Глава 18

Глава 18

— Ну, с Хилтоном работать совершенно невозможно, я тебе говорю! — Билл Пич крайне раздражен.

— Ты довольно долго шел к этому открытию, — подкалывая его, говорю я.

Мы сидим в ресторане за традиционным ленчем, который проводим раз в месяц. Билл ввел эту традицию, когда предложил меня в качестве кандидата для замещения его на должности директора подразделения. Мне нравятся эти ленчи. Долгое время это был основной канал, по которому я узнавал все слухи, циркулирующие в высшем эшелоне. Билл всегда доверял мне, так как знал, что я полностью на его стороне. А сегодня, когда я сам часть этого закрытого круга, наши встречи стали еще более интересными.

— Ну ладно, рассказывай, что теперь случилось? — я готов слушать.

— Этот чертов хамелеон! Лицемер, ни для чего больше не годный! Ты не поверишь, что он сделал, — Билл еще не выпустил весь пар.

— Если речь идет о Хилтоне, я поверю чему угодно.

— Ты же знаешь, что Грэнби должен представить совету план инвестиций?

— Знаю, — я уже не улыбаюсь. Я очень хорошо знаю, откуда возьмутся деньги для этих инвестиций. От продажи моих фирм. Они дерутся за то, что будет стоить моим фирмам жизни.

Билл слишком раздражен, чтобы заметить мое состояние.

— Естественно, Грэнби сказал Хилтону и мне подготовить план. Мы договорились вести себя по-джентльменски. Хилтон — джентльмен. Смех! Мне нужно было знать, что это просто невозможно. Как бы то ни было, вместо того чтобы драться за деньги, мы договорились, что каждый из нас представит план ровно на половину суммы.

— А потом ты обнаружил, — я достаточно долго проработал с обоими, чтобы догадаться, чем это закончилось, — что ты представил план на половину суммы, а Хилтон — на всю.

— Кто тебе сказал? Или это настолько очевидно? Но тебе стоило бы послушать, как он распинался, уговаривая меня, что в этот раз все будет по-честному. Как он убедительно все расписал! Что это якобы единственное разумное для нас обоих решение. И я, дурак, развесил уши.

— Так тебе и надо! — говорю я.

— Точно. Каждый, кто верит Хилтону, получит свое. «Стервятники всегда получают свое», — думаю я про себя. — Мы еще не продали мои фирмы, а они уже дерутся за выпущенную из них кровь. Черт бы побрал Хилтона, это определенно. Но черт бы побрал и тебя, Билл.

Мы молча жуем наши клаб-сэндвичи.

Я несправедлив. Чего я, к дьяволу, хочу от Билла? Чтобы он не дрался за инвестиции в свою группу? Если бы именно он затеял всю эту продажу, тогда другое дело. Но это затеял не он. Он вообще к этому не имел никакого отношения.

— Знаешь, Билл, Боб и Стейси категорически против. Они не согласны, что фирмы надо продавать. И я не согласен.

— Это понятно. На твое место сейчас желающих не найдется. Но это жизнь. Всегда жертвуют периферией для того, чтобы сохранить ядро.

— Это точно. Да, кстати, я рассчитываю на твою помощь, чтобы найти Дону приличное место, когда подойдет время. Поможешь?

— Какие вопросы.

— Ему нужно будет подобрать руководящую должность. Он уже готов.

— Я всегда найду применение такому парню, как Дон. Да что мы говорим о гипотетических ситуациях? Хочешь узнать, что этот придурок предложил? Чтобы мы вложили двадцать два миллиона в покупку той бесперспективной фирмы в Айдахо.

— Зачем? — это меня удивляет. — Мы же на ней поставили крест. Их патенты весьма сомнительны, настоящие мозги утекли оттуда еще несколько лет назад. Да и к тому же, почему так много?

— Хилтону надо было раздуть план, чтобы показать, что ему нужны все 130 миллионов. Понимаешь, он же не мог включить те предложения, которые раскритиковал Труман, поэтому он впихнул все, что только под руку попало. Единственное, что его волновало, — чтобы это хорошо смотрелось. И, надо признать, на бумаге это выглядит весьма впечатляюще.

