Зачем изучать потребности клиента

Иногда предприниматели идут по такому пути:

1. Придумать классную штуку.

2. Вложить деньги, чтобы ее сделать.

3. Вложить деньги, чтобы ее раскрутить.

4. Осознать, что штука мало кому нужна.

5. Страдать.

Ошибка случается в момент, когда предприниматель влюбляется в свою идею на первом пункте и идет с горящими глазами ее реализовывать. А нужно было убедиться, что эта идея интересна какому-то существенному количеству людей — достаточному, чтобы окупить бизнес и получать прибыль.

Потребность клиента можно измерить двумя вопросами: «Сколько за ваш продукт готов заплатить отдельный клиент?» и «Сколько клиентов вы можете достать?». Если нарисовать схему из этих двух вопросов, можно будет наглядно увидеть, к чему стремиться:

Допустим, мы производим фитнес-трекеры в Китае. В идеале мы должны создать такой продукт, за который очень много людей захочет отдать очень много денег. Это значит, что он должен решать какую-то массовую и очень острую проблему: понты и лишний вес. Это идеальная бизнес-модель: фитнес-трекер, от которого гарантированно худеешь и выглядишь как топ-менеджер нефтяной компании. Но по цене, которую может себе позволить в кредит массовый потребитель.

Если отступить от идеала, можно сделать продукт для массового сегмента: дешевый фитнес-трекер, который будет следить за здоровьем и самочувствием. Важно, чтобы он был суперпростым, без настройки и обслуживания, потому что «готовы платить мало» — это не только про деньги, это еще и про внимание и время.

Другой вариант — делать дорогой продукт, который решает важные задачи узкого сегмента платежеспособной аудитории. Например, фитнес-трекер для триатлонистов. Правда, в этом сегменте уже много других устройств. Может быть, трекер для программистов — они сидят весь день за компьютером, как им поддерживать форму? Или трекер активности и безопасности детей для заботливых родителей? Трекер для людей, которые проходят какое-то дорогое лечение, и он следит за уровнем чего-то там в крови?

Чего точно не стоит делать — так это делать продукт на базе интересной идеи, если на нее нет массового спроса или готовности много платить. Например, фитнес-трекер для филателистов; фитнес-трекер, который заряжается от тепла человеческого тела; фитнес-трекер из дерева для защитников окружающей среды.

Большая часть предприятий вокруг нас делает понятные вещи. Магазин продает продукты, чтобы человек их ел и не голодал. Другой магазин продает одежду, чтобы человек не мерз и был нарядным. Мы интуитивно понимаем, зачем существует такой бизнес и что нужно клиенту.

Ничто не мешает открыть очередной продуктовый магазин: если он будет стоять в удобном месте, давать нормальные цены и там не будет проблем с ассортиментом и качеством, это будет нормальный жизнеспособный бизнес. Это так называемый «традиционный бизнес» — когда его модель понятна, принципы работы изучены, нужно просто брать и делать. Самое страшное, что произойдет, — слишком сильная конкуренция.

Все инвесторы и предприниматели, с которыми нам приходилось общаться, в один голос говорят: «Если это ваш первый бизнес, сделайте его простым, традиционным. Не лезьте в инновации, начните с простой торговли или услуг». Это сразу снимает огромное количество проблем с маркетингом, продвижением и экономикой: если что-то не получается, можно подсмотреть и скопировать. Это работает: почти все продуктовые магазины — это просто продуктовые магазины, без революционных идей, и почти все они нормально работают и зарабатывают.

В традиционном бизнесе маркетинг и экономика на 80 % уже сделаны за вас. Изобретать что-то новое нужно только в самых переполненных нишах с жесткой конкуренцией. Грубо говоря, когда две аптеки стоят дверь в дверь и каждая пытается привлечь клиентов: картами лояльности, акциями, скидками, рекламой, ростовыми куклами и красной ковровой дорожкой. В остальных случаях все эти пляски не нужны и бизнес будет спокойно работать по стандартным лекалам.

