4.5.2. Технологии принятия управленческого решения и рекомендации

Рассмотрим технологии, используемые на каждом этапе приведенной на рис. 4.15 детализированной структурной схемы.

Подготовка к разработке управленческого решения

Как говорилось выше, подготовка к разработке управленческого решения включает такие этапы, как получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ ситуации, диагностика ситуации, разработка прогноза развития ситуации. Рассмотрим технологии, используемые на каждом из перечисленных этапов.

Этап 1. Получение информации о ситуации. На этом этапе консолидируется вся имеющаяся информация о ситуации принятия решения и задачах, стоящих перед организацией. Затем осуществляются отсев недостоверной информации и отбор информации, характеризующей управленческую ситуацию, исходя из тех задач, которые в ней должны быть решены. Отсев и отбор информации выполняются специалистами, имеющими необходимые опыт и знания. В сложных ситуациях могут привлекаться специально приглашенные эксперты.

Формирование информации о ситуации принятия решения – важный этап, от которого зависит понимание сложившейся управленческой ситуации, а значит, и принятие управленческого решения. При формировании информации о ситуации принятия решения могут быть использованы технологии экспертного анализа и оценки [16].

При получении и обработке информации о ситуации принятия решения целесообразно подготовить аналитический материал, отражающий основные особенности и тенденции развития ситуации. Естественно, что такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия управленческого решения, и хорошо представляющими текущее положение объекта управления и задачи, стоящие перед ним.

Рис. 4.15. Основные этапы разработки управленческих решений

Главная задача этого этапа – обеспечить получение информации, достаточной для того, чтобы управленец мог составить адекватное видение ситуации принятия решения, необходимое при определении целей в сложившейся управленческой ситуации и путей их достижения. В связи с этим между руководителем, которому предстоит принять решение в данной управленческой ситуации, и группой, готовящей информацию, должны быть установлены отлаженные коммуникации, чтобы поиск и формирование информации о ситуации принятия решения были адресными, обеспечивающими получение информации, которая действительно необходима при разработке управленческого решения. Отсутствие отлаженной коммуникации между руководителем и теми, кто осуществляет поиск и формирование информации, как правило, приводит к отсутствию требуемой и наличию избыточной информации о ситуации принятия решения, что может приводить к принятию неэффективных управленческих решений даже в самых успешных компаниях [42].

Этап 2. Определение целей. Положение организации в будущем во многом определяют цели, которые ставит управленец в конкретной управленческой ситуации. Они формируются исходя из видения, оценок и суждений управленцев, ответственных за результаты деятельности объекта управления. Только после определения целей, стоящих перед объектом управления, можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, влияющих на развитие ситуации, оценивать ресурсы и технологии, которые могут быть задействованы при реализации принимаемого решения.

При определении целей могут быть использованы методы формирования деревьев целей, позволяющих установить их иерархическую структуру, и критериев, дающих возможность оценить степень достижения поставленных целей. Технологии формирования деревьев целей широко применяются в программно-целевом планировании, при разработке крупномасштабных проектов и программ.

Определение целей в конкретной управленческой ситуации является неотъемлемой составляющей процесса управления. Следующий шаг в подготовке управленческого решения – сравнительная оценка их важности и определение их приоритетности, поскольку опыт показывает, что при реальном управлении приходится осуществлять выбор. Нельзя неоправданно распылять ресурсы, в том числе управленческие, которые затрачиваются при реализации принятого решения и, как правило, ограничены.

При определении целей и их приоритетности в управленческой ситуации необходимо четко представлять возможные пути их достижения.

В настоящее время разработаны технологии построения результирующих деревьев целей и критериев в тех случаях, когда точки зрения специалистов, определяющих цели объекта управления, не совпадают.

Используемые технологии должны обеспечить постановку целей, достижение которых делает возможными решение проблем, возникших в конкретной ситуации принятия решения, и достижение стратегических целей, стоящих перед объектом управления.