— Да все это просто-напросто большое шоу, — хмыкаю я. — Грэнби хочется получше выглядеть и получить возможность обвинить Трумана и Даути в том, что они продали его приобретение по заниженной цене. Поэтому он пытается представить дело так, будто за мои фирмы можно получить намного больше того, что они стоят. Хилтону хочется больше влияния. Поэтому он пытается представить дело так, будто ему для своей группы нужны все деньги, хотя они ему нужны не больше, чем дырка в голове. Все это было бы смешно, если бы за это не надо было расплачиваться мне и моим людям.

Билл со мной не согласен:

— Ты прав насчет Хилтона, но не насчет Грэнби. Старик несгибаем, как стрела.

— Я тоже так считал до недавнего времени, — признаю я. — Но чем еще можно объяснить настолько завышенную оценку стоимости моих фирм?

— Ты о чем говоришь? — искренне удивляется Билл. — Сто тридцать миллионов — это очень консервативная оценка.

— Билл, у меня нет опыта в покупке и продаже фирм, но я не вчера родился и знаю, как читать финансовые отчеты. Нам повезет, если мы получим за каждую по тридцать миллионов. Так что говорить о том, что мы можем получить сто тридцать за все, просто нелепо.

Билл смотрит на меня.

— Хочешь кофе? — спрашивает он.

— Бог с ним, с кофе. Ты мне можешь объяснить, что происходит?

Билл пытается подозвать официанта. Меня вся эта ситуация начинает раздражать. Потом, не глядя на меня, он спрашивает:

— Во сколько ты бы оценил Pressure-Steam?

— Максимально в тридцать, даже меньше. Послушай, Билл, их рынок стабилен и пребывает сейчас в тупике. Стейси с трудом удалось привести фирму к прибыли в четверть миллиона. Может быть, путем огромных усилий возможно довести прибыль до двух-трех миллионов в год, но это максимум.

— Алекс, а как ты думаешь, во что их оценит кто-нибудь из конкурентов, если они смогут их закрыть и забрать клиентов?

У меня такое чувство, будто меня изо всех сил ударили по голове.

Так вот какой у них план. Конечно же. Каким же наивным я был, что не понял этого с самого начала. Купивший их конкурент получит нашу долю рынка. Если учесть, что все имеют избыточные мощности, а стоимость сырья составляет только тридцать пять процентов от продажной цены, то конкурент, купивший и закрывший мою фирму, сможет увеличить свою прибыль где-то на сорок миллионов в год. Уже не говоря о том, что таким образом он выйдет из тупика и станет самым крупным и лидирующим игроком на рынке. Каким же я был идиотом!

Теперь я понимаю, что стояло за вопросами того перекупщика. Теперь все встало на свои места, включая цену. Неудивительно, что я почувствовал, что это плохо пахнет. Я почувствовал тлетворный запах раздираемой на куски умирающей фирмы.

А Труман и Даути, эти стервятники? Уж они постарались, чтобы я не догадался. Значит, они смотрят на обе части уравнения? Да уж, конечно. Я знаю, что они скажут мне, когда я прижму их к стене: «Мы должны пожертвовать частью для того, чтобы спасти целое». Мной.

— Ты в порядке? — с беспокойством спрашивает у меня Билл.

— Нет, я не в порядке, — я почти ору на него.

— Значит, в порядке, — улыбается он. — Я, кажется, даже слышу звук трубы. Драконы, уносите ноги! Святой Георг Рого идет на вас войной!

— Да, иду, и пошло все в задницу!

Я сажусь в машину и завожу мотор. Куда? Неважно. Все равно куда. Мне надо подумать.

Спидометр отсчитывает милю за милей. Я весь киплю от злости. На Трумана, на Даути, на Грэнби, на Хилтона, на Уолл-Стрит, на весь мир. И даже немного на себя.

Проходит изрядное количество времени, прежде чем я беру себя в руки. Кипятиться не имеет смысла. Что мне делать? Драться за хорошее выходное пособие для моих работников? Паршивая ситуация. К тому же, сколько UniCo согласится заплатить? Месячное жалование за год работы? Двухмесячное? Может, трехмесячное? Да нет, они ни за что не согласятся даже на двухмесячную компенсацию. Но это же просто мизер. Да, именно мизер для людей, которые больше нигде не смогут применить свои знания и опыт.

