько «рецептурных книг», в которых основные действия хирурга (в том числе и для «сложных» операций) перечислены в виде цепочек из 30-40 знаков, умещающихся на одном «листе». «Накануне операции хирург за минуту или две мысленно просматривает все свои "записи"» (р. 1182). Но независимо от уровня стандартизации знаний и навыков их сложность является гарантией сохранения значительной свободы их применения. Нет двух профессионалов – двух хирургов, учителей или социальных работников, – применяющих свои умения абсолютно одинаково. Более того, профессионализм зачастую требует, чтобы были выслушаны мнения разных специалистов.

Базовая подготовка и соответствующее воспитание специалистов для профессиональной бюрократии представляют собой весьма сложный процесс. Начальная подготовка обычно занимает несколько лет обучения в университете или специальном учебном заведении, где студенты осваивают определенные программы и получают основы профессии. Но нередко это лишь первый шаг, пусть и самый важный. За ним, как правило, следует продолжительный период практической подготовки, например интернатура в мединституте или контрактное обучение в фирме для выпускников экономических факультетов. Молодые специалисты начинают на практике применять полученные знания и повышать свою квалификацию – под наблюдением более опытных коллег. Практика завершает процесс образования и индоктринации, начинавшийся с формального обучения. При поступлении на работу молодой специалист сдает экзамен, который представляет собой проверку его профессиональных знаний и навыков. Однако это не значит, что «он сдает последний в своей жизни экзамен и его образование может считаться полным и окончательным», что, получив диплом, «он не воспримет ни одну новую идею», как сказал ученый и юморист С. Ликок о получении обязательной для преподавателя американского университета степени «доктор философии». Конкурсный экзамен – лишь проверка базовых знаний в отдельно взятый момент времени. Процесс обучения продолжается. По мере обретения новых знаний и навыков специалист совершенствует профессиональное мастерство. Он читает специальные журналы, участвует в конференциях и даже периодически возвращается за парту.

Бюрократический характер структуры

Все обучение подчинено единственной цели – освоению определенных стандартных навыков и процедур, которые дают возможность обслуживать клиентов и координировать профессиональную деятельность. Иными словами, структура подобных организаций является по сути бюрократической, координация ее деятельности – как и в механистической бюрократии – достигается благодаря тщательному дизайну, благодаря заранее определенным стандартам. Так,

...отделение акушерства и гинекологии в больнице занимается относительно однообразной деятельностью, в чем-то даже напоминающей сборочный (или разбо-рочный?) конвейер: предсказуемое поведение будущей матери состоит в том, что она ходит из кабинета в кабинет, от одной медсестры к другой. Именно в адрес этого отделения чаще всего раздаются упреки в обезличенном отношении к пациенткам. Это для матери рождение ребенка – уникальное событие, но никак не для врачей-гинекологов и другого медперсонала, которые принимают роды по несколько раз в день (Perrovo, 1970 :74).

Но эти два типа бюрократии – профессиональная и механистическая – существенно различаются с точки зрения первоисточника стандартизации. Если механистическая бюрократия вырабатывает собственные стандарты – техноструктура определяет стандарты для операторов, а линейное руководство приводит их в действие, – то стандарты профессиональной бюрократии

возникают преимущественно вне ее, в саморегулирующихся профессиональных объединениях, к которым принадлежат операторы данной профессиональной бюрократии и их коллеги из других организаций. Эти объединения устанавливают универсальные, обязательные к изучению в университетах и других учебных заведениях стандарты, которых придерживаются все специализирующиеся в данной области организации. В то время как механистическая бюрократия основывается на полномочиях, иерархических по своей природе, – на власти по должности – профессиональная бюрократия ориентируется на полномочия профессионального характера – на экспертную власть.

