Системно строить и выращивать управление фирмой

Системно строить и выращивать управление фирмой

В заключение корпоративной части осталось наметить несколько достаточно важных ориентиров, которые помогут читателю грамотно формировать организационную стратегию своей фирмы или подразделения, а также максимально эффективно использовать тайм-менеджмент для развития фирмы. Для этого нам потребуется различить некоторые важные понятия — как мы помним, определенность в терминах создает определенность и надежность методов и технологий, в которые эти термины разворачиваются.

Задачная и проблемная ситуации. Мы уже давали интуитивное различение этих понятий в части II книги. Сейчас нам необходимо сделать это на более строгом уровне. В определениях мы следуем уже упоминавшимся "Основам методологии" О. С. Анисимова, в которых он дает фундаментальный понятийный аппарат для описания деятельности.

Под задачной ситуацией О. С. Анисимов понимает такую, в которой существует некая абстракция (см. рис. 1, уровень А) с соответствующей конкретикой (уровень К), и в этой конкретике есть "пустота", "ущербность", требующая "заполнения" некоторым конкретным объектом. Иначе говоря, в конкретике есть "искомое" (на рис. 1 место для него заштриховано), в абстракции есть соответствующее ему "неизвестное". Например, конкретика: "В первом автобусе было неизвестное количество человек, во втором на 10 человек больше, всего было 50 человек"; соответствующая абстракция: х + х + 10 = 50. Здесь х — неизвестное, 20 человек — искомое.

Рис. 1

Другой пример задачной ситуации: необходимо создать отдел маркетинга. В роли изменяемой (достраиваемой, "ущербной") конкретики здесь выступает фирма, в роли абстракции — некая модель фирмы, в которой присутствует отдел маркетинга. На этом примере хорошо видна связь задачи и классической SMART-цели: задача как описание нынешнего "ущербного" состояния конкретики содержит в себе цель как описание будущего желаемого состояния конкретики, "достроенной" до требуемого состояния.

Проблемная ситуация — это ситуация, в которой имеющиеся абстракции неадекватны конкретике (см. рис. 2), поэтому не существует очевидного "неизвестного", или, иначе говоря, невозможно поставить ясную цель, поскольку неизвестно, в чем именно "ущербность" конкретики и какое ее состояние является желаемым. Лучше всего эта ситуация описывается фольклорным: "Пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что", а если говорить о современности, именно в проблемной форме достаточно часто формулируется заказ на консультирование: "В фирме все плохо, что именно плохо — непонятно, но нужно сделать так, чтобы стало хорошо".

Рис. 2

Нетрудно заметить, что если мы имеем некий уровень абстракции АА (см. рис. 3), на котором возможно абстрактное описание ситуации более конкретного уровня А, то проблемная ситуация является задачной, но "сдвинутой" на один уровень абстрактности выше. Как задаче соответствовала цель, так и проблеме можно поставить в соответствие надцель — некое описание будущего состояния, сформулированное на уровне АА (в менее строгой формулировке понятие "надцель" уже появлялось у нас во второй части). Если взять пример из классической стратегии, проблема "тяжелое положение на южных границах" дает надцель "умиротворить южные провинции", которая может воплощаться в очень различные цели уровня А ("разбить войско повстанцев", "склонить вождей повстанцев к миру" и т. п.) и соответственно давать различные задачи.

Рис. 3

Применение метатеорий для проектирования организации. Очевидно, все ситуации, связанные со стратегией (как искусством работы с неопределенностью), а также с развитием фирмы (которое также имеет дело с поиском новых, не существовавших до того возможностей), являются проблемными ситуациями. Каким образом нужно действовать в этих ситуациях?

Решение проблемы, как видно из ее определения, распадается на два этапа. Первый — депроблематизация, т. е. превращение проблемы в задачу. Второй — решение задачи. Из сказанного о проблеме как задаче более высокого уровня абстрактности следует, что естественным способом решения проблемы в ситуации неадекватности моделей практике является выход на уровень метамоделей и "достройка" моделей уровня А с помощью метатеории уровня АА.

В качестве примера метатеории, позволяющей строить метамодели, можно привести системомыследеятельную методологию (СМДМ), в рамках которой разработан изложенный понятийный аппарат О. С. Анисимова. Обратите внимание, что все предложенные понятия являются "распредмеченными", универсальными, приложимыми к любой предметной области. Не исключаю, что многие читатели уже успели посетовать на "неконкретность" вышеизложенного, но эта самая неконкретность в проблемных ситуациях является необходимой. Менеджер, который способен только спрашивать: "Это все хорошо, но что конкретно делать-то?!", сильного решения и нового пути развития никогда не найдет и будет всегда обречен на пребывание в хвосте, в жалких попытках догнать лидеров, которые умеют отходить от конкретики, когда это необходимо для решения проблем.

В качестве другого примера метатеории можно привести ТРИЗ (теорию решения изобретательских задач), которая позволяет решать проблемы и развивать технические и бизнес-системы благодаря использованию закономерностей "уровня АА" (философских: противоречие как двигатель развития; близких к математическим: понятие идеального конечного решения).