Особенно важно, что мы можем заранее измерить спрос на тот или иной бизнес: просто прийти в уже существующий магазин и посмотреть, сколько там клиентов. Например, если вы мечтаете открыть в торговом центре магазин необычных подарков, просто сходите в соседний ТЦ и посмотрите, как люди ходят в такой же магазин там. Полчаса на лавочке три раза в неделю дадут вам отличный ориентир по будущей окупаемости бизнеса.

Мы говорили о традиционном бизнесе, а ведь есть еще инновационный — когда создают что-то принципиально новое или берут старое и переделывают. Для такого бизнеса нужно понять, какие проблемы клиентов он будет решать и насколько эта проблема существенна. Готовы ли люди платить, чтобы решить эту проблему? Или это только в наших головах проблема, на самом деле людям на нее наплевать и платить за нее они не будут?

Возьмите эволюцию продуктовых магазинов. Каждый шаг эволюции — это инновация. Смотрите на странице справа.

Эволюция продуктового магазина

Было: рынки, универмаги и специализированные магазины. Много отделов под одной крышей или много отдельных построек с продавцами и кассами.

Проблема: неудобно много раз рассчитываться в каждом отделе; стоять в очереди в каждый отдел; переходить из магазина в магазин.

Решение: магазины самообслуживания, супермаркеты.

Проблема: хочется закупиться всем, что нужно для дома. Ассортимента продуктового супермаркета не хватает.

Решение: гипермаркеты. Универсам с огромным хозяйственным отделом, электроникой, игрушками, живыми кальмарами, садовой мебелью и чем угодно еще.

Проблема: вроде всё накупил, но готовить из этого тяжеловато, а в рестораны не находишься.

Решение: отдел кулинарии с готовой едой и полуфабрикатами. Дешевле, чем в ресторане.

Проблема: гипермаркеты в черте города особо не построишь — место дорогое. Раз в неделю выезжать далеко — это целое дело. Довольно много людей не хочет посвящать выходной поездке в гипермаркет.

Решение: универсам у дома — много маленьких универсамов среди жилых домов с ограниченным ассортиментом. Акцент на кулинарию и готовые блюда.

Проблема: да, магазин, конечно, у дома, но всё же надо идти туда, а потом возвращаться с пакетами.

Решение: доставка продуктов и кулинарии.

Проблема: мне не надо столько курицы, сколько у вас в лотке. И капусты не нужен целый кочан. А если я из этого всего сейчас наготовлю, придется есть одно и то же всю неделю.

Решение: доставка продуктов на одно приготовление («Партия еды», «Вкус на дом», «Нужен ужин»).

Проблема: но эти продукты всё равно надо готовить…

На каждом витке эволюции у покупателей была проблема, а бизнес предлагал решение. Решение подходило не всем, но оно оказывалось достаточно удобным для нужного числа людей, чтобы бизнес развивался. Всю дорогу этой эволюцией двигал один простой закон, который можно было бы изобразить схемой:

Голод› Человек› Сытость

Голод давит на человека, человек что-то делает, чтобы стать сытым

Если посмотреть на эту схему немного шире, получится так: «Голод давит на человека, человек пытается избавиться от голода, но ему мешают другие дела, цены, готовка, усталость, тяжести и расстояния».

Получается, есть какая-то движущая сила — голод. И есть какие-то силы сопротивления, которые мешают избавиться от голода. И если голод достаточно сильный, человек преодолеет все силы сопротивления и поест.

Попробуем то же самое, но с каким-нибудь инновационным бизнесом.

Летом 2018 года в Яндекс попали данные из публичных Гугл-документов. Там были пароли от сайтов — кто-то хранил их в Гугл-документах, чтобы его коллеги тоже могли что-нибудь загрузить на сайт. Яндекс эти пароли проиндексировал, и любой человек мог их увидеть.

Формулируем проблему: «Членам одной команды хочется иметь доступ к куче сайтов по паролям, чтобы при этом никто другой не смог получить доступ». Кажется, что для этой ситуации нужен некий сервис, который хранит пароли и дает доступ членам команды, так?

