Схема коммуникации и ее применение для разработки стандартов
Схема коммуникации и ее применение для разработки стандартов
Каким образом можно стандартизировать процесс управленческой коммуникации? Первый шаг, очевидно, — стандартизация "словаря" и "грамматики". Именно поэтому в предыдущих частях книги мы уделяли столь значительное внимание точному различению понятий. Если мы совместно организуем деятельность, мы должны точно и одинаково понимать, что такое программа, проект, цель, надцель и т. д. Сплошь и рядом встречаются руководители, не различающие планирование и прогнозирование, рост и развитие и т. п. Но ведь неразбериха в понятиях — это неразбериха в моделях, на основе которых руководители принимают решения, являющиеся основным продуктом их деятельности как менеджеров.
Заметим, что чем богаче наш понятийный аппарат, тем более наши "высказывания" будут адекватны тем объектам и процессам, о которых они делаются. Соответственно управление этими процессами будет более эффективным. Например, если мы определили для себя, чем проблемная ситуация отличается от задачной и какие (различные!) методы адекватны для решения этих ситуаций, получив от руководителя текст "я ставлю вам проблему" (или "задачу"), мы одновременно получаем массу информации о том, какими методами и инструментами мы должны на это распоряжение реагировать.
Итак, мы рассмотрели "тексты", которыми обмениваются между собой люди, организующие деятельность. Эти тексты состоят из "слов" (понятий типа "цель", "план", "программа", "приоритет") и "предложений" ("задача первого приоритета, срок — мягкая привязка к первой неделе октября"). Следующий шаг стандартизации требует рассмотреть процесс коммуникации. Каким образом люди обмениваются текстами и какие резервы эффективности можно здесь найти?
Мы приведем схему коммуникации из "Основ методологии" О. С. Анисимова[89], комментируя по ходу дела возможные направления ее применения.
В коммуникации можно выделить три основных этапа. На первой части рисунка изображен автор (слева), посылающий партнеру по деятельности некий текст (изображен белым квадратом), не важно, устный или письменный.
Первый этап коммуникации — понимание текста. Уже на этом этапе у людей возникает масса проблем, снижающих эффективность коммуникации. В картине мира каждого человека есть фильтры восприятия (изображены заштрихованными вертикальными полосами), изменяющие для него смысл текста, причем иногда до неузнаваемости. Поэтому часто долгие и жаркие споры и совещания происходят только потому, что люди говорят каждый о своем. Отсюда мы еще раз убеждаемся в необходимости стандартной терминологии. Помогают также стандартные формы построения текста. Например, стандартный бланк телефонного разговора позволит легко зафиксировать (ничего не забыв) основные значимые параметры текста: кто звонил, время звонка, цель и адресат звонка, желаемые ответные действия и т. п. Или знание закономерностей восприятия текста (оптимальная структура — три основных мысли или раздела на одном уровне, максимально допустимая — 7 ± 2) может лечь в основу стандартов выступлений на совещаниях либо оформления письменных текстов.
Эффективность понимания позволяет повысить так называемая работа на понимание. Понимающий посылает автору свою версию его текста (изображена на первой части схемы заштрихованным квадратом) и просит подтверждения правильности своего понимания. Технически это обычно выглядит так: "Правильно ли я вас понял, что вы хотите сказать то-то и то-то?" "Вопросы на понимание" могут касаться как явного смысла текста, так и подразумеваемого ("Уточните, пожалуйста, слово "бездельники" в вашем тексте следует понимать как уменьшительно-ласкательное обозначение или как оценку трудолюбия работников моего отдела?").
Существует много приемов, облегчающих процесс понимания. Например: "Ты понял, что я от тебя хочу? А теперь напиши себе задание, а я посмотрю и подправлю". Этот прием заставляет подчиненного волей-неволей провести работу на понимание, а руководителю позволяет проверить качество этой работы и исправить неадекватности понимания до исполнения работы, а не после, как это часто бывает.
Еще один способ заставить человека провести работу на понимание — принцип: "Приходи не с проблемой (вопросом), а с предложением". В данном случае человека заставляют провести работу на понимание по отношению не к тексту начальника, а к проблеме, с которой человек столкнулся (проблема — тоже своего рода текст, требующий в первую очередь адекватного понимания и уже затем — усилий по ее решению). Вместо того чтобы сразу перебрасывать непонятное (проблему) на начальника, работник, будучи вынужден сочинить гипотезу решения этой проблемы, проводит работу на понимание. Если даже это не снимает проблемы, это облегчает работу начальнику — он может воспользоваться гипотезой (предложением) работника как "полуфабрикатом", просто подправив ее, что гораздо легче, чем сочинять решение "с нуля"[90]. Этот же принцип развивает работника, который тренируется в решении проблем и с каждым разом будет делать это все лучше.