Вообще говоря, в профессиональной организации трудно полагаться на какие-то иные формы стандартизации. Процессы труда профессионалов слишком сложны, чтобы аналитики могли точно их унифицировать. Невероятно, чтобы специалист по нормированию труда мог с точностью описать и рассчитать по минутам все действия кардиолога в больнице или преподавателя в аудитории. Кроме того, результаты профессиональной деятельности нелегко измерить, они также плохо поддаются стандартизации. Представьте себе специалиста по планированию, который пытается разработать курс лечения в психиатрии, оценить сумму знаний, усваиваемых студентами за одну лекцию, или итог одного дня работы аудитора. Равным образом, профессиональную бюрократию нельзя построить на формализации действий специалистов или системах их планирования и регулирования.

То же касается и двух остальных механизмов координации. Прямой контроль и взаимное согласование мешают взаимоотношениям профессионалов с их клиентами. Эти взаимоотношения предполагают высокую степень профессиональной автономии – возможности не только не подчиняться приказам руководства, но и обращаться за консультациями к равным по статусу специалистам. В любом случае необходимость в этих четырех координационных механизмах отпадает благодаря возможности эффективно координировать деятельность профессионального операционного ядра с помощью стандартизации квалификации.

Процесс наклеивания ярлыков

Чтобы разобраться в функционировании профессиональной организации на уровне операционного ядра, представим ее в виде набора стандартных программ – то есть в виде набора умений, которыми профессионалы могут воспользоваться в любой момент, – применяемых в стандартизированных, предопределенных ситуациях (или контингенциях). Как отмечает в этой связи К. Вейк, «образование предполагает умение определять и использовать категории» (Weick, 1976:8). Данный процесс иногда называют наклеиванием ярлыков (сортировкой, катало -газированием). Перед профессионалом стоят две главные задачи: (1) классифицировать, или «диагностировать», потребности клиента с учетом данной ситуации, то есть определить необходимость применения той или иной стандартной программы, и (2) применить, или выполнить, данную программу. Наклеивание ярлыков упрощает решение проблемы. «Люди классифицируют проблемы, раскладывая их "по полочкам", потому что рассмотрение каждого вопроса как уникального в своем роде потребовало бы огромных затрат. Подобно стереотипам, категории позволяют нам ориентироваться в мире, не спотыкаясь о бесконечную необходимость принимать решения на каждом шагу» (Perrow, 1970 : 58). Так, психиатр, побеседовав с пациентом, классифицирует его состояние как маниакально-депрессивное, исходя из чего и назначает курс психотерапии. Преподаватель, к которому предварительно записались 100 студентов, предполагает проводить занятия в виде курса лекций; когда же в начале семестра выясняется, что больше 20 слушателей не наберется, он переквалифицирует занятия в семинарские. Консультант по менеджменту может предложить клиентам ряд стандартных методик: МВО, MIS, LRP, PERT и OD (соответственно управление по целям, информационная система управления, долгосрочное планирование, система планирования и руководства разработками, организационное развитие). Клиенту, пришедшему с новым проектом, необходима PERT, а тому, кто хочет избавиться от постоянно возникающих между менеджерами конфликтов, – OD. Конечно, клиенты и сами могут классифицировать свои проблемы. Как мы уже говорили, человек с вросшим ногтем не пойдет к кардиологу; а выпускник школы, который стремится стать менеджером, поступит на факультет менеджмента, а не почвоведения.

Суть процесса наклеивания ярлыков отлично передает комментарий Г. Саймона: «Удовольствие, доставляемое хорошему профессионалу его трудом, – не просто радость от решения сложной проблемы; это удовлетворение от умелого использования бережно хранимого набора тщательно подобранных инструментов для решения проблем, которые понятны на высоком структурном уровне, но не знакомы в деталях» (Simon, 1977 : 98).

Именно процесс сортировки позволяет профессиональной бюрократии разграничивать разные оперативные задачи и распределять их по отдельным, относительно независимым профессионалам. Каждому специалисту нет надобности тратить силы и время на координирование своей работы с действиями других специалистов; он может сосредоточиться на совершенствовании своего мастерства. Конечно, это не значит, что работа профессионала полностью исключает неопределенность, а только то, что делаются попытки ограничить ту неопределенность, которая может быть связана с деятельностью отдельных специалистов. Значительная свобода действий требуется профессионалу в том числе и в силу необходимости снижения уровня неопределенности.

