Операционные команды

Финансы. Это настолько важная сфера деятельности каждой компании, что команда специалистов по финансам может стать образцом для других лидерских команд. Лидер команды – финансовый директор – должен пользоваться авторитетом в этой сфере как в самой компании, так и за ее пределами. Он планирует и координирует деятельность всех команд, занимающихся в компании финансовыми вопросами: операции с денежными средствами, ценными бумагами и краткосрочными инвестициями (банковские операции), контрольно-ревизионные функции (бухгалтерский учет), планирование денежных потоков, финансирование и др.

В обязанности финансового директора (и всех команд в его подчинении) входит обеспечение компании достаточными наличными средствами, подготовка балансового отчета, поддержание разумного соотношения заемных и собственных средств – все то, что позволит компании инвестировать средства в свое развитие и брать на себя определенные риски.

Создание таких команд не просто преобразование существующей структуры. Они позволят реорганизовать всю финансовую деятельность компании. Так, отпадет необходимость в бюджетировании как средстве контроля за денежными средствами. При этом руководитель, отвечающий за эту функцию, может взять на себя ответственность за планирование движения денежных средств и внедрить те механизмы контроля, которые могут потребоваться конкретно для этой компании.

Таким образом, финансовый директор и команда по развитию лидерства определяют число и задачи команд лидеров. Затем руководитель каждой команды, отвечающей за определенные финансовые вопросы в компании, будет проводить со своими сотрудниками совещания, подобные совещанию команды по маркетингу, описанному выше. На таких встречах будут разъясняться особенности системы лидерства внутри каждой команды: как ликвидировать иерархию, как члены команды должны обсуждать вопросы друг с другом и принимать решения, в какой форме они взаимодействуют с лидером. Каждая команда должна стремиться создать атмосферу взаимного доверия, которая способствует открытому обсуждению и тщательной проработке различных мнений и тем самым стимулирует творческое мышление.

Лидеры каждой из этих команд станут членами команды финансового директора, который будет координировать их деятельность. Если в процессе задействовано более двух команд, финансовый директор должен урегулировать разногласия в случае их возникновения.

Таким образом, за финансовую деятельность отвечают лидеры и команды лидеров, работающие вместе на благо всего предприятия. К ним будут поступать предложения и критика других подразделений компании, они будут развивать в себе и в других финансовое чутье, что необходимо, если вы хотите научиться предпринимательскому подходу к работе.

В некоторых компаниях нужно будет внедрять даже более жесткие механизмы контроля, чем предполагает административно-командная система; в частности, компаниям, в которых отдельные сотрудники (например, трейдеры) распоряжаются деньгами или другими ценными активами, и их неразумные решения, жадность или нечестность могут подвергнуть риску значительную часть активов компании. Наверное, один из самых ярких примеров – случай с двадцативосьмилетним трейдером, который в результате необдуманных действий разорил легендарную английскую компанию Baring Brothers.

Финансовый директор, работающий с лидерами отдельных команд финансовых специалистов, определяет основную политику и координирует финансовую деятельность компании. Командам можно дать новые названия, но чтобы не сбивать с толку партнеров и клиентов, следует сохранить привычные названия должностей, такие как «специалист казначейства» или «контролер». (Однако, возможно, будет целесообразно изменить название «контролер» на его прежнее название «инспектор» – в прошлом финансовые инспекторы боролись за право называться финансовыми контролерами, чтобы подчеркнуть свою власть.)

Команды специалистов по финансам должны будут выполнять еще одну, новую для них функцию: обеспечивать всех лидеров и лидерские команды финансовой (и любой другой) информацией, которую те смогут использовать для принятия независимых обоснованных решений. Так, команды специалистов по финансам будут предоставлять информацию о прибылях и убытках и затратах на привлечение капитала по соответствующим направлениям деятельности компании. Финансовый директор должен решать, какие команды какую информацию предоставляют и какая ее часть должна поступать из других подразделений компании. Информация предоставляется для принятия бизнес-решений, а не для контроля, как в компании, основанной на иерархии.

Команды специалистов по финансам играют ведущую роль в разработке программ участия сотрудников в прибыли компании, которые я рекомендую ввести во всех компаниях лидерского типа. Также стоит рассмотреть возможность продажи акций сотрудникам (опционов на акции) как форму их поощрения. Но начальное, базовое планирование должна осуществлять большая временно действующая команда под руководством одного из старших координаторов. В составе этой команды должен быть и финансовый директор.

Тем, кто работает с бюджетами, несложно работать и с оперативной информацией по производственным направлениям. Но лидерам придется также научиться давать рекомендации по использованию капитала, основанные на полученной информации. Сколько денежных средств потребуется для производства или другого основного актива? На какой срок необходимо вложить капитал? Каковы будут эксплуатационные расходы? Если все лидеры научатся анализировать подобную информацию, у них будет вырабатываться предпринимательский подход к своей работе. А к этому должны стремиться все лидеры.