А Стейси? Что ее ждет? Со строкой в послужном списке о том, что она была директором фирмы, которую продали для уничтожения? Да она всю жизнь не отделается от этой метки.

А я? Мне точно так же поставят на лоб печать Каина.

Ну уж нет. Этого я не допущу. Но как их остановить?

«Туча» мне ясна. И уже давно. Мне также ясно, как ее разбить, — надо найти способ увеличить продажи. Значительно и быстро. Проблема была в том, что до настоящего момента я не верил, что это возможно сделать. Теперь у меня просто нет выбора. Я должен исходить из того, что это возможно. Я должен принять это как само собой разумеющееся. Только так я смогу найти в себе силы и настойчивость, чтобы это сделать.

Рыцарь, не верящий в чашу Грааля, никогда ее не найдет. А попробуй остановить того, кто верит.

Должен быть способ. Должен быть способ увеличить продажи. У меня даже есть доказательство — фирма Пита. Там мы смогли это сделать. Без преимуществ в технологии, без бюджета, позволяющего инвестировать в оборудование или рекламу, без всего. И меньше чем за один месяц. Посмотрите, где мы теперь. Теперь у нас есть то, что Пит называет «предложением мафии» — наше предложение настолько хорошо, что отказаться от него невозможно.

Но откуда мне взять еще несколько таких же замечательных идей?

Насколько замечательной должна быть эта идея, чтобы гарантировать, что фирму Стейси не пустят под нож? Больше чем замечательной. Даже если мы доведем прибыль до пяти миллионов в год, этого все равно будет недостаточно. Да и десяти тоже. Цена, которую они получат, продав фирму на растерзание, слишком высока. У них действительно есть довольно высокий шанс получить около ста миллионов. Это не фантазия.

Найти маркетинговую идею, обеспечивающую прорыв и увеличивающую продажи, будет недостаточно. Нужно найти что-то, что даст нам возможность съесть наших конкурентов на завтрак. У нас нет другого выхода.

Возможно, я на самом деле не знаю действительной «тучи», и роста продаж будет недостаточно. Но я знаю, как найти решение. Оно в моей голове, спрятанное, разбитое на фрагменты, может быть, крайне искаженное, но оно есть, оно там. Я должен использовать «мыслительные процессы» Ионы, чтобы высвободить это решение, вывести на поверхность, сформулировать и отполировать.

Я уже сделал самую сложную часть работы. Благодаря Брендону и Джиму я уже построил «дерево существующей реальности» сегодняшнего конкурентного рынка. Надо двигаться дальше.

И мне придется это сделать самому, я не могу сбросить это на Стейси и Боба. Это моя обязанность. Кроме того, их взгляд на ситуацию, скорее всего, будет слишком узким. Я должен найти общеприменимое решение. Позже каждый из них сможет использовать его для разработки конкретных решений для своей фирмы.

Хватит тянуть, говорю я себе. «Дерево существующей действительности» четко указывает на ключевую проблему: менеджеры используют принцип локального оптимума. Следующим шагом будет дать этой проблеме более конкретное определение. Я должен выяснить, что не позволяет менеджерам достичь лучших результатов. Джим не прав. По учению Ионы, мы не должны исходить из того, что менеджеры не имеют знаний или некомпетентны. Мы должны исходить из того, что они попали в конфликт, не позволяющий им делать то, что следует. Итак, если я хочу все сделать в соответствии с правилами, мне нужно определить, что им следует делать и какой конфликт не позволяет им это сделать.

Что мне выбрать в качестве того, «что им следует делать»? Как бы я хотел, чтобы мои менеджеры управляли фирмами?

«Разве не очевидно?» — спрашиваю я себя. Они должны стараться достичь глобального оптимума.

Гм. Что-то меня в этом не устраивает.

Не то чтобы я был против глобального оптимума, но…

Если оптимум — это максимум, к чему мы должны стремиться, почему тогда решение, обеспечивающее прорыв, приводит к результатам, раньше просто немыслимым?

