Лидерство и стиль руководства

Лидерство и стиль руководства

В свете всего изложенного видно, насколько важно для руководителя быть полноценным лидером.

Лидерство – это способность влиять на поведение других людей, проявление власти. Это отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений.

Руководство как лидерство – многогранная деятельность. Руководитель обязан не только обеспечивать достижение намеченных целей, проверять результаты работы, но и улучшать условия труда, способствовать реализации талантов и способностей сотрудников, дальнейшему росту их квалификации. В случае неудачи он должен нести свою долю личной ответственности (у руководителя она есть всегда), не перелагая ее полностью на подчиненных. Более того, его задача – проявление справедливости по отношению к сотрудникам в случае их просчетов и неудач, учет индивидуальных особенностей работников. Он должен помочь каждому из них ощутить результаты его труда, оценку его вклада в общее дело.

Руководить не означает приказывать, но опекать, поддерживать, направлять, мотивировать и, хочет того руководитель или нет, – воспитывать и развивать. Опытный руководитель знает, что каждая его минута, уделенная сотрудникам, – выгодное вложение времени.

Итак, руководитель, будучи лидером своего коллектива, выполняет по отношению к персоналу целый комплекс функций социально-психологического характера. Прежде всего, это стратегическая функция выбора целей, перспектив, путей и методов работы. Затем – административная функция координации индивидуальных действий по выполнению задач и достижению целей. С ней связана дисциплинарная функция контроля, поощрения и наказания. В качестве компетентного специалиста он выполняет экспертную функцию. Само пребывание в должности заставляет его выполнять функцию представительскую: коллектива в вышестоящих инстанциях и обществе, а также вышестоящих инстанций и социальной среды в своем коллективе. Сама природа руководства с неизбежностью вынуждает лидера выполнять воспитательную функцию: все его действия непременно сказываются на формировании и развитии личности его подчиненных.

Более того, руководитель зачастую выполняет поддерживающую психотерапевтическую функцию, разрешая конфликты сотрудников, помогая им выходить из стрессовых ситуаций. Недаром подчиненные так высоко ценят в руководителе чувство юмора, способность разрядить тяжелую ситуацию улыбкой, шуткой.

Под воздействием многих факторов в каждой организации складывается определенный стиль руководства – свой специфический способ, манера отношений руководства и подчиненных, традиции принятия решений и их реализации. Стиль руководства, выступающий интегральной характеристикой менеджмента, может складываться стихийно, а может сознательно выбираться и выстраиваться, воспитываться. Стили руководства во многом индивидуальны и неповторимы. Однако, обобщая, можно говорить об их основных видах.

Согласно наиболее общей и схематичной типологии стилей руководства, предложенной Д. Макгрегором, различаются два стиля: «стиль Х» и «стиль Y». Особенности каждого из них определяются исходной установкой в отношениях руководителя к подчиненным. Если он видит в них безответственных бездельников, стремящихся при первой же возможности отлынивать от работы, он является представителем «стиля Х». Такой руководитель акцентирует внимание на контроле над деятельностью подчиненных, на беспрекословном исполнении принимаемых им единолично решений, на жестком стимулировании персонала. Если же руководитель видит в подчиненных партнеров, стремящихся к профессиональной, деловой и личностной самореализации, он – представитель «стиля Y», и считает своей задачей прежде всего поиск и формирование общности интересов персонала, создание оптимальных условий формирования и развития позитивной мотивации к совместной деятельности, инициативы. Такое различение стилей руководства, несмотря на высокую степень обобщения, раскрывает важное и принципиальное обстоятельство – роль нравственной позиции менеджера, которая всегда решающим образом сказывается на технологии руководства и менеджмента в целом.

Более тонкое различение видов и стилей руководства содержится в широко известной типологии К. Левина (табл. 4.1), выделившего авторитарный, демократический и пассивный стиль руководства.

Таблица 4.1

Стили руководства по К. Левину

Авторитарный стиль (единоличный, директивный)

Природа стиля: Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера. Выбор целей и средств находится в руках у руководителя.

