Создайте стимулы к постоянному совершенствованию

Менеджеры часто говорят мне, что очень трудно обсуждать с сотрудниками из поколения Y их крупные и мелкие неудачи в работе. «Когда они совершают ошибку, бывает трудно сказать им об этом – ведь они принимают это так близко к сердцу, – рассказывает партнер престижной юридической фирмы. – Почему-то они воспринимают это как нечто очень личное, будто вы разбиваете им сердце. Мне хочется сказать: “Не переживайте так сильно. Просто вернитесь к работе, исправьте то-то и то-то, а в следующий раз постарайтесь сделать все правильно с первого раза”. Казалось бы, это просто». Это и есть просто.

Обсуждая вопросы эффективности работы сотрудников из поколения Y, менеджеры делают весьма распространенную ошибку, смягчая свои отзывы или вообще воздерживаясь от высказывания негативного мнения. Иногда они соглашаются принимать незаконченную работу, после чего приходится доделывать ее самим или перепоручать другому сотруднику. Иногда существующие проблемы замалчиваются, вследствие чего результат труда не радует качеством. Сотрудники из поколения Y остаются в неведении относительно недостатков в своей работе, а значит, не могут их исправить самостоятельно и по собственной инициативе. Как сказал один молодой сотрудник: «Что я, по-вашему, должен делать? Кричать и плакать? Умолять? Помогите мне! Помогите сделать все правильно. Помогите мне сделать работу быстрее. Помогите сделать ее лучше. Помогите мне усовершенствоваться».

Еще одна распространенная ошибка менеджеров в оценке эффективности работы молодых сотрудников состоит в резком критиканстве. В отличие от руководителей, которые предпочитают смягчать свои отзывы, такие менеджеры не стесняются прямо высказывать все, что думают о работе молодых подчиненных. Но зачастую эти управленцы высказывают свое негативное мнение от случая к случаю – когда замечают ошибку и могут немедленно сообщить об этом совершившему ее сотруднику. Однако это не заменяет регулярного контроля качества работы. Они унижают молодых подчиненных, выявив ошибки или недочеты, даже если не потрудились заранее внятно сформулировать, чего именно от них ожидают. В таких случаях сотрудники из поколения Y чувствуют себя оглушенными. Один из них рассказал мне следующую историю: «Там был один парень, который периодически накидывался на меня ни с того ни с сего. Он даже не был моим боссом, хотя работал над тем же проектом, что и я. Если я вдруг сталкивался с ним в кафетерии, он мог схватить меня за предплечье и заявить, что все, что я делаю, – ужасно: “Твоя презентация сегодня утром – ужасна” или “Это электронное сообщение, которое ты рассылал целое утро, – просто ужас”. Я ненавидел этого парня».

Если говорить об управлении эффективностью деятельности молодых сотрудников, то лучшее, что можно порекомендовать, – быть честным и позитивным. Только таким образом можно создать постоянно действующие стимулы к самосовершенствованию.