Через какое-то время что-то начинает вырисовываться. Оптимум обеспечивает наилучшие результаты внутри системы, в то время как я ищу решение…

Вот именно! Нам смертельно нужны решения для прорыва. Меньшего будет недостаточно. Нам нужен прорыв за рамки системы.

Итак, что я предлагаю? Чтобы менеджеры управляли фирмами, постоянно стараясь найти решения для прорыва?

Нет, так преувеличивать ни к чему.

Я думаю, что формулировки «Менеджеры принимают правильные решения» должно быть достаточно. Таким образом, я оставляю дверь открытой, если понадобятся решения, обеспечивающие прорыв, и в то же время без необходимости не требую этого как нормы.

Я обдумываю это положение. Оно просто и в то же время здраво. Я решаю, что оно годится в качестве желаемой задачи.

Теперь мне надо четко сформулировать конфликт, не позволяющий менеджерам решить эту задачу. В соответствии с инструкциями Ионы, этот конфликт должен быть отчетливо виден в «дереве существующей действительности». Странно. Я знаю «дерево» в мельчайших подробностях. Если бы там был очевидный конфликт, я бы его наверняка заметил.

И все-таки я знаю по опыту, что в целях экономии времени лучше всего следовать инструкции. Мне нужно еще раз взглянуть на «дерево», но как?

Я сворачиваю на первый же съезд и заезжаю на заправку.

— Полный бак. «Супер», пожалуйста.

Я дотягиваюсь до заднего сидения, достаю портфель и вытаскиваю оттуда «дерево». И тут же мне в глаза бросается конфликт. Когда знаешь, что искать, найти нетрудно. Я записываю: «Учитывать восприятие стоимости продукта клиентами» против «Учитывать восприятие стоимости продукта поставщиками».

Теперь мне надо доказать, что именно этот конфликт не позволяет решить задачу.

На «тучу» много времени не уходит. Я проверяю ее, читая вслух:

— Для того чтобы «Менеджеры принимали правильные решения», они должны «Учитывать необходимость получения достаточного объема продаж».

Это верно для верхнего уровня.

Нет, это верно для всех уровней. Я думаю, это верно даже тогда, когда решения принимаются на нижних уровнях — в системе продаж, на производстве или при разработке новых продуктов.

— Готово, сэр. Восемнадцать долларов и тридцать центов.

Я протягиваю кредитную карточку и продолжаю читать вслух:

— Для того чтобы «Учитывать необходимость получения достаточного объема продаж», менеджеры должны «Принимать решения и действовать, исходя из восприятия стоимости продукта клиентами».

Отлично.

Я перехожу к нижней части «тучи»:

— Для того чтобы «Менеджеры принимали правильные решения», они должны «Учитывать необходимость получения нормальной маржинальной прибыли продукта». В условиях преимущественной корпоративной культуры это совершенно необходимо. Собственно говоря, в большинстве фирм даже те, кто понимает, что этого делать не следует, все равно вынуждены это делать. Конечно, если только кто-нибудь не мечтает стать мучеником.

Я читаю последнюю стрелку:

— Для того чтобы «Учитывать необходимость получения нормальной маржинальной прибыли продукта», менеджеры должны «Принимать решения и действовать, исходя из восприятия стоимости продукта поставщиками».

Я расписываюсь на квитанции, завожу мотор и возвращаюсь на шоссе.

Я еще раз смотрю на «тучу». Когда она построена, все кажется таким очевидным. Я так и вижу, как все менеджеры UniCo вибрируют на стрелке конфликта:

— «Не думаю, что этот заказ нужно брать». — «Думаю, его нужно взять». — «Берем». — «НЕ БЕРЕМ». — «Почему вы его взяли?» — «Были вынуждены». — «Нет, мы не были вынуждены». — «Были!»

Алекс, говорю я себе, ты очень понятно это проиллюстрировал. Давай дальше.

Какая стрелка вызывает у меня самое большое неприятие?

