Место ТМ-стандарта в системе управления фирмой

Место ТМ-стандарта в системе управления фирмой

В этом подразделе нам предстоит пройти по достаточно узкой жердочке над пропастью, причем, с одной стороны, у нас будет система управления фирмой, а с другой — система управления человека самим собой, своей деятельностью и своим временем. Корпоративный стандарт организации времени персонала — тонкая прослойка между двумя этими системами управления, имеющая специфические свойства и предназначение.

Давайте попробуем выяснить, где пролегает граница между "личной" и "корпоративной" организацией труда и до каких пределов может простираться корпоративная регламентация. Изобразим на схеме двух человек внутри фирмы и рассмотрим различные элементы деятельности и ее организации.

Корпоративная организация труда. В организации деятельности фирмы и ее подразделений есть элементы, которые являются безусловно "корпоративными" и подлежат соответствующей регламентации и стандартизации. Это, например, цели подразделений, должностные обязанности отдельных работников и т. п. Все это никак не должно быть оставляемо на произвол отдельного работника, поскольку касается многих людей и подразделений. А везде, где есть несколько действующих субъектов, присутствует элемент договоренностей, взаимных обязательств и соответственно формализации и стандартизации. Соответствующие стандарты и правила являются частью управления фирмой и могут подкрепляться обычными корпоративными "принудительными" способами. Как правило, это даже необходимо, поскольку такие стандарты регулируют отношения субъектов с различными интересами (понятная аналогия: чтобы "разрулить" чего-то не поделивших граждан, государству необходимо принуждение, причем по возможности по заранее известным формализованным правилам).

Личная организация труда. Далее внутри маленьких квадратов на схеме мы видим незаштрихованные белые пятна — это область полностью "личной" работы человека. На "вход"[84] поступает некое задание, на "выходе" мы получаем результат, который должен поступить в определенное время и удовлетворять определенным требованиям. Внутри — персональная организация труда, техника личной работы человека. Насколько целесообразно и оправдано "корпоративное" вмешательство в нее?

Основоположники научного менеджмента, такие, например, как Ф. Тейлор, считали, что полностью оправдано и совершенно необходимо. Одним из их основных постулатов было отделение планирования работы от исполнения. Инженер, вооруженный передовыми научными методами, разрабатывает оптимальную последовательность исполнения работы, наиболее экономные и рациональные формы движений. Все это отражается в инструкционной карточке, которую рабочий должен прилежно выполнять.

Гуру менеджмента Питер Друкер подверг такой подход обоснованной критике еще в 50-е гг. На многочисленных примерах он показал, как фирмы получали более высокие результаты, передавая часть функций планирования и организации деятельности самому рабочему либо рабочей бригаде. Тому есть несколько причин, важнейшая из которых — индивидуальность любого работника и соответственно необходимость "индивидуализированности" рабочего процесса, определенной свободы в организации своего личного труда. Даже самый неквалифицированный рабочий работает более производительно, если имеет возможность сам регулировать темп своей деятельности, имеет определенный выбор в ходе работы, может принимать решения и т. д. Немаловажной является и психологическая составляющая: любой человек получает удовлетворение от чувства контроля за событиями, возможности влиять на них. Естественно, все эти соображения становятся еще более актуальными для работников умственного труда, а их доля и роль в экономике все возрастают.

Для удобства обобщения можно условно различить два подхода к управлению: "управление по ограничениям" и "управление по структуре". Пример "управления по ограничениям": "К четвергу это должно быть сделано, как ты этого добьешься от своих людей — меня не волнует". Пример "управления по структуре": "Поезжай во вторник с Ивановым и Петровым к Сидорову, при переговорах не забудь упомянуть то-то и то-то, затем. и чтобы к четвергу все было оформлено и лежало у меня на столе". Ясно, что чем более высока "творческая" составляющая, тем более уместно "управление по ограничениям"; чем ниже квалификация и интеллектуальные способности работников, тем целесообразнее "управление по структуре". При этом, "управляя по ограничениям", процессы самоорганизации внутри поставленных ограничений стоит время от времени стимулировать с помощью "гомеопатических воздействий", чтобы эти процессы протекали интенсивнее.

Итак, при управлении высококвалифицированным трудом менеджеров и специалистов, доля которого в прибавочном продукте непрерывно повышается, со стороны фирмы было бы неоправданной "передозировкой" контроля (вспомним "метод ограниченного контроля", рассмотренный в начале этой части книги) насильственно навязывать работнику методы персональной организации труда. В том, что не касается качества выдаваемого "на гора" результата, т. е. во "внутренней" организации работы, человеку должна быть предоставлена достаточно большая свобода.

