Поднимая брэнд на новый уровень

Поднимая брэнд на новый уровень

К 1995 году брэнд Starbucks столкнулся с кризисом самоопределения. Несмотря на то, что наша репутация основывалась на кофе мирового класса и связи с людьми, это поприще становилось таким популярным, что некоторые клиенты уже не отличали нас от конкурентов. Отвлеченные нашими размерами и повсеместностью, они не обратили внимание на наши качество и обязательства перед обществом.

Очевидно, людской молвы было уже недостаточно. Пока мы не заявим публично, что олицетворяет собой компания, наши намерения будут оставаться неясными.

Мы всегда надеялись, что наш кофе говорит сам за себя. Однако постепенно поняли, что нужно более активно рассказывать свою историю. Идя по городу, можно наткнуться на две–три кофейни. Как узнать, в каких подают лучший эспрессо? Как понять, какая из них сама обжаривает кофе и посылает закупщиков по всему миру в поисках самых лучших зерен? К середине 1990–х требовался более эффективный способ рассказать свою историю и более доступный образ, выражающий наш дух и наше видение.

Великие брэнды всегда означают что-то намного большее, чем продукт. Имя Disney означает веселье, семью, развлечения. Nike олицетворяет лучшие спортивные достижения. Microsoft поставила целью снабдить компьютером каждый рабочий стол. Я хотел поднять Starbucks на следующий уровень, чтобы она стала означать нечто большее, чем просто чашку прекрасного кофе и теплую, доброжелательную атмосферу.

По мере нашего роста стало ясно, что нужен преданный защитник брэнда, чьей миссией будет разъяснять и нести идею Starbucks людям. Я всегда сам занимался маркетингом и сбытом, потому что они тесно связаны с ценностью деятельности Starbucks. Но к 1994 году я искал нового директора по маркетингу и хотел, чтобы это был кто-то, кто уже выводил брэнд на национальный или даже мировой уровень. Пост руководителя отдела маркетинга оставался незанятым восемнадцать месяцев.

Желаемый кандидат должен был иметь классическое образование в области маркетинга, быть способным раскрыть суть брэнда Starbucks и оживить его, работая с другими отделами компании. Он должен был обладать творческим мышлением и уметь осуществлять стратегию. К тому же я хотел чему-то научиться у этого человека, лучшего и умнейшего в области развития брэнда и маркетинга. Ведь будущее брэнда Starbucks окажется в руках этого человека.

В феврале 1995 года я нашел Скотта Бедбери в заснеженном центральном Орегоне, он писал книгу о творчестве в бизнесе. Он работал директором по рекламе в Nike с 1987–го до ноября 1994 года, как раз когда лозунги «Бо знает» и «Просто сделай это» прочно закрепились в повседневном словаре американцев. Едва обретя независимость, он написал мне письмо и предложил поработать консультантом по маркетингу. Но у меня были на него другие планы.

Йо! — сказал он, сняв трубку и думая, что это его жена.

Это Скотт Бедбери? Говорит Говард Шульц.

О, привет! — он рассмеялся. — Вы не поверите, но я только что написал абзац о Starbucks для своей книги.

Он прочитал мне текст, полный проницательности. Он казался молодым, умным, энергичным. Он быстро говорил, его мысли обгоняли друг друга. Я пригласил его в Сиэтл. Менее двух недель спустя Скотт сидел в моем кабинете, предлагая себя как консультанта. Он был одет безупречно, как всегда, и когда говорил, его голубые глаза сверкали. Он выглядел моложе своих тридцати семи — как человек, чей стиль и потребности созвучны двадцатилетнему. Он с восторгом рассказывал о своем новом консалтинговом бизнесе и об очереди из троих потенциальных клиентов.

Через пять минут я спутал его карты.

— Мне не нужен консультант, — сказал я. — Мне нужен руководитель отдела маркетинга.

Он был застигнут врасплох, так как спланировал свою жизнь на ближайшие двадцать лет. Но в конце концов он согласился, и к июлю перевез семью и начал обдумывать маркетинговую стратегию для Starbucks.

Главная особенность, поджидавшая Скотта: Starbucks — не только брэнд, но и импортер, производитель, розничный продавец, оптовый продавец и компания–продавец по почте. Ни одна из известных ему компаний не выживала, занимаясь всем сразу. Но он нашел неожиданное сходство между Nike и Starbucks. Обе работали в отрасли с низким уровнем прибыли и превратили свой продукт в культурное явление. Я удивился, когда узнал, что Nike тоже начинала развивать свой брэнд, привлекая одного покупателя за другим. Сначала Фил Найт нанимал торговцев–энтузиастов, которые продавали обувь Nike на спортивных мероприятиях прямо из багажников своих машин.