На этот вопрос ответ искать не надо. Для того чтобы «Менеджеры принимали правильные решения», они должны «Учитывать необходимость получения нормальной маржинальной прибыли продукта». Я на протяжении нескольких последних лет опять и опять доказывал, что, когда рынок сегментирован, можно увеличивать прибыли сейчас и в будущем, даже если продавать с отрицательной маржинальной прибылью. Особенно в случаях, когда вся работа делается не «бутылочными горлышками».

В моей группе, я надеюсь, никто не использует критерий маржинальной прибыли для принятия решения относительно того, брать заказ или не брать. Заказы принимаются только на основе их влияния на общую проходимость и общие операционные издержки.

«Тучу» мы разбили.

Почему же тогда у нас все равно проблемы?

И тут до меня доходит. Да, мы перестали исходить из маржинальной прибыли продукта, и это сделало свое дело. Мы вытащили из бездонной ямы три фирмы и довели их до безубыточности. Это отлично работает, но этого недостаточно. Каждый раз, когда мы находим сегментированный рынок, мы продаем ему избыточные мощности по ценам ниже наших средних цен. Это улучшает конечные цифры, но это разбазаривание. Разбазаривание, с которым мы не можем больше мириться.

Проблема в том, что у нас больше нет ниш. На основном рынке мы не рискуем продавать ниже наших обычных цен. И не рискуем начать ценовую войну. Это нас просто может сломать. И получается, что каждая из наших фирм имеет сейчас большие избыточные мощности.

Кроме того, постоянное понижение цен съедает ту выгоду, которой мы добились за счет проведенных улучшений. Мы должны сделать что-то более эффективное. Постепенное увеличение прибыли нам не поможет. Чтобы спасти наши фирмы, мы должны продавать избыточные мощности по ценам не ниже, а выше средних.

Как?

Именно это я и пытаюсь придумать. Мне нужно найти более действенный способ того, как разбить «тучу». Пожалуй, надо рассмотреть исходные посылки, лежащие за другими стрелками. Если ответ и есть, он должен отличаться от того, что мы и так уже делаем сегодня.

Дорога чистая. Я читаю следующую стрелку:

— Для того чтобы «Учитывать необходимость получения нормальной маржинальной прибыли продукта», менеджеры должны «Принимать решения и действовать, исходя из восприятия стоимости продукта поставщиками».

Исходная посылка здесь гласит, что маржинальная прибыль продукта основана на его себестоимости. Это, как я знаю, приводит к впечатлению о том, что продукт должен иметь одну справедливую цену.

Если исходить из «дерева», то вводная очевидна: быть в состоянии продавать рынку один и тот же продукт по разным ценам, что означает предпринять действия, которые смогут сегментировать существующий рынок, кажущийся однородным.

Да, это направление четко видно из «дерева существующей действительности». Однако, если «туча» полезна, она должна дать мне еще несколько альтернатив. Дело в том, что разработка общеприменимого решения, показывающего, как сегментировать кажущийся однородным рынок, — это большая работа, требующая времени. К тому же для этого нужны карандаш и бумага, а я за рулем.

Так что до того, как я поеду домой и засяду за его разработку, мне стоит проанализировать остальные стрелки в «туче». Может быть, они дадут мне более простые альтернативы.

Я смотрю на следующую стрелку. Это стрелка конфликта. По учению Ионы, разбив стрелку конфликта, вы, как правило, приходите к наиболее эффективному решению. А мне сейчас как раз нужно эффективное решение.

«Принимать решения и действовать, исходя из восприятия стоимости продукта клиентами» и «Принимать решения и действовать, исходя из восприятия стоимости продукта поставщиками» взаимно исключают друг друга. Это не больше чем здравый смысл. Какова исходная посылка? Что эти два восприятия различны? Это слишком очевидно.

«Это было очевидно уже после построения «дерева существующей действительности», — сухо говорю я себе.

Итак, что с этим можно сделать? Через какое-то время я понимаю, что исходная посылка имеет более жесткое ограничение. Предположим, что клиент воспринимает стоимость продукта намного выше, чем поставщик. В этом случае менеджеры не сталкивались бы с дилеммой.

Конечно, если они не очень жадные.

Стоящая за стрелкой конфликта исходная посылка представляет собой что-то вроде следующего: «Клиент воспринимает стоимость продукта значительно ниже, чем поставщик». Только тогда менеджеры сталкиваются с дилеммой.