В процессе наклеивания ярлыков наиболее ярко проявляются фундаментальные различия между адхократией, механистической бюрократией и профессиональной бюрократией. Механистическая бюрократия – структура, преследующая, как правило, единственную цель. Получив стимул, она начинает выполнять стандартную последовательность программ (что-то вроде «ударишь по коленке молоточком невропатолога – она и дернется»). Никакие оценки в ней не выносятся. В профессиональной организации главной задачей является диагноз, точная оценка ситуации, но именно данной ситуации. Организация ищет стандартную программу, соответствующую заданным обстоятельствам. Полностью свободная оценка без обращения к алгоритмам, когда требуется творческое решение уникальной проблемы, – это задача третьей конфигурации, которую мы называем адхократией. Последняя не ориентируется ни на какие стандартные ситуации или программы.

Интересной характеристикой профессиональной бюрократии является то, что процесс каталогизирования делает структурно равноценными функциональные и рыночные основания для группирования специалистов. Поскольку организация распределяет клиентов или они сами себя определяют по функциональным специалистам, которые должны их обслуживать, структура профессиональной бюрократии становится функциональной и рыночно ориентированной одновременно. Это положение помогут объяснить два примера. Отделение гинекологии медицинской клиники и химический факультет университета можно назвать функциональными, поскольку в них специалисты группируются в соответствии со знаниями, умениями и рабочими процедурами, которые они применяют, или рыночно ориентированными, поскольку каждое из этих подразделений имеет дело с уникальными типами клиентов – с женщинами в первом случае, со студентами-химиками во втором. Таким образом, в профессиональной бюрократии в особых случаях различие между функциональными и рыночными основаниями для группирования не сохраняется.

Фокус на операционное ядро

Анализ рассмотренных нами проектных параметров – акцент на специальную подготовку операторов, их вертикально расширенная деятельность, незначительная степень формализации поведения или систем планирования и контроля – позволяет сделать вывод о том, что ключевой частью профессиональной бюрократии является ее операционное ядро. Еще одна сложная и разветвленная часть организации – вспомогательный персонал, занятый в основном обслуживанием деятельности операционного ядра. Учитывая высокие издержки труда профессионалов, целесообразно обеспечить им максимально благоприятные условия основной деятельности, а всю рутинную, поддающуюся формализации работу поручить другим подразделениям. Так, при университетах существуют собственные множительные службы, клубы профессорско-преподавательского состава, фонды по управлению финансами, издательства, архивы, спортивные центры, библиотеки, компьютерные центры и многие другие вспомогательные подразделения.

Техноструктура и менеджмент срединной линии в профессиональной бюрократии развиты незначительно. В других конфигурациях (кроме адхократии) они координируют деятельность операционного ядра. Но в координации взаимодействий профессионалов их роль невелика. Кроме того, в силу низкой потребности в планировании и формализации работы специалистов незначительна и роль техноструктуры (за исключением, как мы увидим, непрофессионального вспомогательного персонала). Например, в Университете Макгилла, где 1,2 тыс. преподавателей обучают 17 тыс. студентов, к технократическим мы можем отнести только два небольших финансово-бюджетных отдела и отдел планирования, а также центр педагогической подготовки преподавателей (две последние единицы ведут Нудную затяжную борьбу за признание со стороны операционного ядра). Срединная линия этой профессиональной бюрократии также малочисленна. Ввиду небольшой потребности в прямом контроле над операторами или взаимном согласовании их действий, операционные единицы могут быть очень большими, а функции супервайзоров первого или более высокого уровня выполняет всего несколько человек. Мы уже упоминали, что факультет менеджмента Университета Макгилла функционирует весьма эффективно, при том что 60 его профессоров находятся под началом единственного руководителя, декана. Остальная академическая иерархия университета столь же малочисленна.