Маркетинг. При создании команд, занимающихся вопросами маркетинга, образцом может стать рассмотренная выше команда специалистов по финансам. Возглавлять их должен директор по маркетингу, который руководит несколькими командами, отвечающими за различные направления (например, команда по разработке продукта, продвижению товаров, рекламе и т. д.). Именно в этот момент можно решить, нужно ли преобразовывать сферу маркетинга. Политика (например, политика дистрибуции) может быть определена совместно лидерами по маркетингу.

Политика ценообразования разрабатывается таким же образом. В компании лидерского типа возможности увеличения прибыли посредством продуманного ценообразования настолько велики, что не стоит их упускать. Вот почему в обсуждении политики ценообразования должны принимать участие и лидеры других команд и подразделений, а не только маркетологи.

Команда рыночного мониторинга. В компании лидерского типа есть все возможности для того, чтобы руководители всех уровней активно продвигали и внедряли новые идеи. Для этого каждый лидер должен хорошо знать рынок и клиентов. Команда рыночного мониторинга несет ответственность за сбор такой информации и передачу ее руководителям компании. Время, потраченное на общение с клиентами на местах, не пройдет даром, а сделает компанию еще более эффективной. Таким образом, команда рыночного мониторинга – важный инструмент в разработке и реализации стратегии компании.

Первоначальная задача этой команды – определить, что входит в понятие «клиент компании». Многие компании считают клиентом дистрибьютора или оптовую организацию, которой они непосредственно продают свою продукцию. Но оптовики и дистрибьюторы настолько отдалены от реального потребителя, что не могут служить надежным источником информации о ситуации на рынке. Для получения такой информации необходимо обратиться к тем, кто принимает решение о конечной покупке и непосредственно потребляет продукт.

Задача команды рыночного мониторинга – узнать, кто является реальным покупателем, что он думает о продукции и услугах компании. Цель команды – глубоко изучить эти вопросы и тем самым помочь компании эффективнее удовлетворять потребности клиентов. Для этого существует несколько источников информации: жалобы покупателей; демографическое исследование потребителей, изучение их отношения к продуктам компании и интересов; фокус-группы, участники которых влияют на принятие решений о покупке; специалисты по продажам, напрямую контактирующие с клиентом; даже звонки в службу поддержки компании.

Другая трудность состоит в том, чтобы точно определить «качество». Печатные и электронные СМИ атакуют потребителя этим понятием, не объяснив, что же оно означает. Например, что означает «качество» автомобиля – мощность двигателя, надежность, срок службы или все это, вместе взятое? Не имея точной информации, производственники не могут ее использовать должным образом для изготовления и улучшения продукта; а маркетологи работают над повышением привлекательности продукта практически вслепую.

Приведем рекомендации по поиску информации, которая позволяет сделать выводы о конкурентоспособности продукта или услуги.

1. Характеристики продукта. Наличие у продукта характеристик, отличающих его от товаров конкурентов, часто является самым важным показателем конкурентоспособности.

2. Показатель уровня обслуживания. Скорость и надежность доставки, упаковка и другие показатели уровня обслуживания также влияют на конкурентоспособность продукта. Сюда же можно отнести поддержку дистрибьюторов и клиентов, позволяющую повысить их прибыли.

3. Репутация компании/бренда. Хорошая репутация продукта и высокий уровень обслуживания могут быть факторами, выделяющими компанию среди конкурентов. Компания лидерского типа имеет здесь выраженное конкурентное преимущество.

Кто-то однажды сказал, что «бренды "кричат", а репутации "шепчут"». Фраза интригует и наводит на размышления. Многие компании владеют несколькими брендами; создание бренда стоит больших денег, как и обеспечение его «звучания». Если название компании совпадает с названием бренда (например, Coca-Cola), репутация тоже «кричит».

Репутация (без бренда) завоевывается годами и различными способами, также разными способами ее можно уничтожить (например, обманом и неэтичным поведением, которые скорее «кричат», чем «шепчут»).

4. Цена. Если ни один из вышеупомянутых факторов, отдельно или вкупе с другими, не обеспечивает конкурентного преимущества, компания должна положиться на ценовую политику. Поскольку использовать цену как конкурентное преимущество следует лишь в крайнем случае, компания должна постоянно работать над тем, чтобы максимально снижать издержки, например путем повышения производительности.

Покупатели в большинстве случаев готовы помочь компании в улучшении уровня обслуживания. Они станут источником необходимой информации, однако делать выводы должна будет команда мониторинга. Обязанность команды – четко формулировать выводы для лидеров других подразделений, а также поощрять индивидуальную работу и общение лидеров непосредственно с клиентами, что поможет лидерам выработать свою точку зрения и получить дополнительную ценную информацию.