Поглядывая одним глазом на дорогу, я быстро записываю эту исходную посылку.

«Что мы можем сделать, чтобы изменить эту исходную посылку? Есть ли у меня какая-нибудь идея, как ее изменить?» — спрашиваю я себя.

Да, есть, но эта идея слишком проста. «Конкретности не хватает», — бормочу я.

Мне придется пройти через процесс перевода этой идеи в нечто конкретное и практическое. Ну и что? Я знаю, как это делается, и у меня есть время. Что мне нужно — так это направление. А оно выглядит очень простым. Настолько простым, что не может быть неверным.

Через несколько миль я вижу знак, предупреждающий, что впереди зона отдыха.

Я сворачиваю, останавливаюсь и записываю: «Предпринимать действия, значительно повышающие в восприятии рынка стоимость продуктов фирмы».

Да, настолько просто. Это то, что я называю «Простым» с большой буквы. И все-таки это направление. И если метод Ионы работает, это направление должно привести к решению.

В соответствии с инструкцией, следующий шаг — выбрать стратегические задачи. Они должны быть противоположностью нежелательным явлениям. Это будет нетрудно. У меня где-то был список…

Но список не помогает. Он был составлен Труманом и Даути и содержит НЖЯ их фирм. Нам совершенно необязательно поднимать уровень компетентности персонала по продажам или улучшать разработку новых продуктов. Собственно говоря, у нас нет на это времени. Для нас, сухо посмеиваюсь я, вполне будет достаточно, если удастся разработать доминирующее конкурентное преимущество.

Нет, минуту, этого будет недостаточно. Мы должны добиться того, что не является обязательным для большинства фирм. Мы должны быстро получить впечатляющие конечные результаты.

Медленно я записываю первую задачу: «Продавать все мощности без снижения цены».

Если учесть объемы избыточных мощностей, это приведет к внушительному улучшению конечных результатов. Проблема только в одном: мы должны будем убедить всех, что сможем сохранить эти результаты на протяжении длительного времени. Это имеет не меньшее значение.

Я добавляю еще одну задачу: «Разработать явное доминирующее конкурентное преимущество».

Так, этого хватит. Теперь мне надо продумать, как, взяв предложенное мной направление за отправную точку, мы сможем достичь выполнения этих двух задач. Это значит, мне нужно построить «дерево будущей действительности.

Если существует что-нибудь более сложное и кропотливое, чем построение «дерева существующей действительности», так это «дерево будущей действительности», где сама отправная точка выглядит так же реально, как летающая свинья.

Но это возможно. Я знаю.

Я завожу машину и решаю возвращаться. Я ищу дорожные знаки — было бы неплохо узнать, где я. «Уилмингтон»? Это, к дьяволу, где?

Чего я жду? Я звоню Дону.

— Ты где? — он явно встревожен. — Через десять минут начинается совещание бюджетной комиссии. Не думаю, что смогу заменить тебя.

— Конечно, сможешь. Только попроси Билла, чтобы он разрешил. Ох, черт, у меня же в половину первого была назначена встреча с вице-президентом по финансам!

— Это ты мне говоришь? — с ноткой раздражения интересуется он. — Не переживай. Я сам сходил. Все прошло нормально. Ты где? Сегодня еще будешь?

— Не знаю. Слушай, Дон, помнишь «дерево существующей действительности», которое я дал тебе на прошлой неделе? Возьми домой, и чтобы к завтрашнему утру знал его как свои пять пальцев.

О господи, Милфорд. До дома больше сотни миль!

— Хорошо, Алекс. Можно спросить, для чего?

— Мог бы сам догадаться.

— Хочешь сказать, что попробуем придумать, как увеличить продажи?

— Именно.

— Урррра! — Я инстинктивно отдергиваю руку от уха. У этого парня хорошо развитые легкие. — Мы все этого так ждали. Все.

— Встречаемся завтра в восемь.

— Может, забронировать конференц-зал? У тебя в офисе поработать не дадут.

— Давай. И подготовься.

— К чему?

— К большой работе. Придется пошевелиться.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.