На рис. 10.1 представлена основанная на нашем логотипе схема профессиональной бюрократии. Это широкая плоская структура с тонкой срединной линией, крошечной техноструктурой и сильно развитым вспомогательным персоналом. Все эти характеристики отражены в органиграмме Университета Макгилла (см. рис. 10.2).

Децентрализация в профессиональной бюрократии

Все, о чем говорилось до сего момента, означает, что профессиональная бюрократия является в высшей степени децентрализованной как по вертикали, так и по горизонтали структурой. Когда операционное ядро состоит из профессионалов, функции контроля над оперативной деятельностью в значительной мере передаются на нижние уровни. Часто каждый специалист работает с собственной клиентурой, подчиняясь только коллективному контролю со стороны коллег, которые в первую очередь помогают ему повысить квалификацию, воспитывают, а уж затем используют свои права указать на его промахи.

Власть профессионалов зиждется не только на том, что, будучи очень сложной, она не поддается контролю со стороны менеджеров и стандартизации со стороны аналитиков. Важно и то, что обычно услуги профессионалов пользуются высоким спросом. Это дает специалисту возможность маневра, позволяет настаивать на определенной независимости в процессе труда. У профессионала, не получающего необходимой свободы, возникает желание «собрать вещички» и попытать счастья в другом месте.

Почему же профессионалы связывают себя организационными «путами»? Тому есть несколько причин. Во-первых, принадлежность к организации позволяет совместно использовать ресурсы, включая дополнительные услуги. Хирург не в состоянии оборудовать собственную операционную, но может делить ее с другими хирургами, подобно тому как преподаватели пользуются общими лабораториями, лекционными залами, библиотеками и множительными центрами. Кроме того, объединяясь, профессионалы могут учиться друг у друга и обучать молодых специалистов. Иногда объединение в организацию облегчает поиск клиентов. Кто-то из врачей предпочитает частную практику, к другим пациентов направляют отделения неотложной помощи или стационары. Еще одна причина для объединения профессионалов в организации заключается в том, что клиенту может понадобиться помощь нескольких специалистов одновременно. В хирургической операции участвуют как минимум хирург, анестезиолог и медсестра; в обучении студентов по программе подготовки магистров делового администрирования (МВА) заняты не менее десятка специалистов. Наконец, объединение профессионалов в организацию позволяет клиентам выбирать между ними (в случае, например, неправильной постановки первоначального диагноза или когда по ходу дела изменяются потребности клиента). Если у пациента с болезнью почек случился сердечный приступ, то нет времени перевозить его в другую, кардиологическую клинику. Подобным образом, когда аудитор полагает, что его клиенту следует проконсультироваться по вопросам налогообложения, удобнее всего отослать его к работающим в той же организации соответствующим специалистам.

Административная структура

В то же время профессиональная бюрократия является весьма демократической структурой, по крайней мере для сотрудников операционного ядра. По сути, профессионалы не только контролируют собственную деятельность, но и в значительной мере осуществляют коллективный контроль над затрагивающими их интересы административными решениями – например, о найме новых сотрудников, продвижении по службе, распределении ресурсов. Контроль над решениями означает контроль над срединной линией, который профессионалы осуществляют в силу того, что считают организацию «своей». Профессионалы берут на себя часть административной деятельности (скажем, каждый университетский преподаватель состоит в том или ином комитете, что гарантирует его коллегам контроль над затрагивающими их решениями). Кроме того, высокие посты в администрации данных структур могут занимать только дипломированные специалисты в профилирующей области. Как правило, на должности их выбирают профессионалы-операторы, а назначения на административные посты делаются с их «благословения». Таким образом, перед нами довольно демократическая административная структура.

Для координации деятельности сама административная структура полагается на взаимное согласование. Так важными проектными параметрами для срединной линии являются инструменты взаимодействий, не характерные для операционного ядра. Как видно из рис. 10.2, в профессиональной организации немало специальных групп и, в особенности, постоянных комитетов; обязанностью некоторых должностных лиц является интеграция действий администрации. Например, в больницах работают заведующие отделениями; в некоторых профессиональных бюрократиях даже создаются матричные структуры.