Стоит, впрочем, заметить, что свобода в выборе методов "сборки конструктора" (элементами которого выступают отдельные операции) не противоречит возможной жесткой регламентации самих этих операций, если этого требует качество конечного продукта (обратите внимание на выход за пределы личной работы). Впрочем, как говорил автору один директор фирмы, очень хорошо внедрившей TQM: "Процедуры, прописанные в наших стандартах, настолько оптимальны, что ни у кого из работников не возникает дискомфорта и чувства несвободы при их выполнении". Здесь можно вспомнить упомянутые в предисловии воззрения А. К. Гастева на стандартизацию, которая должна, по его мысли, не сковывать творческую энергию, а наоборот, освободить ее для переключения на задачи развития методов работы. Подробнее этот вопрос разобран в третьей части, где мы на основе метода ограниченного хаоса говорим о месте стандартизации в балансе эффективности и развития.

Корпоративный стандарт персональной организации труда. Теперь мы вплотную подошли к той прослойке между корпоративной и личной организацией труда, которую бывает полезно стандартизировать для "встраивания" тайм-менеджмента в систему управления фирмой. На схеме эта прослойка изображена заштрихованными внешними границами отдельных людей. Что это за аспекты личной работы, в которых человек соприкасается с коллегами и которые соответственно есть смысл унифицировать и сделать корпоративным стандартом?

Это очень простая, но очень незаметная и оттого доставляющая массу неудобств вещь. А именно — язык, с помощью которого человек организует свою собственную деятельность и координирует ее с деятельностью коллег и руководства (отдает и принимает распоряжения, согласовывает планы, назначает время встречи и т. п.).

Часто ли вам приходится слышать от коллег на вопрос "к какому сроку" ответ "как можно скорее"? Дает ли вам такой ответ удобоваримую информацию для того, чтобы "встроить" задачу коллеги в ваши личные планы?

Сталкивались ли вы с обидами или гневными разносами типа: "Я во вторник распорядился сделать это срочно, а вы мне приносите только в четверг"? Не приходилось ли вам бубнить в оправдание что-то маловразумительное типа: "Но ведь неделю назад под "срочно" вы подразумевали дня два-три"? Или, может быть, распекали как раз вы, а оправдывался ваш подчиненный?

Приходилось ли вам читать записку о сделанном вам телефонном звонке и мучительно пытаться из нее понять, о чем же, собственно, шла речь? Проваливать встречу из-за того, что вы имели в виду как само собой разумеющийся один вход, а контрагент — другой? И наконец, пытаться разобраться в бумагах и планах сотрудника, которого вам пришлось подменить, либо со скрипом пытаться ввести нового сотрудника в курс дел, которыми занимался старый?

Все это примеры отсутствия у менеджеров даже одной фирмы важнейшей вещи — общего языка. Ни один специалист, ни один рабочий не будет говорить со своим коллегой о работе на обыденном, общечеловеческом языке. У них обязательно есть свой язык со своим словарем, со своими устойчивыми конструкциями и оборотами, благодаря которому в профессиональных вопросах они понимают друг друга однозначно, без всяких разночтений и недоумений. Между тем менеджмент, которому как отдельной профессии перевалило как минимум за полвека, еще не имеет однозначного и четкого профессионального языка даже в рамках одной фирмы. Безусловно, есть много "местных диалектов", более или менее выполняющих такую роль, но, как правило, они привязаны к конкретике деятельности, к ее содержанию, которое может быть индивидуальным для каждого подразделения или даже отдельного специалиста. А вот вопросы организации деятельности, которые как раз требуют взаимодействия разных менеджеров и подразделений, такой общепонятной и однозначно толкуемой лексики, как правило, не имеют.

Здесь стоит сделать важное уточнение: дела обстоят лучше в той области, которая связана с корпоративной организацией труда. Например, если в фирме внедрено проектное управление, менеджеры имеют достаточно ясный общий язык для организации взаимодействия. Но нас в данный момент интересует именно личная работа, и вот здесь дело обстоит гораздо хуже, поскольку TMBOK[85] еще не существует.

При этом актуальность согласования именно личных работ, личных планов становится все выше, поскольку фирмы, особенно в интеллектоемких отраслях, все меньше напоминают иерархическую структуру управляемых объектов и все больше — рынок, объединение договаривающихся субъектов ("звезд", "ключевых компетентов" и прочих творческих работников, обеспечивающих благосостояние фирмы в постиндустриальную эпоху)[86]. То есть модель обмена становится более адекватной, чем модель управления. Соответственно снижается актуальность способов "запланировать работу исполнителей" и повышается актуальность способов "согласовать совместные усилия свободных самоуправляющихся людей"[87]. Ясно, что важнейшей основой такого согласования является общий язык описания организации деятельности, который в рамках свободной команды может быть одобрен как командная договоренность, а в рамках фирмы утвержден как корпоративный стандарт[88].

Заметим, что корпоративный стандарт организации времени персонала не сводится к языку. Его область — все элементы персональной организации труда сотрудника, которые могут быть значимы для других сотрудников или для фирмы и, таким образом, нуждаются в каких-либо формах регламентации. Например, могут быть стандартизированы методы принятия решений, так как они непосредственным образом отражаются на качестве "исходящего продукта", т. е. самих решений.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.