ГЛАВА 19. Двадцать миллионов новых покупателей стоят того, чтобы рискнуть

ГЛАВА 19. Двадцать миллионов новых покупателей стоят того, чтобы рискнуть

Безопасность — по большей части предрассудок. Ее не существует в дикой природе, ее не ощущает и человеческий род. Избегать опасностей оказывается не менее опасным, чем подвергаться им. Жизнь — или смелое приключение, или ничто.

Хелен Келлер. Открытая дверь. 1957

Как поставить всю компанию под удар одним рискованным решением

Это подвергло испытанию одну из основ нашего бизнеса — доверие. Если люди не доверяют тому, что имя Starbucks означает качественный кофе, брэнд теряет свой смысл.

Все началось в июне 1995 года со звонка Винсента Идса, пришедшего в Starbucks всего за три месяца до этого на пост старшего вице–президента по продажам и маркетингу в отделе, который занимается оптовыми продажами и ресторанным бизнесом. Винсент выяснил, что United Airlines недавно провела опрос, в ходе которого пассажиры жаловались на кофе, подаваемый в самолетах. Он предложил Starbucks как возможный выход из этой проблемы.

Поскольку офис United находится в Чикаго, большая часть ее сотрудников и владельцев знали Starbucks и загорелись этой идеей, даже несмотря на то, что наш кофе обычно вдвое дороже, чем у конкурентов. Летчикам и стюардессам United приходилось ежедневно страдать от того, с чем другие сталкиваются лишь время от времени, — от плохого кофе на борту.

Но в стенах Starbucks это предложение вызвало бурные споры. Имеет ли смысл делать подобный шаг? Каков будет ущерб, если мы потерпим неудачу? Сколько новых клиентов приобретем в результате? Наконец, дебаты свелись к двум основным вопросам: снизит ли это цельность брэнда? И сможем ли мы наверняка обеспечивать то качество, которого ждут наши клиенты, в более чем 500 самолетах по всему миру?

Возможность была блестящей: почти 80 миллионов человек летают United ежегодно, и от 25 до 40% из них просят кофе. Это означает рынок по меньшей мере в 20 миллионов человек в год, многие из которых попробуют кофе Starbucks впервые.

Винсент договорился с Тедом Гарсиа, главой нашего отдела поставок, чтобы тот выяснил, что потребуется для того, чтобы поставлять кофе в United. Тед узнал, что придется поставлять молотый кофе в пакетах по 2,5 унции*, при этом сохраняя максимально высокое качество. Это означало, что понадобится связаться с поставщиками и создать для этого специальную упаковочную машину. Поскольку производителю для этого требовался шестимесячный срок, Тед сразу же заказал оборудование, еще не будучи уверенным, что сделку одобрят.

Мы уже поставляли кофе в Horizon Airlines, региональную авиакомпанию с сервисом высокого качества, офис которой располагается в Сиэтле. Horizon была первой авиакомпанией, осознавшей, как полезно для ее репутации, когда пассажирам подают хороший кофе. Но Horizon варит кофе на земле, в контролируемых условиях, а не на борту, а затем быстро подает его во время коротких перелетов.

United была намного более рискованным делом. Поскольку полеты ее длятся дольше, и кофе приходится готовить в самолете. Это намного сложнее, чем варить кофе в ресторане. Самолеты забирают воду из разных городов, и ее вкус и качество очень разные. Во время длительных полетов через континенты и океаны стюардессы склонны оставлять кофе на огне гораздо дольше рекомендованных нами двадцати минут. Оборудование для варки кофе в самолетах тоже разное по качеству, и авиакомпании постоянно ищут способы снизить вес почти всего, что находится на борту. У United почти 22 000 стюардов и стюардесс во всем мире, и обучить каждого из них готовить идеальную чашку эспрессо казалось почти невозможным. Риск был огромен: 20 миллионов потенциальных клиентов, чье первое впечатление о Starbucks могло оказаться ужасным.