Формирование целей осуществляется непосредственно руководителем. Участие в нем могут принимать топ-менеджеры или команда управленцев. Цели долговременного развития объекта управления могут выноситься на обсуждение всего коллектива.

Этап 3. Разработка оценочной системы. В процессе выработки долговременных управленческих решений стратегического характера большое значение имеет адекватная оценка ситуации, наиболее существенных ее аспектов, которые должны учитываться при принятии управленческого решения. Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации могут быть использованы специальные технологии. В частности, могут разрабатываться показатели, характеризующие состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов, определяющих ее развитие, индикаторы, индексы. Например, Dow-Jones Index позволяет оценить движение биржевых ресурсов и характеризует состояние активности на бирже.

Другим видом оценки является расчет рейтингов. Так, например, надежность и устойчивость банков, страховых компаний, инвестиционных фондов и т. д. определяется с помощью регулярно рассчитываемых и нередко публикуемых в открытой печати рейтингов (см., напр., [16]). Посредством рейтингов может определяться также степень влиятельности политиков, бизнесменов, компаний, государственных учреждений и т. д.

Широко применяются методы сравнительной оценки объектов, представленных на конкурс при размещении государственных или муниципальных заказов, сравнительная оценка проектов, программ, работ, альтернативных вариантов решений при решении вопроса об их финансировании.

Определение приоритетов играет важную роль в разработке стратегии и тактики развития организации, при стратегическом планировании. Специальные технологии используются при оценке недвижимости, имущества, бизнеса, нематериальных активов, во многих ситуациях управления сложными объектами, при сравнительной оценке предпочтительности альтернативных вариантов управляющих воздействий и их результата.

Во всех перечисленных выше случаях использования оценок различной природы применяются, как правило, одни и те же технологии оценивания, которым предшествует разработка соответствующих оценочных систем.

В состав оценочной системы входят:

• критерии, характеризующие объект оценки;

• шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому критерию;

• принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев определяется общая оценка сравнительной предпочтительности альтернативных вариантов.

Формируемые оценочные системы должны обеспечивать адекватную оценку ситуации принятия решения, поскольку на ее основании принимаются самые важные управленческие решения.

Этап 4. Анализ ситуации. Имея необходимую информацию и определив цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации принятия решения.

Его основной задачей является выявление факторов, определяющих динамику развития ситуации. Сначала проводится содержательный анализ и затем на качественном уровне устанавливаются основные факторы, к изменению которых ситуация чувствительна.

Для того чтобы иметь возможность установить динамику ее развития под воздействием тех или иных факторов, необходимо перейти к количественным методам. С этой целью факторы представляют в виде переменных, значения которых могут измеряться и изменяться в том или ином диапазоне в зависимости от внешних или внутренних воздействий.

Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы специально разработанные методы, такие как факторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование и др. Методы, позволяющие выявить факторы, определяющие развитие ситуации, могут быть использованы также и для установления сравнительной весомости их влияния на формирование динамики развития ситуации, а также характера их влияния.

При наличии показателей, индексов, рейтингов или каких-либо других измерителей целесообразно также определить пороговые значения, критические точки, на превышение которых или приближение к которым должны приниматься упреждающие управленческие решения и действия со стороны руководства организации.

Целесообразно проведение анализа и оценки устойчивости ситуации к изменению значений факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на ее развитие, либо тех факторов, на изменение значений которых может оказать влияние управленческое воздействие.

Этап 5. Диагностика ситуации. При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при принятии управленческого решения, а также характер влияния, которое они могут оказать на развитие ситуации. В этом и состоит задача ее диагностики. На основании проведенного анализа определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательным последствиям, и возникающие в связи с этим проблемы по их предотвращению.

Для развития ситуации в желательном направлении требуются целенаправленные управленческие воздействия. В бизнесе это могут быть увеличение прибыльности, завоевание новых рынков сбыта, ввод в действие новых технологических линий и т. д., для государственных организаций – решение поставленных перед ними задач.