Производство. Команда лидеров может помочь производственникам избежать свойственной им функциональной изоляции. Мои коллеги в McKinsey, и, конечно же, не только они, осознали, как важно рассматривать производство как неотъемлемую часть всего бизнеса. Слишком многие компании ставят перед производством задачу самостоятельно сократить производственные затраты. Они верят, что именно так можно добиться увеличения объемов производства.

В начале 1990-х гг. Compaq Computer начала реализовывать агрессивную стратегию по завоеванию доли рынка, резко и неуклонно сокращая производственные затраты. Длинный сборочный конвейер был заменен «секциями» из трех человек. Через три года Compaq удвоила число выпускаемых персональных компьютеров на единицу площади предприятия. Количество выпускаемых машин на одного работника увеличилось на 50 %. Б?льшие объемы производства дали толчок переговорам о снижении цен на основные комплектующие, например дисководы. Материальные затраты благодаря скидкам за объемы снизились на 10 % в год{54}.

Как заявили в Compaq, выпуск продукции каждым из трех работников в секции возрос еще на 23 %, и выпуск продукции на единицу площади предприятия возрос на 16 % по сравнению с конвейером.

По мнению представителей Compaq, истинное преимущество работы в секциях – возможность создавать компьютеры по заказу клиента, а не в соответствии с прогнозами потребностей потребителей. Сбор продукции по заказу клиента сокращает издержки на каждом этапе производства и реализации: транспортировка, отгрузка со склада и возврат непроданных товаров.

Стратегия Compaq по снижению затрат состояла в том, чтобы резко увеличить объем выпускаемых персональных компьютеров без инвестиций в дополнительные производственные площади.

Компании лидерского типа легче добиться такого же комплексного снижения затрат благодаря большей гибкости и подходу к компании как единому целому.

При создании производственных команд имеет смысл подумать о возможности интеграции, как это сделал Compaq, что позволит сократить не только производственные затраты, но и затраты по всем направлениям деятельности компании.

Исследования и разработки. На мой взгляд, компания лидерского типа получит намного больше преимуществ от эффективно организованной работы в области исследований и разработок по сравнению с компанией административно-командного типа. И тому есть две причины. Во-первых, основная цель исследований и разработок – улучшить существующую продукцию или разработать новые или родственные товары, а сообщество лидеров, обладая более полными представлениями о компании, сможет выступать с более интересными новаторскими предложениями. Во-вторых, у сообщества есть больше возможностей, чтобы помочь команде по исследованиям и разработкам вывести новый продукт на рынок и обеспечить ему спрос.

Другими словами, лидеры, способные непредвзято выслушать различные мнения и воспринимающие компанию как единое целое, могут помочь команде по исследованиям и разработкам добиться впечатляющих результатов, особенно если фундаментальные исследования не входят в задачи команды. Это не означает, что компания должна избегать фундаментальных исследований. Просто подобные проекты весьма затратны, поэтому инвестиции следует тщательно оценить и подумать, насколько новый продукт впишется в существующий ассортимент.

Работа с поставщиками. Прогрессивные компании теперь по-другому строят отношения со своими поставщиками. Пытаться снижать цены путем столкновения интересов разных поставщиков уже неактуально. Успех приносит новый подход – выстраивание отношений с поставщиками как с партнерами (некоторые компании их так и называют). Некоторые фирмы включают представителей поставщиков в свои команды. Некоторые компании даже позволяют им работать в своих помещениях{55}, однако такое тесное сотрудничество требует осторожности.

Журнал Fortune так прокомментировал новый подход: «Это то же самое, что связать судьбу с одним человеком, а не спать со всеми подряд»{56}. В то же время нужно иметь отношения с достаточным количеством компаний-поставщиков, чтобы сохранить конкуренцию и не рисковать поставками. Поставщики, которые лучше работают, получают больше заказов.

Тесный контакт с клиентами помогает поставщикам снизить затраты и повысить эффективность, распространяя методы повышения качества за пределами компании и используя свою технологическую экспертизу при разработке и производстве новых компонентов. Компании, успешно развивающие партнерские отношения с поставщиками, обычно развивают эти отношения на постоянной основе, а не в порядке исключения. При заказе и транспортировке материально-производственных запасов они также возлагают на поставщиков логистические функции. Очень часто они делят между собой и выгоды от экономии.

Компания лидерского типа может быстро внедрить новый подход, преобразовав группу, работающую с поставщиками, в команду лидерского типа. Лидер команды не обязательно должен иметь опыт закупок – важнее гибкость ума и способность вести переговоры. В зависимости от сферы деятельности компании лидеру необходим опыт работы в определенной отрасли: электронике, машиностроении, химической промышленности или сельском хозяйстве.

Эта команда – пример того, сколько пользы может принести совместная работа людей, демонстрирующих открытость новым идеям и широкие взгляды.