Как измерить эффективность системы мерчандайзинга

Как измерить эффективность системы мерчандайзинга

Поскольку система мерчандайзинга – одна из главных составляющих успешной работы магазина, важно постоянно оценивать ее эффективность и следить за ней.

Когда мы говорим об оценке эффективности системы мерчандайзинга, прежде всего речь идет о показателях эффективности использования торговых площадей:

? оборот (выручка) на квадратный метр торговой площади;

? прибыль на квадратный метр торговой площади.

Важно отслеживать именно два показателя – и оборот, и прибыль. Часто руководство магазинов анализирует только оборот на м2. Это допустимо, если нам нужно сравнить два магазина с одинаковым ассортиментом и примерно равной площади. Но для детального и полного анализа необходима информация об эффективности использования торговой площади каждой товарной категорией, и в этом случае следует задействовать оба показателя.

Такой анализ проводится как для товарных категорий, так и для групп и подгрупп внутри категорий, а также для торговых марок (в мультибрендовых магазинах) и для отдельных позиций внутри каждого раздела или подгруппы.

Динамика этих показателей позволяет оценить, насколько были эффективны проведенные мероприятия по изменению системы мерчандайзинга.

Самый важный показатель эффективности системы мерчандайзинга (и системы управления ассортиментом в целом) – это оценка эффективности использования площадей отдельными товарными категориями. Для этого сначала необходимо определить долю каждой товарной категории во всей торговой (выставочной) площади магазина. Общая торговая (выставочная) площадь магазина – это те площади, которыми располагает магазин для представления товаров.

Существует несколько подходов к измерению выставочной торговой площади:

1) учитывается только площадь пола, занятая торговым оборудованием и мебелью в торговом зале (измеряется в м2);

2) учитываются площади полочного пространства, занятые товарами (измеряется в м2);

3) учитываются объемы полочного пространства, занятые товарами (измеряется в м3).

Первый способ используется в магазинах, где одна товарная категория или группа занимает полностью единицу торговой площади или торгового оборудования (стеллаж, прилавок, вешало и т. д.). Например, магазины одежды или крупной бытовой техники.

Второй способ используется в тех случаях, когда одна единица торгового оборудования занята несколькими товарными группами; например, две полки – кофе, и три полки – чай.

Третий способ используется в тех случаях, когда габариты товаров в магазине имеют очень большой разброс и высота полок сильно варьируется.

Для оценки эффективности использования торговых площадей отдельными товарными группами или категориями используются следующие относительные показатели:

? коэффициент эффективности использования площадей по обороту;

? коэффициент эффективности использования площадей по прибыли.

Формулы расчета коэффициентов эффективности использования торговой площади:

Коэффициент может иметь три варианта показателей: К > 1; К < 1; К ?  1.

Если коэффициент значительно выше 1: соответствующие категории, скорее всего, имеют недостаточную площадь выкладки, либо слишком узкий ассортимент, либо и то и другое. Они имеют потенциал к росту продаж, и для реализации этого потенциала необходимо увеличить площадь под них либо расширить ассортимент (что также увеличит площадь). Однако увеличение площади должно быть регулируемым, управляемым.

Если коэффициент значительно ниже 1: соответствующие категории, скорее всего, занимают слишком много площади либо имеют избыточно широкий (глубокий) ассортимент, и поэтому площади используются неэффективно. Рекомендуется уменьшение занимаемой площади с контролем продаж, чтобы не допустить их падения, либо контролируемое сужение ассортимента.

Если коэффициент около 1 – площади, занимаемые товарами соответствующей категории, можно оставить как есть.

Проиллюстрируем сказанное на примерах из практики.

1. Продуктовый магазин. На рис. 3.20, 3.21 представлен пример анализа эффективности использования торговых площадей для различных групп товара продуктового магазина «А» (торговый зал площадью 500 м2, формат – «магазин возле дома»).

Рис. 3.20. Сравнение товарных групп по доле в продажах, выручке и занимаемой площади

Рис. 3.21. Коэффициенты эффективности использования площадей

В данном случае торговая площадь, занимаемая определенной группой товара, определялась как площадь пола, занятая торговым оборудованием, на котором размещены товары данной группы.

На диаграммах видны группы, имеющие коэффициенты эффективности использования торговых площадей значительно ниже единицы вследствие того, что они занимают слишком много места – бакалея, специи и соусы, чипсы и снэки, детское питание, безалкогольные напитки, консервы, растительное масло. Также видны группы, испытывающие резкий недостаток площадей (колбасы, овощи-фрукты, табачные изделия, хлеб, сливочное масло) – коэффициент использования торговых площадей значительно выше единицы.