Необходимо верно диагностировать ситуацию принятия решения, характер ее изменений, с тем чтобы были приняты решения и осуществлены действия, обеспечивающие достижение желательного ее состояния. Адекватному пониманию ситуации способствует определение:

• возникающих проблем;

• закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее развитие;

• видение основных возможностей, которые могут быть использованы при достижении поставленных целей, и угроз, которые необходимо предотвратить;

• механизмов, с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на ее развитие;

• ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие;

• активных составляющих ситуации, как внешних, так и внутренних, которые могут оказать существенное воздействие на ее развитие.

Адекватная диагностика ситуации – первый шаг к принятию эффективного управленческого решения.

Этап 6. Разработка прогноза развития ситуации. Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития ситуации принятия решения, результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений и технологии, позволяющие прогнозировать развитие ситуации принятия решения. Это важная составляющая процесса принятия управленческого решения.

Широкое использование при разработке прогнозов получили методы изыскательского и нормативного прогнозирования. В то же время, поскольку в процессе принятия управленческого решения широко используется экспертная информация, большое значение имеют не только количественные, но и качественные оценки, а традиционные методы разработки прогнозов не всегда дают ожидаемый эффект. К тому же далеко не в каждой ситуации удается получить достоверные статистические данные, необходимые для разработки прогноза.

Это делает актуальной проблему применения технологий экспертного прогнозирования, ориентированных на работу как с количественными, так и с качественными экспертными оценками.

Перспективными являются, в частности, возможности использования развивающегося метода экспертных кривых, с помощью которых может быть описана динамика прогнозируемого развития объекта управления.

Если ситуация принятия управленческого решения требует регулярного контроля и принятия своевременных решений, используются методы непрерывного прогнозирования, предусматривающие мониторинг изменения ситуации принятия решения и при необходимости своевременную корректировку разработанного прогноза. Более детально использование технологий прогнозирования будет рассмотрено в п. 5.4.

Разработка управленческого решения

Как отмечалось выше, в состав второго блока процесса принятия управленческого решения – блока разработки управленческого решения – входят генерирование альтернативных вариантов решений, отбор основных вариантов управленческих воздействий, разработка сценариев развития ситуации, а также экспертная оценка основных вариантов управленческих воздействий.

Этап 7. Генерирование альтернативных вариантов решений. Генерирование альтернативных вариантов решений, определяющих возможные управленческие воздействия, осуществляется, как правило, с использованием экспертных технологий.

Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа мозговой атаки, морфологического анализа Цвикки и других, так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в зависимости от сложности и структурируемости решаемых проблем.

Технологии генерирования альтернативных вариантов управленческих решений весьма разнообразны. Это и метод аналогов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения аналогичных проблем, и различные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных составляющих, в более сложных ситуациях – объединение для разработки решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т. д.

При генерировании альтернативных вариантов управленческих решений должны в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и прогноз развития при различных альтернативных вариантах возможного хода событий.

Этап 8. Отбор основных вариантов управленческих воздействий. После того как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, технологической последовательности действий, способов их реализации, должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева нереализуемых, недостаточно эффективных, неконкурентоспособных или заведомо уступающих другим вариантам.

Технологии такого отсева могут быть достаточно разнообразными. Для этой цели должны привлекаться специалисты, способные дать сравнительную оценку вариантов и отобрать наиболее предпочтительные из них для последующей более глубокой проработки.

При отборе основных вариантов управленческих воздействий необходимо учитывать их сравнительную оценку, отсутствие дублирования, возможность решения поставленных задач. Должны учитываться также специфические особенности ситуации, установленные в процессе ее анализа и диагностики.

Этап 9. Разработка сценариев развития ситуации. Сценарии ожидаемого развития ситуации играют важную роль при принятии стратегических управленческих решений. Основная задача разработки сценариев – дать управленцу ключ к пониманию динамики ее наиболее вероятного развития.