Учитывая, что в руках операторов профессиональных бюрократий сосредоточена большая власть, эти организации иногда называют «коллегиальными». Данная конфигурация напоминает перевернутую пирамиду: специалисты располагаются наверху, а обслуживающие их администраторы (те, кто обеспечивает стерильность хирургического оборудования и следит за тем, чтобы в аудитории всегда был мел) – внизу. Такое описание преуменьшает объем власти, которой располагают администраторы профессиональной деятельности (о чем мы еще скажем несколько слов), но адекватно отображает роль тех из них, кто управляет непрофессиональными подразделениями, а именно роль руководителей вспомогательных единиц. На вспомогательный персонал – часто намного более многочисленный, чем профессиональное ядро, но менее квалифицированный – демократия не распространяется.

В профессиональной бюрократии имеет место олигархия высококвалифицированных специалистов. Понятно, что такие вспомогательные единицы, как хозчасть в больнице или множительная служба в университете, должны управляться сверху. Фактически они являются чем-то вроде механистических анклавов в рамках профессиональной конфигурации.

В профессиональной бюрократии нередко возникают параллельные друг другу обособленные административные иерархии: одна демократическая и восходящая – для профессионалов, другая механистическо-бюрократическая и нисходящая – для вспомогательного персонала. В профессиональной иерархии власть держится на компетентности; влияние человека определяется его знаниями и навыками. Иначе говоря, значительные властные полномочия остаются на нижних уровнях иерархии, в руках операторов. Это, конечно, не отменяет определенного порядка подчинения в их рядах. Но эта неофициальная иерархия отражает опыт и компетентность специалистов. Накапливая опыт и приобретая репутацию, простой преподаватель американского университета постепенно «вырастает» в ассистента, адъюнкт-профессора и полноправного профессора. Выпускники медицинских факультетов поступают на работу в больницы в качестве интернов, позже становятся ординаторами и только затем их принимают в так называемый врачебный персонал. Фактически во многих клиниках этот персонал подчиняется не исполнительному директору – главному руководящему лицу – а отчитывается напрямую перед попечительским советом больницы. (По данным М. Чарнса (Charns, 1976), более 40% опрошенных им в медицинских центрах врачей заявили, что не подотчетны вообще никому!) Для сравнения, в непрофессиональной иерархии властные полномочия и высокий статус принадлежат управленцам; честь отдается нашивкам, а не человеку. Здесь, в отличие от профессиональной структуры, добиться высокого статуса позволяет работа в администрации, а не в специализированных подразделениях организации.

Однако «исследования показывают, что профессиональная ориентация на обслуживание и бюрократическая ориентация на строгое соответствие процедурам – это противоположные подходы к работе, что приводит к возникновению конфликтов в организациях» (Blau, 1967-68 : 456). Таким образом, эти две параллельные иерархии существуют независимо друг от друга (рис. 10.3).

Роли профессионального администратора

Какие же роли отводятся администраторам профессиональной иерархии, исполнительным директорам и руководителям больниц, ректорам и деканам университетов? Неужели они выполняют лишь представительские функции? Да, в сравнении с коллегами из простых структур и механистических бюрократий они обладают явно меньшим объемом властных полномочий. Но это не вся правда. Администратор профессиональной деятельности, возможно, не контролирует специалистов напрямую, но он исполняет такие роли, которые дают ему немалую косвенную власть.

Во-первых, администратор уделяет большое внимание урегулированию возникающих в структуре неполадок. Процесс наклеивания ярлыков во многом несовершенен, нередко вызывает всевозможные споры по поводу профессиональной юрисдикции. Кто должен вести курс статистики для слушателей программы МВА – преподаватели кафедры математики или школы бизнеса? Кто Должен выполнять операции мастэктомии в больнице –общие хирурги или специалисты-гинекологи? В редком случае администратор может навязать свое решение профессионалам или вовлеченным в спор организационным единицам. Как правило, руководители разных подразделений – заведующие, деканы и т. п. – собираются вместе для выработки общего, устраивающего всех решения. Поскольку в профессиональной организации достаточно часто возникают проблемы координации между двумя параллельными иерархиями, их разрешение возлагается на администраторов.