В теории — да, такой продукт был нужен. И он действительно существовал: программисты в одном стартап-акселераторе разработали менеджер паролей для команд и агентств. Там можно было хранить все пароли от всех сайтов и админок, а при необходимости выдать конкретный пароль конкретному подрядчику. А потом, если что, отозвать, поменять и зашифровать.

Выглядело многообещающе, но проект не взлетел. На этапе общения с потенциальными клиентами они узнали неожиданные вещи:

Гугл-док — самый удобный способ хранить пароли: он есть у всех, ничего устанавливать не надо, он бесплатный. Неудобство от каких-то проблем Гугл-дока с лихвой компенсировалось тем, что он уже был у всех и не требовал установки других программ.

Проблема безопасности в Гугл-доке решаемая. Можно так же давать доступ и отзывать доступ к документу. А если нужно прислать какие-то конкретные пароли конкретному подрядчику, любой менеджер сделает это с помощью «копировать — вставить».

Преимущества от гибких возможностей контроля доступа к паролям не такие уж и ценные, чтобы за них платить. Почти всё то же самое можно сделать бесплатно и теми инструментами, которые у всех есть.

В итоге схема работы сервиса оказалась не такой, как ожидали:

Другой пример со стартапом. Компания придумала возить наборы готовых блюд для трех- или пятиразового питания. Как кулинария, только по подписке: тебе два-три раза в неделю привозят лотки с готовой едой, нужно только разогреть и съесть. Это было ориентировано на тех, кому некогда не то что приготовить — даже сходить за готовой кулинарией. Такие суперзанятые профессионалы, которые заботятся о здоровье.

Схема работы выглядела многообещающе — голод и нехватка времени давят так, чтобы ты хотел питаться только из лоточков.

Запустились, начали продавать. Есть приток людей из рекламы, но постепенно из них выделилась стабильная «группа оттока» — люди, которые пользовались сервисом пару недель и не продлили.

Стали выяснять, в чем проблема. Оказалось, что было неудобно встречать курьера с лоточками: тот приезжал в определенное время, это значит, что нужно было сидеть дома, а это целое дело. Проще было пойти в магазин, чем ловить курьера, ждать его дома, а он еще опаздывает…

К чему все эти примеры: часто у предпринимателей есть некоторая картина мира, и в этой картине его продукт очень нужен. Потом его проверяют боем, и выясняется, что картина мира неполная, а продукт нужен гораздо меньшему числу людей.

Чтобы выявлять такие вещи на этапе проектирования, есть процедура customer development — когда предприятие общается с клиентами, чтобы понять их боль. Это общение в прямом смысле: берут номера телефонов потенциальных клиентов, звонят им, договариваются о встречах и проводят интервью. Иногда приходят в офисы, смотрят на работу сотрудников, проводят интервью с ними — это полноценное, тщательное исследование. Между делом и в фоновом режиме это не делается.

Во время исследования предприниматели прощаются с иллюзиями. Часто они узнают, что продукт не нужен, а нужно что-то другое. К этим выводам невозможно прийти самостоятельно, сидя в коворкинге и воображая себе сферических клиентов в вакууме.

В стартап-акселераторах процесс customer development — обязательная часть работы. Вам не дадут очередной транш инвестиций, если вы не покажете на очередной встрече, что вы узнали из общения с клиентами.

Самый простой customer development — это опросить друзей в Фейсбуке. Правда, после такого опроса получится продукт, который будет интересен именно друзьям в Фейсбуке — а это, вероятно, не самая массовая аудитория.

Полно случаев, когда customer development у предпринимателя происходит всю жизнь: он всё время общается со своими клиентами, узнает их боли и трудности, предлагает новые продукты. Когда предприниматель так работает, у него получаются мощные и востребованные продукты.