Когда в 1987 году Скотт пришел в Nike, она была в переходном состоянии, только начав рекламную кампанию по всей стране. Она располагала превосходной спортивной обувью, но никогда не пыталась понравиться кому-либо, кроме мужчин, бегунов и баскетболистов. Скотт помог Nike «расширить круг доступа» к ее брэнду для женщин и «воскресных воинов», не стремящихся к наивысшим достижениям, а просто желающих заняться спортом для себя. Nike крепко держалась за свою репутацию продавца спортивной обуви, но подшучивала над собой и своими приверженцами, звездами баскетбола, бегунами–любителями и даже над теми, кто просто выгуливает собак. Ее телевизионная и печатная реклама задевала людские души. Многие ролики помнятся до сих пор.

Когда Скотт пришел в Starbucks, у него было столько идей, сколько никому из нас и не снилось. Его особенно интересовала идея о том, что у Starbucks не было необходимости заключать себя в четырех стенах кофеен, и его воображение развило эту мысль гораздо дальше, чем мы могли себе представить. Нам следует доставить кофе туда, где люди больше всего в нем нуждаются и больше всего его хотят, говорил он, если мы при этом будем в состоянии обеспечить его высокое качество. В нашем распоряжении были тысячи отличных бариста, многие из которых были подающими надежды художниками или музыкантами и могли бы выйти на улицы, чтобы активнее удовлетворять потребности наших клиентов.

Скотт считает, что Starbucks должна быть эрудированной: в курсе последних шуток, новейшей музыки, знать, кто сейчас знаменит, что происходит в политике, литературе, спорте и в культурной жизни. Он планирует встряхнуть Starbucks живыми новаторскими идеями.

До прихода Скотта Starbucks тратила на рекламу малую часть дохода. Для человека, привыкшего к рекламному бюджету в $250 млн, которые тратит Nike по всему миру, наши несколько миллионов долларов казались ничтожными. Мне хотелось бы вручить Скотту кучу денег в тот же день, как он переступил наш порог, но высокие цены на кофе означали, что некоторые затратные проекты придется временно отложить. Несмотря на это ограничение, мы не стояли на месте и начали создавать голос, который вещал бы об особенностях нашего брэнда. А доллары на средства массовой информации подоспеют позже.

Еще перед тем, как нанять Скотта, мы решили найти новое рекламное агентство. Мы отобрали четыре первоклассных агентства и попросили каждое подготовить презентацию. В то лето группа наших сотрудников встретилась со всеми четырьмя, и я объяснил, чего хочу для Starbucks. Они провели рыночные исследования и открыли неприятную вещь: основной угрозой для брэнда Starbucks была растущая уверенность потребителей в том, что компания становилась корпоративной и предсказуемой, недосягаемой или безразличной.

Сила этой убежденности потрясла меня. Будучи СЕО, я держался намеренно скромно, чтобы внимание приковывалось к тем вещам, к которым нужно: к нашему кофе и кофейням. Но услышав, что некоторые считают нас безликой корпорацией, я понял, что должен объяснить людям, кто я такой и каковы мои цели в отношении Starbucks.

По иронии, как только компания становится достаточно крупной, чтобы начать серьезно рекламироваться, ей приходится разубеждать людей, которые опасаются ее размеров и вездесущести. Было очевидно, что мы недостаточно ясно рассказали свою историю. Нам нужно было донести до людей, кто мы такие: страстные, исполненные предпринимательского духа, преданные делу приготовления превосходного кофе и обогащения будничной жизни приятными минутами для миллионов людей.

Выбор агентства был нелегким, поскольку у всех четырех были прекрасные творческие идеи. Я предоставил право выбора Скотту, и он предпочел Goodby, Silverstein & Partners, агентство из Сан–Франциско, выигравшее много наград и создавшее «Got Milk».

Я сказал Скотту и сотрудникам Goodby, что хотел, чтобы Starbucks стала частью жизни людей, дала им ощущение новизны и надежды. Она должна быть человечной и настоящей.