Во-вторых, администраторам профессиональной деятельности – особенно занимающим высшие посты – принадлежат ключевые роли в разрешении споров по пограничным вопросам деятельности организации между ее специалистами и внешними влиятельными силами: государством, клиентскими ассоциациями, спонсорами и т. п. С одной стороны, администраторы обязаны защищать независимость профессионалов, «смягчать» внешнее давление; с другой – им приходится добиваться внешней поддержки своей организации (как моральной, так и финансовой). Таким образом, внешние роли руководителя – установление контактов, представительские функции, участие в переговорах с внешними силами – являются главными в управлении профессиональной деятельностью.

Некоторые авторы рассматривают исполняемые администраторами роли как признак их слабости. Те якобы находятся на посылках у профессионалов или являются пешками в чужих играх – между одним специалистом и другим, между вспомогательным персоналом и профессионалами, между внешними силами и профессионалами. Однако фактически исполняемые администраторами роли и являются источниками их власти. Администратор, способный привлечь дополнительные средства для организации, получает право решающего голоса в их распределении. Тот, кто умеет улаживать конфликты в пользу своего подразделения, оберегает профессионалов от внешнего давления, становится ценным и потому влиятельным членом организации.

По иронии, профессионал попадает в зависимость от умелого администратора. Перед профессионалом встает фундаментальная дилемма. Зачастую он с трудом «выносит» администрацию, желая только одного – чтобы ему дали возможность спокойно работать. Но свобода достигается только благодаря деятельности администраторов – привлечению фондов, разрешению конфликтов, ослаблению требований внешних влиятельных сил. Профессионалу приходится делать выбор: либо самому заниматься административной работой, выкраивая время на профессиональную деятельность, либо положиться на администраторов, уступая им часть своей власти. Причем властью приходится делиться с администраторами, которые, в силу самого их выбора не-профессиональной стези, могут преследовать иные цели. Куда ни кинь – везде клин. Возьмем, к примеру, ориентированного на исследования преподавателя университета. Чтобы заручиться поддержкой на своем факультете, он должен принимать участие в деятельности комитетов, занимающихся вопросами исследований и преподавания. Но это отнимает время, в частности у его научной работы. Какой смысл тратить время на защиту того, на что не остается времени? Поэтому преподаватель склонен возложить урегулирование всех проблем на администраторов, которые, правда, не проявляют жгучего интереса к исследованиям, поскольку выбрали для себя карьеру управленцев.

Мы можем сделать вывод, что власть в этих структурах получают специалисты, решившие отойти от профессиональной деятельности в пользу административной, поскольку последняя дается им лучше. Но важно подчеркнуть, что это не власть laissez-faire; администратор профессиональной деятельности сохраняет полномочия лишь до тех пор, пока специалисты считают, что он эффективно обслуживает их интересы. Возможно, руководители профессиональной бюрократии являются самыми «слабыми» среди менеджеров всех пяти конфигураций, но они далеко не бессильны. По отдельности они обычно сильнее профессионалов-индивидуалов – а исполнительный руководитель является самым влиятельным лицом в профессиональной бюрократии – даже при том, что он может быть вынужден уступить перед коллективной властью специалистов.

Формирование стратегии в профессиональной бюрократии

Описание процесса формирования стратегии в профессиональной бюрократии, пожалуй, как нельзя лучше иллюстрирует две стороны власти администратора. Прежде всего следует отметить, что в организациях подобного рода стратегия принимает весьма своеобразную форму. Так как результат профессионального труда трудно поддается измерению, достичь соглашения по поводу его целей и задач не так легко. Поэтому понятие стратегии – единой, интегрированной модели принятия общих для всей организации решений – в профессиональной бюрократии во многом теряет свой смысл.

