Полученные уроки и иллюстрации внедрения

Полученные уроки и иллюстрации внедрения

McKinsey, как и многие другие компании, занимается продажей знаний. При этом нужно решить задачу: как воспользоваться имеющимися знаниями – некодифицированными и кодифицированными.

Мы рассматриваем КМ с целостной точки зрения, которая выходит за пределы технологий. Мы рекомендуем использовать показанную на рис. 3-3 схему основных областей КМ[13]. На этой схеме блок «Культура» описывает то, как сотрудники компании понимают КМ, какая поддержка и какие стимулы поощряют их к обмену знаниями, как проходит взаимодействие между сотрудниками разных отделов. В McKinsey, например, все сотрудники должны делиться знаниями и получать за это соответствующее вознаграждение.

Рис. 3-3. Схема факторов, влияющих на КМ

Блок «Инфраструктура» относится к планировке представительств и отделов, организационной структуре и самой программе КМ в компании (включая высших руководителей). Если говорить о McKinsey, то в каждом ее представительстве есть обширная сеть специалистов в области информации, которые могут оказать немедленную помощь командам, стремящимся ознакомиться с новыми областями и отраслями. И наконец, «Технология» представляет конкретные стратегии, с помощью которых можно наиболее эффективно кодифицировать данные и делиться ими. Одна из самых распространенных технологических платформ КМ – внутренняя сеть компании. Но с любой технологической платформой приходится решать задачу: как постоянно поддерживать актуальность и высокое качество содержащихся в ней данных. В центре треугольника на схеме – слова «бизнес-результаты»; они напоминают, что критерий успешности любых усилий по КМ – их влияние на финансовые результаты организации. С помощью этой схемы мы интерпретировали результаты своих интервью с бывшими сотрудниками McKinsey и извлекли следующие уроки относительно внедрения КМ:

– Развивайте культуру быстрого реагирования.

– Приобретайте знания вне организации.

– Контролируйте качество данных: отсеивайте мусор на входе и на выходе.

Развивайте культуру быстрого реагирования. Культура организации – зверь, которого трудно укротить, но сделать это крайне важно. Мы определяем культуру как сочетание общих ценностей и предположений сотрудников относительно организации, ее событий и процессов, программ стимулирования и характера ежедневного взаимодействия среди сотрудников. Примеры – уровень формальности (например, как сотрудники обращаются друг к другу, есть ли в компании дресс-код), проявляемый коллегами уровень взаимного уважения и то, как много они общаются вне работы. Еще один пример, крайне важный в системах КМ и при сборе данных, – показатель реакции сотрудников на запросы коллег о получении данных. Трудно поддерживать эффективную систему КМ без доступа к некодифицированным знаниям, которые содержатся в сознании других людей. И культура быстрого реагирования может вам помочь получить к ним максимальный доступ.

Ларри Рувелас, исполнительный вице-президент небольшой технологической компании Pulse Medical Instruments, чувствует, что на новом месте ему не хватает этого элемента культуры McKinsey:

В McKinsey существует этический принцип реагирования: если любой сотрудник, даже самый младший консультант, позвонит коллеге в любую точку мира, то ему перезвонят с ответом в течение суток. Это очень помогает при сборе данных и вообще по работе. В других организациях этого нет, хотя я пытаюсь внедрить этот принцип в своей компании.

Приобретайте знания вне организации. Знания могут формироваться как внутри организации, так и за ее пределами. Для создания внутренних знаний нужно распределять информацию среди сотрудников с помощью обсуждений или документов, и это существенная часть любой стратегии КМ. Знания вне организации тоже важны. Как мы уже говорили, McKinsey выделяет большие средства на то, чтобы постоянно иметь доступ к новейшим наработкам как в Фирме, так и за ее пределами. Каждый проект начинается с поиска внутренней документации, а также определения необходимых внешних изданий или экспертов в данной отрасли.

То же самое относится к другим организациям. Джек Уэлч ищет лучшие идеи повсюду и приносит их в GE. Иногда в роли экспертов со стороны могут выступать консалтинговые фирмы. Рассказывает Джим Беннетт, работавший раньше председателем подразделения розничных банковских услуг в Key Corp., а сейчас занимающий позицию президента и СЕО компании EmployOn, предоставляющей услуги поиска персонала на основе информационных технологий:

Я всегда обращаюсь к лучшим людям, которых только могу найти. Решая трудную проблему, вы должны иметь доступ к лучшим – внутри или вне компании. Я ищу первоклассные ресурсы и прибегаю к помощи McKinsey, Deloitte и других. Такой подход может оказаться чуждым для компаний, которые не желают обращаться к консультантам или людям со стороны.

Ища лучших советов вне организации, старайтесь находить настоящих экспертов, тщательно оценивайте возможности вовлечения в решение ваших проблем этих специалистов и оставайтесь в курсе их деятельности. Последнее особенно важно, чтобы вы смогли воспользоваться и уже доступными, и создаваемыми в ходе работы знаниями.

Контролируйте качество данных: отсеивайте мусор на входе и на выходе. «Мусор на входе, мусор на выходе» – старая поговорка программистов. Одна из самых сложных задач при разработке полезных систем кодификации для КМ – постоянно обеспечивать доступность точных данных. В середине 1990-х многие компании пытались создать сложные системы КМ с базами данных и списками экспертов. Но зачастую их ждало разочарование из-за неточности или устаревания информации. Мы уже приводили слова Билла Росса о трудности поддержания таких систем в актуальном состоянии.

Добейтесь того, чтобы люди, не имеющие опыта работы в какой-то сфере, смогли верно интерпретировать данные, введенные в вашу систему КМ. Сделайте так, чтобы любой документ можно было найти по ключевым словам или с помощью другой методологии поиска. Помните: без соответствующих стимулов и финансирования системы КМ становятся «мусором».

Данный текст является ознакомительным фрагментом.