13. Описание и моделирование бизнес-процессов проектно-ориентированной компании

13. Описание и моделирование бизнес-процессов проектно-ориентированной компании

Бизнес-процесс – преобразование входа в полезный выход.

Декомпозиция бизнес-процесса – детализация описания, осуществляемая с прикладной целью (рис. 13.0.1).

Модель бизнес-процесса – отображение бизнес-процесса на специализированном языке, осуществляемое с прикладной целью.

Методологии ведения проекта моделирования и анализа бизнес-процессов – описание того, как вести проект моделирования и анализа.

Методологии моделирования и анализа бизнес-процессов – описание того, как моделировать и анализировать бизнес-процессы.

Методологии использования программных продуктов для моделирования бизнес-процессов в проекте – описание того, как использовать программные продукты для моделирования бизнес-процессов.

Методология рег ламентации бизнес-процессов – описание того, как регламентировать бизнес-процессы и применять для этого модели.

Рис. 13.0.1. Инжиниринг бизнес-процессов

13.1. Выделение бизнес-процессов в проектно-ориентированной компании

В основу организации деятельности многих компаний сегодня положен процессный подход. Применяемые компаниями «процессно-ориентированные» решения могут строиться на основе применения целого ряда методологий, таких, как:

– инжиниринг и улучшения корпоративных архитектур;

– TQM (Total Quality Management) – система всеобщего управления качеством;

– PIQS (Process Integrated Quality System) – система менеджмента качества, интегрированная с бизнес-процессами;

– Стандарты ISO серии 9000 версии 2000 г. – регламентирующие требования к системам менеджмента качества;

– WFMS (Work Flow Management System) – система управления потоками работ;

– ERP (Enterprise Resource Planning) – комплексная система планирования и управления ресурсами организации и пр.

В качестве инструментов для создания моделей бизнес-процессов могут применяться информационные технологии. Например, при внедрении WFMS работа начинается с описания бизнес-процессов, которые система будет обслуживать. В начале работы определяются бизнес-процессы, которые необходимо автоматизировать. Это могут быть: процесс обслуживания клиента в отделе продаж, процесс выставления счетов-фактур, процесс формирования финансового плана организации и т. д. Определяются рабочие места исполнителей, участвующих в выполнении бизнес-процесса. Затем описывают поток работ, переходящий от одного рабочего места к другому. Таким образом, формируется схема бизнес-процесса, которая может быть автоматизирована при помощи WFMS. Основной эффект достигается за счет устранения потерь времени и информации при передаче потока работ между исполнителями, уменьшения бумажного документооборота и т. д. (14).

В ряде современных систем автоматизации существуют встроенные конструкторы схем бизнес-процессов, позволяющие описать поток работ, переходящий от одного рабочего места к другому.

Параллельно со специальными стандартами и программными решениями в деловых изданиях активно предпринимаются попытки развивать методологию их интеграции и совместного использования (4, 14—16). Однако до сих пор специалисты отмечают, что хотя версий и решений для применения процессного подхода сегодня довольно много, единой гармонизированной методологии нет. В итоге каждая компания выбирает набор процессно-ориентированных решений сообразно решаемым задачам и своим методическим предпочтениям.

Согласно определениям ISO 9000:2000 процесс – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы и выходы, представляющие ценность для клиента.

В соответствии с этим определением под процессом можно понимать любую деятельность, использующую определенные ресурсы (персонал, информацию, материальные ресурсы, инфраструктуру, технологии) и служащую для получения определенных доходов. Такое определение процесса является достаточно общим. Под него подпадает деятельность любого подразделения в компании. Действительно, в каждом подразделении выполняются определенные работы, расходуются ресурсы, используется оборудование. На выходе подразделения возникает определенный результат: обработанные документы, готовая продукция, услуги и т. д.

Таблица 13.1.1. Типологии бизнес-процессов

Помощь в навигации по бизнес-процессам (табл. 13.1.1) могут оказать классификации бизнес-процессов (4, 14). Приведем примеры типовых классификаций.

По отношению к клиентам процессов:

–  внешние;

–  внутренние.

По отношению к полученной добавленной ценности:

– основные (добавляющие ценность);

– поддерживающие (добавляющие стоимость).

По позиционированию в системе управления (рис.13.1.1):

– управления (поддерживающие – добавляют стоимость);

– исполнения деятельности;

– основные (добавляющие ценность);

– поддерживающие (добавляющие стоимость).