Потоки информации идут преимущественно сверху, слабая обратная связь

Сильные стороны: Предсказуемость результатов. Основное внимание уделяется порядку и дисциплине. Работает только при грамотном руководителе

Слабые стороны: Сдерживание индивидуальных инициатив, большая внешняя загрузка руководителя, частые авралы

Демократичный стиль (коллегиальный)

Природа стиля: Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций лидера. Принятие решений разделено по уровням на основе участия.

Активные потоки информации в двух направлениях

Сильные стороны: Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении

Слабые стороны: Требуется много времени для принятия решений, необходим грамотный лидер и обученные подчиненные

Пассивный стиль (попустительствующий, либеральный, анархический)

Природа стиля: Снятие лидером с себя ответственности в пользу группы (организации). Предоставление возможности самоуправления в желаемом для группы режиме.

Потоки информации строятся прежде всего горизонтально

Сильные стороны: Позволяет действовать самостоятельно, без вмешательства лидера.

Подразумевается высокая степень самостоятельности и квалификации подчиненных

Слабые стороны: Группа может потерять контроль и скорость решения проблем без лидерского вмешательства

Более разноплановым является уточнение различения стилей руководства до шести основных видов: деспотический, бюрократический, патриархальный, кооперативный и попустительский. Уточнения здесь относятся, прежде всего, к традиционно понимаемому авторитарному стилю, в котором справедливо выделяются качественно отличные друг от друга стили: деспотический, бюрократический и патриархальный. Другое уточнение столь же существенно. В традиционной триаде демократический стиль противопоставлялся либеральному, а последний трактовался как попустительский, что не только концептуально неверно, но и способно привести на практике к совершенной путанице. В целях большей точности и наглядности различия между шестью стилями сведены в табл. 4.2.

Таблица 4.2

Сопоставление стилей руководства

Данное различение интересно и важно тем, что выделенные стили не просто являются элементами одного списка. В зависимости от степени внимания, обращенного на производство и на человеческий фактор, они образуют систему.

Многочисленные исследования в области определения стилей лидерства выявили два основных параметра, характеризующих управленческий стиль.

– Степень уважения – заключается в установлении отношений взаимного доверия и уважения между руководителем и подчиненным, двусторонних коммуникаций между ними, а также во внимании руководителя к чувствам подчиненного. Она выражается в ориентации на сохранение и развитие коллектива, конкретных людей, на внимание, доверие, поощрение (обеспечение достижения сотрудниками их личных целей, удовлетворенности трудом, самореализации, уверенности, вовлечение их в обдумывание и решение проблем, личный пример, взаимоуважение и искренность в отношениях).

– Инициирующая составляющая – выражается в точном скрупулезном определении должностных обязанностей каждого работника, в чрезвычайно активной роли руководителя подразделения в планировании, контроле, генерировании новых идей, а также в критике подчиненных. Кроме того, в ориентации на конкретные задачи (побуждение, организация, инструктаж, обеспечение принятия «правильных» решений, наличия «нужных» сотрудников и их «правильной» загрузки и прочих ресурсов).

Для эффективности руководства от менеджера требуется определенный уровень развития рефлексии, возможность осознать свои сильные и слабые стороны, что дает понимание выбора того или иного стиля руководства. Исследования Р. Блейка и Дж. Моултона привели не только к описанию различных стилей руководства при помощи Управленческой матрицы (GRID), представленной на рис. 4.5, но и породили систему обучения менеджеров GRID– Management. Тренинг по этой системе позволяет осознать свой стиль и дает возможность скорректировать его в сторону повышения личной и управленческой эффективности. В основе теории и построения матрицы – два основных параметра, степень выраженности и соотношения которых характеризуют индивидуальный стиль управления: ориентированность на производительность и ориентированность на межличностные отношения.