На основании этих данных ясно, каким группам товаров нужно увеличить площади, каким – уменьшить. Данные о доле группы в обороте и в прибыли дадут необходимые уточнения, площади какого качества нужно выделить тем или иным группам.

Рассмотрим для примера две товарные группы – алкогольные и безалкогольные напитки.

По группе алкогольных напитков мы видим, что доля в обороте составляет около 12 %, в прибыли – около 17 %, доля площади – около 14 %. Эти данные могут свидетельствовать о том, что:

? хорошо представлен дорогой алкоголь, дающий высокую прибыль, а дешевый, дающий оборот, возможно, имеет не самые лучшие места;

? наценка на алкоголь велика, и поэтому оборот недостаточный;

? ассортимент алкогольной группы не сбалансирован: недостаточно средних и недорогих по цене позиций.

Также видно, что для данного формата магазина подойдет хорошая представленность недорогого алкоголя с небольшой наценкой. Конечно, требуется дополнительный анализ внутри группы, но уже очевидно, что эта группа имеет определенный потенциал к росту оборота после определенных изменений: выкладки, ассортимента или ценообразования в группе.

Безалкогольные напитки: доля в обороте – 10 %, в прибыли – 6 %, в площади – 16 %. Это свидетельствует о том, что товара выставлено намного больше, чем нужно. Низкая доля в прибыли может быть вызвана невысокой наценкой или слабой представленностью средних и высоких по цене позиций, дающих высокую прибыль. Первый шаг необходимых изменений – уменьшение торговой площади под товары группы примерно на 60 % плюс анализ ассортимента на сбалансированность (необходимые пропорции товаров разных ценовых групп) и анализ наценки.

Относительно места продаж безалкогольных напитков можно сказать, что это «генераторы потока», соответственно, их нужно размещать по ходу движения покупательского потока.

Коэффициент установочной площади составляет 0,22, что ниже нормы (0,25-0,35, максимум 0,4). Это свидетельствует о том, что на данной торговой площади возможно размещение дополнительного оборудования.

2.  Магазин женской одежды. На рис. 3.22 и 3.23 представлен пример анализа эффективности использования площадей магазина женской одежды площадью 600 м2.

Площадь, занимаемая товаром, определялась как площадь, занятая торговым оборудованием с соответствующим товаром.

Рис. 3.22. Сравнение товарных групп по доле в обороте, прибыли и площади

Рис. 3.23. Коэффициенты эффективности использования площадей

Как видно на рисунках, наиболее проблемными являются группы «Конфекцион» и «Белье» – они занимают больше площади, чем это необходимо при существующих оборотах и прибыли. Возможно, что причина кроется в плохой выкладке или неудачном ассортименте. Однако ясно одно – площади под эти товары используются неэффективно, и, скорее всего, их нужно сокращать.

Верхняя одежда и обувь (особенно обувь) имеют некоторый потенциал к росту продаж. Однако здесь требуется очень внимательное управление процессом, поскольку простое увеличение площади может не привести к желаемому росту продаж.

Неоднозначна ситуация с колготками – прибыльность в этой группе недостаточная. Причины могут быть разными: несбалансированный ассортимент (преобладает дешевый товар с низкой прибыльностью), неверное ценообразование в целом по группе (невысокие наценки), а возможно, слишком высоки закупочные цены и установить приемлемую наценку просто невозможно.

Крупные розничные сети имеют автоматизированную систему управления мерчандайзингом, т. е. определяют параметры эффективной выкладки (планограммы) и регулируют ее с помощью специальных программ на основе показателей экономической эффективности отдельных товарных категорий. Такие системы позволяют оперативно отслеживать влияние изменений в системе мерчандайзинга на продажи и, соответственно, оперативно корректировать выкладку и представленность товаров. Поскольку стоимость таких программ велика, они используются только в очень крупных компаниях, небольшие розничные сети и отдельные магазины вынуждены управлять этим процессом практически «вручную». Несмотря на трудоемкость процесса, эту задачу необходимо решать: без четкого понимания, какие товары вам реально делают прибыль, а какие просто занимают место, вы не сможете эффективно управлять магазином. В конечном итоге задача директора магазина – заполнить магазин такими товарами, каждый из которых будет вносить свой вклад в общее дело, чтобы все имеющиеся товары полностью «отрабатывали» занятые торговые площади.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.