Такими метатеориями, естественно, являются кибернетика и системный анализ — именно поэтому на страницах нашей книги достаточно часто появлялись соответствующие инструменты. Применять их для развития организации мы рекомендуем в связке с ТРИЗ, поскольку сам по себе системный анализ является средством решения скорее задач, чем проблем. Вы можете описать бизнес-процессы с помощью IDEF0, выявить наиболее затратные участки с помощью ФСА (функционально-стоимостного анализа) и т. п. Но для системной и целенаправленной постановки и решения проблем (в частности, совершенствования бизнес-процессов) классического системного анализа будет недостаточно. Инструменты ТРИЗ позволят это сделать за счет использования объективных законов развития систем. Соответствующий инструментарий изложен в приложении к третьей части.

Наконец, стоит отметить метод концептуального проектирования С. П. Никанорова[113], основная идея которого состоит в проектировании организации на основе разворачивания некоторого базового абстрактного представления, конструкта (например, рефлексивного контура), который выполняет роль своеобразной "молекулы ДНК", благодаря которой обеспечивается единство и непротиворечивость всей сложной структуры организации (точно так же, как это происходит с живыми организмами и их генами). Это направление исследований, бурно развивавшееся в 1970-е гг. в связи с возрастающей сложностью военных разработок, впоследствии испытало некоторый упадок. Возрастающая сложность бизнес-систем и управления ими, а также усиливающиеся требования к динамичности их непрерывной перестройки делают широкое применение соответствующих системных методов и подходов все более насущным (надеемся, наша работа внесла некоторый вклад в их популяризацию).

Выращивание организаций. В дополнение к указанному О. С. Анисимовым методу решения проблем мы можем добавить другой, основанный не на выходе на уровень АА, но, наоборот, на изменении уровня К. Если наша абстракция неадекватна конкретике, можно не только выходить на уровень мета-абстракции, но и попытаться случайным образом изменять конкретику, внести дополнительную информацию о конкретике, и, возможно, на материале этой новой конкретики появятся дополнительные обобщения уровня А, которыми можно будет "достроить" уже имеющиеся модели и тем самым снять затруднение.

В качестве примера решения проблем с помощью организации хаоса на уровне К можно привести пример с мухами и осами, посаженными в открытую бутылку, обращенную дном к свету. "Умные" осы, имеющие на уровне А вполне ясную модель решения подобных задач, гласящую "выход находится там, где свет", но не обладающие способностью выйти на уровень АА и отрефлексировать очевидную неадекватность этой модели в данной конкретной ситуации, вскоре погибают. "Глупые" мухи, не связанные моделями на уровне А, совершают хаотические движения в пространстве бутылки и вскоре находят выход. Вам это не напоминает многих сегодняшних российских собственников, выросших из предпринимателей? В фирме царит полнейший бардак, деньги тратятся на совершенно невообразимые вещи, все балансирует на грани банкротства — но вдруг все возрождается, как феникс из пепла. Это характерный пример реализации "мушиной стратегии", тем более что предпринимательский тип личности как раз характеризуется склонностью к таким суматошным броскам в разные стороны, которые иногда загоняют в тупик, но иногда позволяют выскочить из него на новый качественный уровень развития.

Другой пример — поощрение предпринимательской инициативы в сотрудниках, создание им условий к самостоятельному целеполаганию, к возможности распоряжаться некоторой частью ресурсов фирмы не в рамках общекорпоративного плана, а в рамках их собственных представлений о том, что может быть для фирмы наиболее полезным. Иначе говоря, переход от "винтиков", являющихся не более чем элементами плана, к действующим субъектам, из активного самостоятельного целеполагания которых могут "вырастать" новые направления деятельности фирмы.

Итак, кроме "рефлексивного" развития возможно еще и "предметное" наощупь. Читатель может справедливо заметить, что мы предлагаем здесь тот самый метод проб и ошибок, в качестве антитезиса которому родилась ТРИЗ. Что ж, возможно, пора сделать следующий шаг и осуществить синтез. Необходимость такого синтеза диктуется следующим простым соображением: ценности, стереотипы, убеждения, традиции невозможно изменять путем рефлексии, рассудочного анализа. Они изменяются только при непосредственном переживании каких-либо значимых событий, а передаются только предъявлением. Поэтому подлинное развитие невозможно без "предметного", "нерефлексивного" аспекта.

Надеемся, эта книга дала читателю, помимо всего прочего, и инструменты такого "предметного" развития организации и себя:

• метод ограниченного хаоса — для различения областей упорядочения и областей предметного развития; для "подогрева", повышения эффективности областей развития;

• непрожективный подход — для грамотного управления естественным ростом в областях развития;

• метод структурирования внимания — для ориентации во внешнем хаосе и неопределенности, для создания гибкой программы развития;

• и ВРЕМЯ — как принцип мышления, стратегический ориентир, эталон для действий и камертон для чувств.

Творите организацию. Ощущайте ее послушные контуры под своими руками, лепите, выравнивайте, создавайте форму. Будьте архитектором, стройте гармонию, наслаждайтесь соразмерностью!

Растите организацию. Рыхлите почву, засевайте семена, с трепетом ожидайте всходов. Удивляйтесь цветам и плодам — их создали не вы, но они появились благодаря вам. Вы не знали, что они будут именно такими, — но в них есть частица вас.

Радуйтесь красоте и добру, которые вы принесли в мир.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.