Рис. 4.5. Управленческая матрица Блейка и Моултона (GRID)

Матрица представляет собой таксономию управленческих стилей, классифицированных в соответствии со степенью заинтересованности руководителя в подчиненных как личностях (ориентированность на человека) по сравнению с его заинтересованностью в производительности труда во вверенном ему подразделении (ориентированность на дело, на результат). Степень заинтересованности оценивается по 9-тибалльной шкале: если показатели менеджера составляют 9, 9, это означает, что он одинаково и в высшей степени заинтересован и в человеческих отношениях, и в высокой производительности труда. Это идеальный гармоничный вариант. Менеджер, показатели которого составляют 1, 9, проявляет низкий уровень заинтересованности в производительности труда и делает основной упор на человеческие взаимоотношения. Он внимателен к нуждам подчиненных, но при этом прилагает мало усилий для обеспечения результативности в работе. Показатель 9,1 говорит о том, что руководитель, прежде всего, заботится об эффективности организации работы, но без учета нужд подчиненных. Показатель 1,1 демонстрирует отсутствие интереса к результату деятельности подразделения и отношениям в коллективе. Показатель 5,5 говорит о средней выраженности тенденций. Он свидетельствует о неком конформизме руководителя и о возможных проявлениях формализма в работе. В этом случае, как правило, эффективность управления снижена.

Х. Т. Грэхем и Р. Беннет считают, что важным фактором при выявлении наиболее эффективного управленческого стиля является структура поставленной задачи – степень определенности, с которой задана предстоящая работа. Если задача полностью структурирована, то менеджер почти неизбежно должен делать упор на выполнении задачи, т. к. его обязанность – обеспечить выполнение в соответствии с жесткими требованиями и, например, спецификациями. Например, конвейерное производство. В случае слабой структурированности или отсутствия структуры выполнения задачи менеджер достигает результатов, делая упор на персонал, на его творчество, компетентность, самостоятельность, самомотивированность. Например, исследовательская лаборатория, креативные проекты. В любом случае менеджер должен учитывать индивидуальные особенности сотрудников и полагаться на свои умения и опыт, определяя, должны ли мнения подчиненных брать верх над требованиями производственного процесса.

Эффективный стиль руководства оказывает однозначно позитивное формирующее влияние на корпоративную культуру, неэффективный – негативное, разрушающее.

В чистом виде стили руководства практически не встречаются. В реальной жизни и практике менеджмента, действительно, имеет место пространство или шкала стилей с акцентом на тех или иных аспектах руководства. Формирование и развитие конкретного стиля руководства обусловлено рядом факторов, перечислить которые полностью не представляется возможным. Можно указать лишь главные.

Во-первых, содержание и технология деятельности. Сам характер деятельности часто задает и особенности контроля, и постановку задач, и даже стиль общения. Например, давно отмечено, что для художественных руководителей (главных режиссеров, балетмейстеров, хормейстеров, дирижеров и т. д.) характерен авторитарный и даже деспотический стиль руководства. Это, в некотором смысле, условие их профессионализма, являющееся следствием самой их деятельности. Главный замысел пьесы, кинофильма, музыкального произведения принадлежит только им. Зачастую он формируется в процессе репетиций и подготовки. Актеры и музыканты для них – лишь средство воплощения этого замысла. Если главный режиссер начинает советоваться с актерами, это означает, что ему самому не ясно, что надо делать.

Во-вторых, характер конкретных задач. Грубо говоря, при пожаре некогда проводить совещания и принимать коллегиальные решения: необходимо отдавать четкие приказы и жестко контролировать ситуацию.

Стиль руководства зависит и от конкретной ситуации и положения, в котором находится компания или подразделение: в стадии становления может быть один стиль, в период стабильного роста – другой, в ситуации восстановления коллектива после кризиса – третий.

Более того, стиль руководства проявляет зависимость от индивидуального характера и опыта отдельных исполнителей. Не секрет, что с разными подчиненными один и тот же руководитель ведет себя по-разному. Кроме того, встречаются люди, желающие, чтобы ими руководили авторитарно и даже деспотически. Во-первых, чтобы всегда знать, что надо делать, не особенно задумываясь на эту тему. Во-вторых, чтобы не нести личной ответственности («Я только исполнял приказ!»). В-третьих, чтобы оказаться сопричастными успеху, достигнуть которого самостоятельно они не способны («маленький солдат императора»).