Одними из основных задач при разработке сценария является определение ключевых факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также разработка альтернативных вариантов динамики их изменения. Для того чтобы представление об ожидаемом развитии ситуации было адекватным, необходимо рассматривать факторы, имеющие как количественную, так и качественную природу.

Разработка сценариев развития ситуации производится преимущественно с использованием технологий ситуационного анализа и экспертного оценивания, позволяющих получить достаточно полное представление о возможном развитии ситуации принятия решения. При этом целесообразно рассматривать лишь наиболее вероятные альтернативные варианты ожидаемых изменений ситуации в силу трудоемкости их разработки.

Анализ нескольких альтернативных вариантов развития ситуации, как правило, оказывается более информативным и способствует выработке эффективных решений.

Наиболее распространенным методом экспертного оценивания при формировании альтернативных вариантов сценариев является метод мозговой атаки в сочетании со специальными методами использования аналитической информации.

Принятие управленческого решения

В четвертый блок (см. рис. 4.14) процесса принятия управленческого решения входят коллективная экспертная оценка и принятие решения.

Этап 10. Экспертная оценка основных вариантов управленческих воздействий. На этом этапе процесса принятия управленческого решения имеется уже достаточно много информации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий и наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использовании.

На этом этапе отобранные ранее альтернативные варианты управленческих воздействий могут прорабатываться более глубоко и детально. К этому моменту должна быть сформирована оценочная система, включающая основные факторы, влияющие на развитие ситуации принятия решения, оценку их сравнительной важности, шкалы для определения значений факторов.

Технологии сравнительной оценки альтернативных вариантов управленческих воздействий должны, с одной стороны, давать оценку реализуемости и достижения с их помощью поставленных целей, а с другой – позволять ранжировать их с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с различной степенью ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами ресурсов при наиболее вероятных сценариях развития ситуации.

При сравнительной оценке альтернативных вариантов управленческих воздействий наряду с экспертными оценками по отдельным критериям могут использоваться и их оценки в целом.

При принятии важных управленческих решений целесообразно использовать коллективные экспертизы, обеспечивающие большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений. Помимо того что разрабатываемое управленческое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, появляется возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность альтернативных вариантов решений.

Технологии проведения коллективной экспертизы, внимание к которым было привлечено с начала 1960-х гг., в настоящее время достаточно хорошо разработаны. К их числу можно отнести прежде всего методы Дел фи, мозговой атаки, комиссий, ПАТТЕРН, метод Поспелова и др.

Большое значение в них придается организации коллективной экспертизы, с тем чтобы обеспечить, в зависимости от конкретных условий ее проведения, анонимность экспертных заключений, обратную связь, многотуровость, нивелирование возможных эффектов конъюнктурности и конформизма экспертных суждений и т. д.

Важно сформировать экспертную комиссию, в состав которой вошли бы действительно компетентные специалисты, имеющие опыт работы в качестве экспертов, чтобы в ней были представлены специалисты по основным аспектам анализируемой проблемы. В технологии проведения экспертизы должна быть предусмотрена организация эффективного взаимодействия экспертов.

В настоящее время используются различные технологии организации обмена информацией между экспертами в процессе экспертизы. Обработка индивидуальных экспертных оценок с целью определения результирующего экспертного суждения должна выполняться по специально разработанным алгоритмам. На их выбор во многом влияет характер получаемой в процессе экспертизы информации, не говоря уже о том, что качественная информация требует методов обработки, принципиально отличающихся от методов обработки количественной информации. При сравнительной оценке альтернативных вариантов могут использоваться специально разработанные оценочные системы, особенно в случае многокритериального оценивания, либо разработка оценочной системы может предусматриваться в процессе проводимой экспертизы.

Профессионально организованная экспертиза является эффективным инструментом, используемым при принятии важных управленческих решений [16]. Она позволяет использовать при принятии важных управленческих решений опыт, знания и видение ситуации принятия решения специалистами.