По степени детализации:

– верхнего уровня;

– детализированные;

– элементарные (операции, не требующие

Рис. 13.1.1. Основные группы бизнес-процессов компании

К процессам управления относят циклическое исполнение управленческой деятельности.

К основным процессам организации часто относят процессы производства, сбыта и снабжения. Строго говоря, к основным процессам следует относить все процессы, добавляющие ценность. Примерами таких процессов являются процессы маркетинга, закупок, производства, хранения, поставки и сервисного обслуживания продукции.

Вспомогательные процессы напрямую не добавляют ценности, но увеличивают стоимость изделия (услуги, информации). К таким процессам относятся: управление персоналом, управление документацией, техническое обслуживание оборудования, бюджетное управление, административно-хозяйственная деятельность и т. д.

На практике при анализе деятельности компании на верхнем уровне выделяют несколько основных и несколько поддерживающих бизнес-процессов.

При различающихся направлениях деятельности основные бизнес-процессы часто выделяют для каждого направления деятельности (см. элемент 8.8. (4)).

Если рассматривать деятельность компании в целом, то для ее описания используется представление процессов на верхнем уровне. Примером процесса верхнего уровня может быть процесс закупок сырья и материалов для производства, который включает такие работы, как планирование закупок, заключение договоров, оформление заказов, получение ТМЦ (товарно-материальных ценностей), оплата ТМЦ, отпуск ТМЦ в производство.

Рис. 13.1.2. Основные группы бизнес-процессов проектно-ориентированной компании

Рис. 13.1.3. Детализация и разнесение процессов управления в проектно-ориентированной компании

Процесс управления проектом обычно опирается на применение стандартов проектного управления, причем для каждого проекта может применяться свой процесс управления и своя система управления. Управление несколькими параллельно идущими проектами реализуется посредством процессов мультипроектного управления. При построении процессов управления проектами и мультипроектного управления приходится решать вопрос о распределении функций между процессами проектного управления и другими процессами управления компанией (рис. 13.1.4).

Рис. 13.1.4. Распределение функций управления компанией по подсистемам управления

В практике бизнеса предлагаются различные варианты базовых опорных решений – прототипов для построения бизнес-процессов. На рисунке 13.1.4 представлен пример опорного решения в части основных бизнес-процессов инжиниринговых и строительных компаний.

Рис. 13.1.5. Опорная модель основных бизнес-процессов верхнего уровня строительных и инжиниринговых компаний

Опорные основные процессы определяются исходя из анализа и описания основных этапов создания объектов инфраструктуры в разных отраслях. Это этапы по созданию объектов в инжиниринге и строительстве:

– концептуальный инжиниринг (инвестиционное структурирование и инвестирование);

– создание объекта;

– эксплуатация объекта;

– изменение (развитие) или утилизация объекта.

Каждый из этих бизнес-процессов может делиться или содержать более частные подпроцессы.

Вариант опорного решения для управляющих и поддерживающих процессов приведен на рис. 13.1.6. Он включает:

– управление человеческими ресурсами;

– управление финансовыми ресурсами;

– ИТ-поддержку;

– обеспечение безопасности;

– управление улучшениями и изменениями;

– бизнес-инжиниринг;

– АХО

Рис. 13.1.6. Опорное решение для построения модели управленческих и поддерживающих бизнес-процессов строительных и инжиниринговых компаний 13.2. Детализация бизнес-процессов

Рис. 13.2.1. Декомпозиция бизнес-процесса верхнего уровня на детализированные процессы

При определении бизнес-процессов, существующих в организации, часто описание процессов начинают именно с верхнего уровня. При необходимости эти описания могут детализироваться, как на рис. 13.2.1, на котором представлена декомпозиция процесса верхнего уровня на более детальные процессы.

Как определить глубину описания? Ведь при проведении декомпозиции моделей количество объектов на диаграмме растет в геометрической прогрессии (рис. 13.2.2), поэтому важно изначально определить практическую целесообразную степень детальности описания. Количество уровней декомпозиции процессов определяется решаемыми прикладными задачами и не должно быть слишком большим – не более трех-четырех уровней.

Рис. 13.2.2. Иллюстрация степени детализации описания бизнес-процессов

13.3. Справочник бизнес-процессов

В изложении Международной бенчмаркинговой палаты (International Benchmarking Claringhause) опорная модель классифицирует бизнес-процессы организации по 13 направлениям.

1. Маркетинг рынка и пожеланий заказчиков.

2. Разработка стратегии.

3. Разработка продукции (услуг).

4. Организация продаж.