Наконец, стиль в существеннейшей мере зависит от личности руководителя. Так, волевой тон зачастую является прикрытием личной несостоятельности, неуверенности, профессиональной беспомощности и элементарного невежества. Особенности личности руководителя – наиболее очевидный фактор, о котором уже говорилось выше и будет сказано еще.

Итак, стиль руководства – это не нечто неизменное, данное раз и навсегда. Более того, можно и необходимо говорить о динамике развития стилей, возможностях, путях и закономерностях их перехода друг в друга.

В наши дни организации уже не представляют собой пирамиды с жестким лидерством. Лидер нового типа поддерживает в коллективе здоровую атмосферу и ценит подчиненных, способных сказать «нет». Это не конец лидерства вообще, а начало более утонченной и гибкой формы его влияния на эффективность. Более того, можно и необходимо говорить о динамике развития стилей, возможностях, путях и закономерностях перехода их друг в друга. В этой связи представляется чрезвычайно наглядной и поучительной графическая модель, предложенная П. Херси[31], которая представлена на рис. 4.6.

В модели соотносятся две группы факторов стиля руководства: ориентация на человеческие отношения (эмоциональные или рациональные по преимуществу) и на производственные задачи. Причем, вторая группа факторов совпадает с характеристиками зрелости исполнителей (понимают или не понимают они задачу, хотят или не хотят ее решать). В соответствии с выраженностью этих факторов все «поле» (пространство) стилей делится на основные четыре зоны (квадрата), каждый из которых П. Херси связывает с доминированием четырех ценностей: власти, добра, красоты и истины.

В случае незрелого коллектива (не хотят и не понимают задачу) руководитель с неизбежностью будет авторитаром-деспотом, ориентируясь на рационально выстроенные властные отношения. В том случае, когда подчиненные готовы взяться за решение задачи, но не понимают, как это сделать, руководитель, поддерживая эмоционально более теплые отношения с ними, станет уделять разъяснительной работе больше внимания. В случае «понимают, но не хотят» задача руководителя – при сохранении высокой степени эмоциональности отношений («гнева и милости») повышать мотивацию, сопричастность подчиненных, вовлекая их в принятие решений и контроль. В ситуации наиболее зрелого коллектива («хотят и понимают») отношения носят наиболее рациональный и спокойный характер.

Рис. 4.6. Динамика стилей руководства («кривая Херси»)

Замечательной особенностью модели является то, что «кривая Херси» показывает характер динамики («траекторию») развития стилей руководства и механизм перехода от одного стиля к другому. Так, по мере созревания коллектива, руководитель может, ослабив регламентацию, поднять «градус» эмоциональности своих отношений с подчиненными, и постепенно, шаг за шагом, продвигаться по «кривой Херси» справа налево. И, наоборот, при необходимости, например, в процессе нововведений в слишком «остывшем», «закостеневшем» в рутине коллективе, руководитель, взяв на себя у подчиненных часть их полномочий, должен дополнить это большей личной эмоциональностью и вновь, шаг за шагом, сдвигаться в своем стиле слева направо по «кривой Херси». Это лишний раз подчеркивает пластичный и динамичный характер стиля руководства и возможность контролировать и направлять эту динамику.

Поэтому сегодня актуально не столько как стать, а как быть лидером своей команды, которому часто приходится действовать в условиях неопределенности, мгновенно адаптироваться в экстремальных ситуациях, в ограниченном временном пространстве. Рациональный, вдумчивый подход не утратил, конечно, своих позиций, но именно эмоциональная составляющая лидерства отвечает на вопрос как «Как? Каким образом?», а значит, способствует трансляции ключевых ценностей организации и восприятию обратной связи от сотрудников.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.