Бывает, что человек долго работает в компании как наемный сотрудник, проникает во все процессы и знает потребности клиентов. Потом берет все эти знания и открывает собственный бизнес. Это тоже customer development, ничем не хуже интервью с клиентами. Основатель «Додо Пиццы» Федор Овчинников публично заявлял, что, прежде чем начать свой бизнес с пиццей, он поработал в общепитах и посмотрел, как всё устроено изнутри: как в «Доминос» делали тесто, как устроена работа в «Макдоналдсе». Нужный опыт он перенял, а то, что считал неэффективным, — исправил.

Чего точно не стоит делать — это вкладывать существенные деньги в бизнес, если не было исследования потребностей клиента. Полно историй, когда молодые и амбициозные ребята покупали дорогое оборудование и запускали рекламу, но не понимали своих клиентов и не рисовали стройные бизнес-модели. В итоге бизнес не взлетал. Это было особенно актуально в начале 2010-х во время бума на стартапы: молодые люди сидели в Red Espresso на Белорусской и высасывали из пальца идеи для очередного прорывного стартапа. 8 из 10 таких идей сгорели в тот же год.

Если нужен удобный способ структурировать исследования клиентов и рынка — посмотрите метод Алекса Остервальдера, у него есть книга «Создание ценностных предложений» и сайт strategyzer.com. Остервальдер формализует исследование клиентов и рынка, чтобы всё было по полочкам. Полезная штука при создании новых продуктов, если освоить методику.

Справедливости ради, в большинстве случаев вместо Остервальдера достаточно просто поговорить с живыми потенциальными клиентами.

Напоследок — пара примеров бизнеса, высосанного из пальца.

Юноша в университете издавал факультетскую газету на деньги деканата. Почувствовав силы, он решил сделать коммерческий журнал для всего университета. Ректорат на это денег не дал, и юноша решил найти спонсоров. Первыми спонсорами стали родители.

Думая на перспективу, студент сразу нашел рекламное агентство, которое могло бы продавать рекламу в его журнале. В качестве эксперимента они организовали кампанию, чтобы замерить эффективность рекламы: студенты, которые брали в руки журнал, должны были зайти на определенный сайт и получить электронный подарок. Расчет был на то, что рекламное агентство увидит отличный отклик в журнале и будет радостно продавать его страницы богатым московским компаниям.

Пилотный номер был напечатан и выложен на стеллажи по всему университету. И когда он уже лежал на стеллажах, юноша узнал, что студентам интересно читать только про свой факультет, своих друзей и лично про себя. Филологу не было интересно, что происходит на биофаке и у почвоведов. В итоге журнал брали, пролистывали три страницы и оставляли там же, где он лежал. Стеллажи так и не опустели. Проект закрыли, инвестиции сгорели.

Женщина долгое время работала то менеджером, то продавцом, но ее душа всегда хотела заниматься творчеством. Она любила шить. И вот она решила, что будет шить футуристическую молодежную одежду, в тот год это было очень модно. Фишка была в том, что одежда была бы сразу по мерке: не стандартные какие-то лекала, а индивидуальный футуристический пошив.

Девушка завела все нужные страницы в соцсетях, купила профессиональные швейные аппараты, закупила ткань оптом, отшила пару вещей для примера и вложилась в рекламу. Заказов не было.

Пару раз к ней обратились с просьбой сшить сценический костюм и бальное платье. Она отказалась, чтобы не размывать фокус своего бизнеса.

Когда полгода продвижения и рекламы ничего не дали, женщина наконец поговорила с людьми, которых считала своими клиентами. Выяснилось, что им совершенно не интересно шить вещи на заказ: гораздо важнее одеваться в брендовое, чем в сшитое по мерке.

Зато услуги портного оказались актуальны тетушкам с нестандартными фигурами. Но для них нужны были классические брючные костюмы, верхняя одежда и блузки на работу. Этим наша героиня заниматься не хотела. Рулоны закупленной металлизированной ткани и радужной пленки до сих пор аккуратно свернуты в углу домашней мастерской, а швейные машины выставлены на «Авито».

Мораль: не вкладывайте в бизнес, пока не исследовали запросы клиентов. Сам по себе запрос не появится.