Учитывая автономию каждого профессионала – его тесные рабочие взаимоотношения с клиентами и довольно непрочные с коллегами, – логично предположить наличие у специалиста его индивидуальной стратегии. Часто профессионал сам выбирает клиентов и методы работы с ними, а значит и определяет собственную производственно-рыночную стратегию. Но выбор клиентов и методов работы не случаен. Специалисты в большой степени ограничены профессиональными стандартами и своей квалификацией. То есть профессиональным объединениям и образовательным учреждениям, находящимся за рамками организации, принадлежит огромная роль в определении стратегий, которых придерживаются их члены. Таким образом, все организации в данной профессиональной области придерживаются схожих, продиктованных извне, стратегий. Стратегии – в части того, кого и как обслуживать, – формируются у профессионалов еще в годы учебы и трансформируются по мере возникновения новых требований среды и новых методов работы, получивших одобрение профессионального объединения. Такое внешнее регулирование стратегии может быть совершенно откровенным: по данным исследователей из Университета Макгилла, некоей больнице, отказавшейся принять новый метод лечения, фактически было вынесено порицание, когда одна из медицинских ассоциаций постановила, что непринятие этого метода равносильно профессиональной халатности.

Следовательно, стратегии профессиональной бюрократии – это преимущественно стратегии отдельных специалистов в рамках организации, а также профессиональных объединений вне ее. Преимущественно, но не всецело. Организация все же обладает определенной свободой в своей специализации, чтобы адаптировать базовые стратегии к собственным потребностям и интересам. Например, существуют психиатрические больницы, центры здоровья женщины, госпитали ветеранов. Все они ведут стандартную медицинскую практику, но каждая организация применяет ее для выбранного ею сектора рынка.

Как же проявляются организационные стратегии? Вероятно, собственные стратегии профессиональных бюрократий складываются в результате накопления проектов, стратегических «инициатив», в ценности которых организацию смогли убедить ее члены (например, приобрести новый прибор для лаборатории больницы, внести изменения в программу защиты ученых степеней в университете, открыть новый отдел в аудиторской фирме). Большинство инициатив выдвигается представителями операционного ядра – «профессионалами-предпринимателями», готовыми тратить силы на переговоры о принятии новых проектов на разных уровнях сложной административной структуры (а если метод новый и вызывает споры, то и во внешних профессиональных объединениях).

Наконец, какова роль администраторов профессиональной организации в стратегическом процессе? Однозначно, не пассивная. Как уже отмечалось, администрирование не относится ни к сильным сторонам, ни к кругу интересов оператора-профессионала. Поэтому он полагается на администратора, который помогает «провести» проект по всем уровням системы. Во-первых, у администратора больше времени на урегулирование подобных дел. К тому же в том и состоит его работа: ведь с профессиональным поприщем он расстался. Во-вторых, администратор прекрасно знаком с административной системой комитетов и имеет массу полезных для дела личных связей. Он ежедневно вращается в системе, тогда как профессионал-предприниматель за всю свою карьеру может реализовать один стоящий проект. В довершение, у администратора больше управленческих способностей – например, вести переговоры и убеждать.

Но влияние умелого администратора на формирование стратегии не ограничивается оказанием помощи профессионалам. Любой хороший менеджер стремится по-своему изменить организацию, сделать ее более эффективной посредством пересмотра стратегии. В профессиональной бюрократии это выражается в том, что администратор выдвигает собственные стратегические инициативы. Но в такой структуре – по сути, перевернутой «с ног на голову» – администратор не в состоянии навязать профессионалам операционного ядра свою волю. Ему приходится пользоваться неформальными рычагами, причем делать это тонко. Зная, что единственное заветное желание профессионалов состоит в том, чтобы их оставили в покое, администратор продвигается осторожно – едва различимыми шажками. Такая тактика позволит ему со временем осуществить перемены, о которых профессионалы первоначально и слышать не хотели.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.