В сентябре мы отказали United. Винсент Иде был очень расстроен. Тед Гарсиа тоже. Но наши маркетологи, равно как и некоторые члены совета директоров, опасались, что брэнду будет нанесен непоправимый урон, если мы свяжем его с бизнесом, который считается массовым и слишком заурядным. Они боялись, что United отнесется к нам, как к очередному поставщику. Они не верили, что United была готова подавать наш кофе таким, каким мы хотели его видеть. И, наконец, их не убедили в том, что United будет продвигать Starbucks, как нужно.

Но United не собиралась сдаваться. Переговоры возобновились и продолжались, пока мы не пришли к соглашению, которое устраивало всех.

United согласилась на самую обширную программу, когда-либо проводившуюся и у нас, и у них. Она включала обязательство заваривать кофе наилучшего качества, а также обучение стюардесс не только заварке и основам того, как сохранять кофе свежим, но и истории и ценностям Starbucks, чтобы они могли ответить на любые вопросы пассажиров.

Мы настояли на строжайшей программе обеспечения качества. Обследовали все, от дозировки и помола до системы фильтрации воды. Заварочное оборудование на бортах United было одним из лучших, но наш отдел научных исследований и разработок выяснил, что они собирались заменить деталь из нержавеющей стали пластиковой. Мы попробовали кофе, приготовленный обоими способами, замерили растворимые сухие вещества и попросили ничего не менять. Они согласились.

Гарантией наших быстрых прибылей служило обещание United провести рекламную кампанию, посвященную началу продаж кофе Starbucks.

В январе 1996 года они разместили рекламу на задней обложке Business Week и U. S. News & World Report. Это была не только наша первая общенациональная реклама, но и весомая поддержка со стороны сотрудников и владельцев самой крупной авиакомпании страны. Мы не могли позволить себе купить такую рекламу. В ней были строчки, которые мне особенно нравились: «В конце концов, мы здесь не только работаем. Нам приходится и кофе пить».

United даже придумала смешной и оригинальный рекламный видеоролик, метко выразивший значение для них Starbucks. В нем разносчик с дырявой сумкой, наполненной кофе Starbucks, идет через весь аэропорт к двери самолета, оставляя за собой дорожку из зерен и привлекая всеобщее внимание.

При такой подготовке и контроле качества кофе должен был получиться превосходным с первого же дня. Но мы не учли одну вещь. Февраль 1996 года был определен как начало подачи кофе Starbucks на всех рейсах United. К этому времени United должна была израсходовать все кофейные запасы от предыдущих поставщиков. Но когда началась программа Starbucks, необходимым для варки оборудованием было обеспечено всего 30 или 40% самолетов, а их было около 500. В старых аппаратах кипяток протекал сквозь кофейный порошок слишком быстро. Чтобы исправить это, United специально заказала сосуды для заварки с металлической пластиной у основания, но поставщик не успел сделать все к февралю. В первый месяц или около того в некоторых самолетах пришлось использовать старые кофеварки.

United тоже пришлось несладко, но, преисполненные решимости и отваги, обе компании не отступили от намеченного плана. За четыре месяца новое оборудование было собрано и доставлено на все самолеты United, и кофе стал крепким и насыщенным.

Сегодня United оценивает свое решение подавать Starbucks как один из лучших шагов — наравне с идеей предлагать детям Happy Meal*. Исследование, проведенное в апреле 1996 года, выявило, что 71% любителей кофе, летающих United, в целом описывали ее кофе как отличный или хороший. Около 14% впервые попробовали кофе Starbucks на борту самолетов United. Хотя некоторые и говорили, что кофе в самолете не так хорош, как тот, что они покупали в кофейнях Starbucks, подавляющее большинство пассажиров утверждали, что он лучше, чем кофе других авиакомпаний.

У Винсента Идса есть любимое выражение: «Если рассматривать бабочку, исходя из законов аэродинамики, она не должна уметь летать. Но бабочка этого не знает, потому и летает». Starbucks тоже делает многое, не зная, что не должна быть в состоянии сделать это.

И в United, и в Starbucks считают, что риск окупился. И 20 миллионов человек на 2200 рейсах ежедневно, летающих во все точки земного шара, пьют кофе Starbucks на высоте 35 000 футов.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.