5. Производство и поставка продукции.

6. Организация сервиса (для сервисно-ориентированных организаций).

7. Обслуживание заказчика и оформление счетов-фактур.

8. Управление информационными ресурсами.

9. Управление человеческими ресурсами.

10. Управление финансовыми и физическими ресурсами.

11. Управление экологией.

12. Управление внешними связями.

13. Управление улучшениями и изменениями.

Внутри каждого направления выделены бизнес-процессы, описывающие области деятельности компании. Избыточность и универсальность этой модели, по мысли авторов, позволяют применять ее к компаниям любой сложности, размера и сфер деятельности.

В (14) приведен весьма полезный пример сделанного В.Г. Елиферовым и В.В. Репиным (14) перевода детализированного классификатора бизнес-процессов, размещенного на сайте www.apqc.org Американского центра производительности и качества (American Productivity & Quality Center). Знакомство с этим справочником и его использование, несомненно, полезны, вместе с тем, очевидна и его неполнота, например, в части детализации ЕРС-процессов. Поэтому детализированный вариант классификатора процессов gриходится пополнять, с учетом интересов инжиниринговых и строительных компаний (см. www.big-group.ru).

Рис. 13.3.1. Пример выделения уровней детализации процессов 13.4. Функционально-ориентированная и процессно-ориентированная организация деятельности компании

Рис. 13.4.1. Закрепление ответственности при функциональном и процессном подходах

В компании с функционально-ориентированной организацией деятельности ее руководитель отвечает за результаты исполнения всех бизнес-процессов, в то время как его заместители отвечают за исполнение функций, образующих бизнес-процессы (рис. 13.4.1). Описание ответственности руководителей задается приказом об обязанностях заместителей и положениями о подразделениях, где определена ответственность за исполнение функций. А, как известно, исполнение функций довольно трудно контролировать, да и передавать, поскольку в модели функций в явном виде отсутствуют показатели эффективности их исполнения.

Функционально-ориентированная организация деятельности обладает и другими недостатками:

– большое количество согласований, что увеличивает время работы до получения результата;

– ярко выраженную ориентацию руководителей на увеличение численности персонала и усложнение организационной структуры (иерархия);

– узкую специализацию отдельных сотрудников и подразделений;

– слабое делегирование полномочий и ответственности, усложнение системы согласования (бюрократизм);

– cнижение эффективности и ориентации деятельности подразделений на конечный результат.

Рис. 13.4.2. Дополнительные описания процессного подхода

Для функциональной иерархии справедлив принцип Питера. В изложении (14) он выглядит следующим образом: каждый сотрудник достигает уровня своей некомпетентности по мере продвижения вверх по функциональной иерархии. То есть сотрудник, являющийся хорошим рабочим, может не стать хорошим мастером и тем более – начальником цеха. При выдвижении на вышестоящую должность сотрудник может не соответствовать занимаемой должности из-за узости своего кругозора, способностей, опыта и т. д. Но работу нужно выполнять. Для этого назначенный на новую должность сотрудник берет себе компетентных заместителей. Среди этих заместителей также могут оказаться некомпетентные сотрудники, таким образом, функциональная иерархия начинает расти, при этом эффективность и результативность работы постепенно снижается. В классической функциональной иерархии руководитель стремится увеличить численность своих подчиненных, влияние в организации, а также размер бюджета подразделения. Все это ведет к росту непроизводственных расходов организации, снижению качества поставляемых товаров и услуг. Итог такого развития событий – прекращение деятельности организации: банкротство, реорганизация, поглощение конкурентами и т. п. Специалисты полагают, что внедрение процессного подхода к управлению существенно снижает риск неконтролируемого увеличения бюрократического аппарата и затрат на его поддержание.

К недостаткам функциональной иерархии причисляют также слабое делегирование полномочий на уровень тех рабочих мест, где выполняется реальная работа в рамках бизнес-процесса. Для принятия любого решения, независимо от его важности, требуется участие вышестоящего начальника. Он, в свою очередь согласовывает предполагаемое решение на более высоком уровне и т. д. При этом каждый руководитель пытается предусмотреть «политические» последствия своих действий. В первую очередь, от такого механизма «управления» страдают эффективность и результат бизнес-процесса, а также клиенты процесса. По мере усложнения функциональной иерархии и увеличения бюрократизма теряется ориентация деятельности подразделений на конечный результат.

Рис. 13.4.3. Вопросы гармонизации процессного и функционального подходов

Данный текст является ознакомительным фрагментом.