Заметим, что военные, у которых все основные сообщения и ответы на них жестко стандартизированы, используют и своеобразную "работу на понимание", когда подчиненный повторяет команду начальника перед тем, как ее исполнить. Но в менее формализованной коммуникации наиболее эффективное понимание обеспечивает как раз не дословное повторение воспринятого текста. То есть говоря "правильно ли я вас понял, что…", лучше выражать гипотезу максимально "своими словами". Если автор узнает и признает (подтвердит) изначально вложенный им смысл в "оболочке" из чужих слов, значит, работа на понимание проведена хорошо.
Следующий этап развития мысли в коммуникации — критика. Здесь это слово понимается не как "отрицание", а приблизительно как "литературная критика", т. е. дополнение, развитие, пояснение исходной мысли автора. На схеме заштрихованной рамкой вокруг исходной авторской мысли изображена "добавка", которую вносит критик. Стандартизация здесь может касаться в первую очередь наличия самой процедуры критики — каждую мысль (даже если она сама впоследствии будет отброшена) стоит продолжить, развить, рассмотреть различные следствия. Соответственно любой текст-распоряжение стоит рассмотреть в более широком контексте[91], чтобы выявить его возможные неочевидные следствия.
Одним из элементов критики может быть рассмотрение контекста, в котором родился текст. Вспомним "системный оператор", описанный среди инструментов ТРИЗ, помогающий рассматривать любую систему в широком и специальным образом структурированном контексте.
Например, в одном из корпоративных проектов автора руководитель подразделения выявил следующую проблему, снижающую общую эффективность: сотрудники приходят с проблемой, вопросом или предложением, "выстраданными" ими. Но руководителю выдается только результат, без предыстории, и ему приходится долго и с трудом вникать в мысль сотрудника. После обсуждения этой проблемы с сотрудниками было решено принять за общее правило и постепенно превратить в привычку стандарт общения: обращаясь к коллеге с вопросом или проблемой, особенно новыми для него, обязательно начинай с предыстории, задавай контекст, не "вываливай" на коллегу готовую мысль, а подводи его к этой мысли тем же путем, каким пришел к ней сам.
И наконец, этап проблематизации, постановки мысли автора под сомнение. Часто этот этап осуществляется эмоционально, на уровне: "Что за бред?!" или в лучшем случае: "Что-то тут не так…" Культурная же проблематизация осуществляется следующим образом: вы выявляете предпосылки, из которых явно или неявно исходит автор, формулируя свою мысль (изображены на схеме прямоугольником, лежащим в основе исходной мысли). Затем вы показываете или логическую некорректность вывода из этих посылок, или их неприменимость в обсуждаемых обстоятельствах.
Мы видим, что к отрицанию мысли говорящего мы пришли только на третьем логическом шаге коммуникации. Между тем людям свойственно проскакивать этап понимания и ударяться сразу в критику и проблематизацию, что и вызывает массу совершенно бесплодных споров. Естественно, корпоративные стандарты и командные договоренности должны быть направлены на максимальное "окультуривание" коммуникации. Например, в стандарты обсуждений может быть включено правило: "Возражая, в явном виде указывать посылки автора, подвергаемые сомнению".
Особенно эта проблема актуальна для коммуникации топ-менеджеров, как правило, отличающихся высокой степенью критичности мышления. Например, автор говорит на семинаре, рассказывая о свободе и принуждении в корпоративном ТМ: "Любого человека можно условно разделить на две части.", — на что кто-нибудь из "топов" немедленно реагирует: "А почему на две? Я считаю, что можно и больше!" Таким образом, критический настрой мышления, желание иметь "свое особое мнение" и склонность к управленческой борьбе удовлетворены, но вот мысль, которая могла бы быть полезна слушателю, не только не понята, но и вообще "пройдена мимо". Таким образом, при решении вопросов коммуникации топ-менеджеров бывает полезно принимать меры против преждевременного включения их "критического аппарата", который способен убедительно "разбомбить" любую сколь угодно хорошую идею.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.