Задача руководителя – интегрировать видение отдельных экспертов, каждый из которых может быть специалистом в одном или нескольких аспектах ситуации принятия решения, в ее целостное видение, на основании которого принимается управленческое решение.

Этап 11. Принятие управленческого решения. Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к управленцу. Они служат основной базой для принятия управленческого решения, которое является прерогативой руководства организации.

Лицо, принимающее решения, наряду с результатами экспертизы учитывает дополнительную информацию об управленческой ситуации, которая может быть доступна лишь руководству организации. Кроме того, руководитель может быть в различной степени склонным к риску, отдавать предпочтение тем или иным способам достижения результата, иметь различный опыт реализации управленческого воздействия на ситуацию и использования различных управленческих технологий.

Руководитель обладает правом окончательного выбора наиболее предпочтительного, с его точки зрения, альтернативного варианта решения, поскольку именно он несет ответственность за последствия его реализации. Не исключена ситуация, когда управленец может не согласиться ни с одним из предложенных альтернативных вариантов. Так, Кутузов на военном совете в Филях, выслушав мнение всех участников военного совета – экспертов, принял решение оставить Москву, хотя ни один из экспертов этого не предложил.

Но это вовсе не означает, что мнение участников совета оказалось невостребованным. Кутузов, во-первых, более отчетливо представил аргументацию сторонников противоположного решения – принять бой. Во-вторых, понял, что его собственные аргументы способны «устоять» перед аргументами, приводившимися другими членами совета. В-третьих, рассудил, что враг будет ожидать от него именно принятия боя, а фактор неожиданности в военных действиях играет не последнюю роль.

Следует отметить, что при принятии сложных многоаспектных решений значение оценочных суждений специалистов, профессионально владеющих проблемами, по которым принимается решение, значительно возрастает. К успеху приводят оптимальное сочетание опыта и знаний экспертов и профессиональное умение управленца понять и оценить ситуацию и принять единственно верное решение.

Принятие коллективных решений – одна из наиболее важных процедур процесса принятия управленческого решения. В отличие от процедуры определения результирующих экспертных оценок, рассмотренной выше, она предполагает не только определение результата коллективной экспертизы, но также:

• использование специальных методов открытого обсуждения альтернативных вариантов решений;

• дополнительный обмен информацией между лицами, принимающими непосредственное участие в процессе принятия решений;

• согласование противоположных точек зрения;

• поиск компромисса и т. д.

Еще одним важным отличием обсуждаемых коллективных процедур является то, что решения, принимаемые коллегиально, окончательны, в то время как результирующие экспертные оценки служат лишь необходимой базой для принятия управленческого решения.

При принятии окончательного решения может быть запрошена дополнительная экспертная информация от специалистов, принимавших участие в подготовке и обосновании альтернативных вариантов решений. Недостижение поставленных целей может приводить не только к неоправданному расходованию ресурсов, но и к дополнительным действиям противодействующей стороны, если таковая имеется.

Реализация управленческого решения

После принятия управленческого решения не менее важно добиться его успешной реализации. Блок реализации управленческого решения включает этапы разработки плана действий, выполнения плана действий, контроля выполнения плана и анализа результатов развития ситуации после управленческого воздействия.

Этап 12. Разработка плана действий. Для реализации управленческого решения необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного – ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, а также от исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит результат реализации принятого управленческого решения.

Как известно, планирование – одна из основных функций управления. В то же время планы не разрабатываются раз и навсегда, поскольку условия, в которых они реализуются, могут измениться. Например, у конкурента появилась принципиально новая технология, обеспечивающая улучшенные качества продукции при той же себестоимости производства, и т. д. Могут быть изменены законы о налогообложении или о таможенных пошлинах. По тем или иным причинам могут измениться спрос или ситуация с поставкой комплектующих. Возможны изменения внутри организации. Может претерпеть изменения и стратегия организации, могут сместиться приоритеты и т. д.