Как только мы подписали договор с Goodby, Скотт погрузился в маркетинговые исследования, наняв эксперта из Nike, Джерома Конлона, чтобы тот возглавил работу. Джером проработал в Nike четырнадцать лет, в том числе десять в качестве главы отдела потребительских идей. Вдвоем они придумали Big Dig, трехступенчатую, девятимесячную программу исследований, начинавшуюся с целевых групп в трех городах. Они наблюдали сквозь прозрачные зеркала, как покупателей и потенциальных клиентов спрашивали об их отношении кофе и к Starbucks. Почему люди приходят в Starbucks? Как они представляют себе идеальную кофейню? Скотта особенно интересовало мнение молодежи студенческого возраста, завтрашних потребителей кофе, многие из которых предпочитали необычные местные кофе–бары.

И снова нас поразили некоторые из услышанных мнений. Клиенты тридцати–сорока лет и любители молотого кофе в целом довольны обстановкой в Starbucks. Но двадцатилетние ожидают от кофейни большего. Они хотят, чтобы место было необычным и стильным, а хорошее освещение и практичность необязательны. Значение имеет возможность приятно проводить время ночью, а не забегать за стаканом кофе по дороге на работу.

Это исследование помогло нам понять, что у клиентов разные потребности и можно попытаться удовлетворить их разными способами в разных заведениях. В течение дня студент колледжа хочет посидеть где-нибудь и позаниматься за чашкой кофе. А вечером предпочтет место для встречи с друзьями, где нет алкоголя, играет отличная музыка и можно поговорить. По дороге на работу юрист среднего возраста хочет быстро купить двойной latte, не вылезая из машины, но посреди рабочего дня ему, возможно, захочется сесть за столик в спокойной обстановке и обсудить дела со своим клиентом за чашкой кофе. Надо было удержать, если не усилить, степень соответствия брэнда, уже привлекшего такое разнообразие посетителей, столь разным вкусам.

Пришлось пересмотреть маркетинговую стратегию. Мы видим себя благодарными наследниками европейской кофейной традиции со всеми ее атрибутами — искусством, литературой, прогрессивными идеалами. Мы можем усилить и обогатить ощущения от посещения Starbucks элементами этого наследия и поиском параллелей с современной Америкой, как это случилось, когда мы стали предлагать хорошие книги, рекомендованные Опрой Уинфри, в 1997 году. Нужно продолжать удовлетворять своих основных клиентов в отдельных городах, но при этом «расширять круг доступа», чтобы понравиться тем, кто нуждается в Третьем месте, где можно собираться по вечерам.

Общенациональная реклама ставит перед такой компанией, как наша, дилемму. Имея более тысячи кофеен по всей Америке, мы должны говорить с людьми во многих городах одновременно. Но по самой своей природе общенациональная реклама питает страхи относительно повсеместности и безликости. Как нам достичь ушей столь широкой аудитории и остаться уважаемыми на местном уровне? Мы месяцами работали над генеральным планом, отклоняя по ходу дела множество концепций.

Общаясь с клиентами, мы должны делать это с уважением, умом, юмором, энергией. Сегодня нельзя удерживать внимание людей, если вы не относитесь к ним, как к уважаемым друзьям или к членам семьи. В нашем случае, эти друзья — наши клиенты. Брэнд объединяет партнеров, клиентов, продукты и стержневые ценности подобно семейным узам.

Goodby начала помогать нам создавать понятный, элегантный, эмоциональный и воодушевляющий образ, концентрируясь на эмоциональных преимуществах, которые мы все ищем, останавливаясь на чашку кофе, и в то же время сохраняя веселый и шутливый дух, всегда присущий Goodby. Они стремятся гармонично соединить успешный корпоративный гигант и человеческое общение, которое наши посетители получают всякий раз, как находят время зайти на чашку любимого кофе. О подходе Goodby можно судить по рекламным лозунгам: «Мы точно знаем, как делать кофе» - для нашей летней рекламной кампании холодного кофе и Frappuccino в 1996 году. «Сегодня вместе с дымком чашки «Коны» испарится и чей-нибудь творческий кризис, а на свет появится великий американский шедевр.» «Один глоток ледяного Frappuccino создает вокруг вас маленький холодный фронт.»

Мы ищем неожиданных, необычных, умных решений. Придумать нужную фразу и тон оказалось гораздо труднее, чем я предполагал. Я хочу, чтобы не только наша реклама, но и все, что связано со Starbucks, обеспечивало человеческое общение и обогащение жизни людей драгоценными минутами, по всему миру, чашка за чашкой.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.