Такие изменения должны находить отражение в корректировке планов, принятых ранее. Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана – анализироваться и оцениваться. План в случае необходимости должен корректироваться.

Использование современных технологий поддержки управленческих решений позволяет осуществлять процесс планирования более эффективно.

Этап 13. Выполнение плана действий. Выполнение плана действий в соответствии с принятым управленческим решением представляет собой реализационный управленческий цикл, начинающийся с постановки заданий конкретным исполнителям, выделения ресурсов, необходимых для их выполнения, и наделения необходимыми полномочиями управленцев, ответственных за организацию выполнения задания. Он завершается выполнением плановых заданий.

Если объект управления – производственное подразделение, то реализационный управленческий цикл выполнения плана предусматривает выпуск продукции запланированного объема и качества, выполнение запланированных работ или оказание запланированных услуг.

Если это подразделение сбыта продукции, то выполнением плана становится реализация произведенной продукции, если транспортное подразделение – то оказание транспортных услуг и т. д.

Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области производства, поставок, маркетинга и т. д. Непрерывно действующий либо с интервалами, диктуемыми характером запланированных мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана.

Причиной необходимости корректировки плана, наряду с изменением ситуации принятия решения, может стать изменившийся прогноз развития ситуации. Изменения условий реализации плана, особенно при чувствительности ситуации к наметившимся переменам, должны быть проанализированы с целью определения наиболее вероятных отклонений, которые они могут вызвать.

Результатом такого анализа должна стать адекватная корректировка плана действий, обеспечивающая наименьшее отклонение от поставленных плановых заданий. На этом этапе принятое управленческое решение должно строго реализовываться, если не предусмотрено дополнительное решение о его корректировке.

Этап 14. Контроль реализации плана. Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает организацию контроля за ходом реализации принятых планов действий и выполнением плановых заданий.

Как отмечалось выше, процесс контроля выполнения управленческого решения – это процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений, оценки объема и качества выполнения плановых заданий, установления отклонений в их выполнении. Именно результаты контроля являются основанием для корректировки руководителем принятых ранее управленческих решений, если отклонения в ходе их реализации оказались значительными.

Хорошо отлаженная система контроля позволяет своевременно выявлять и устранять проблемы, возникающие при выполнении плана. Отсутствие надежной системы контроля может привести к невыполнению или недостаточно качественному выполнению планового задания.

Целесообразно использование также упреждающего контроля, позволяющего своевременно выявить наметившиеся отклонения в выполнении плановых заданий и внести коррективы в предпринимаемые действия.

Мотивация исполнителей, занятых выполнением плана, осуществляется по результатам заключительного контроля.

Контроль должен быть своевременным и гибким, ориентированным на решение поставленных организацией задач и соответствовать им. Непрерывность контроля может быть обеспечена специально разработанной системой мониторинга хода реализации работ и принятых решений.

Этап 15. Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий. Завершает процесс принятия управленческого решения анализ результатов реализации принятого управленческого решения, который учитывается при принятии последующих управленческих решений. Реализованный план или его фрагмент должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и хода их реализации.

Такой анализ должен определить:

• слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации;

• дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате произошедших изменений;

• дополнительные риски и угрозы, возникающие при достижении поставленных целей.

Руководитель должен сделать соответствующие выводы и учесть их при принятии последующих управленческих решений. Безусловно, лучше учиться не на собственных ошибках. Но если собственные ошибки совершены, то не сделать из них соответствующих выводов значит расписаться в собственном управленческом непрофессионализме.

Анализ результатов управленческих воздействий помимо «науки на будущее» может послужить основанием для уточнения возможностей организации, причем не обязательно в сторону их уменьшения.

Если результаты анализа заставляют серьезно задуматься о реальных перспективах развития ситуации или возникают сомнения в правильности поставленных целей либо в возможности их достижения, то целесообразно переосмыслить и изменить стратегию организации.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.