3.3.1. Модели власти

Знание того, что такое власть и как ее использовать для достижения поставленных целей, могут дать модели власти, с помощью которых возможно получить достоверное представление о ее структуре и механизмах.

Первая группа моделей позволяет получить представление о наиболее распространенных формах власти. Приведем их.

1. Власть, основанная на принуждении. Работник выполняет распоряжения руководителя прежде всего потому, что руководитель имеет возможность его наказать, что помешает удовлетворению какой-либо его потребности, либо, в случае невыполнения распоряжений, осуществить другие нежелательные для работника действия.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Работник выполняет распоряжения руководителя потому, что в случае их выполнения руководитель обеспечит удовлетворение каких-либо его потребностей, совершит другие желательные для него действия.

3. Экспертная власть. Работник выполняет распоряжения потому, что признает за руководителем обладание специальными знаниями, которые помогут решить стоящие перед организацией и перед ним производственные задачи, что обеспечит удовлетворение потребностей работника.

4. Эталонная власть (власть примера). Решения, действия, черты личности руководителя настолько привлекательны для работника, что он стремится действовать так же.

5. Законная (традиционная) власть. Работник выполняет распоряжения, поскольку понимает, что руководитель имеет право отдавать приказания и что его долг – подчиняться им. Работник выполняет распоряжения, потому что сознает: таковы традиции.

В организации может быть реализована та или иная форма власти. Но чаще мы имеем дело со смешанной формой власти – реализацией в тех или иных пропорциях перечисленных выше ее форм. Так, скажем, власть, основанная на вознаграждении, может сочетаться с экспертной властью, законная власть – с властью, основанной на принуждении, и т. д.

В то же время могут приниматься во внимание и другие формы власти. Так, например, в США значительная власть принадлежит элите, которая оказывает влияние на самые важные управленческие решения, принимаемые в стране [5].

Для того чтобы попасть в число тех, кто принадлежит к элите, недостаточно богатства. Например, П. Гетти, известный нефтепромышленник, а в 1970-е гг. самый богатый человек в мире, не принадлежал к элите. Даже для президента страны такая возможность не гарантирована. Р. Никсон, пытавшийся в период своего президентства попасть в закрытый элитарный клуб, был забаллотирован.

Но власть элиты в США не является публичной. Она, за редким исключением, не стремится выходить на первые роли. Зато она способна оказывать решающее влияние на подбор кандидатов в президенты страны и исход выборов. Власть президента должна отражать интересы элиты.

Используемая в организации форма власти во многом определяется характером ее деятельности, организационной структурой, сложившейся внутренней культурой. Эти же факторы во многом определяют и то, что принято называть стилем управления руководителя, которому принадлежит право принимать обязательные для исполнения решения.

Стиль управления, принятый в организации, оказывает значительное влияние на ее деятельность. Стиль управления характеризуют отношения «власть – подчинение», сложившиеся в организации, степень делегирования полномочий руководителем и другими управленцами тем, кто находится на более низком иерархическом уровне системы управления, вплоть до непосредственных исполнителей принимаемых решений.

Эффективность управления во многом зависит от того, какой стиль управления избирается руководителем. При моделировании стилей управления, принятых в организациях, могут быть выбраны различные основания. Мы будем рассматривать стили управления руководителя, классифицированные по следующим критериям:

• реализации властных полномочий, которыми он наделен;

• использованию при принятии решений собственного знания производственного процесса;

• первоочередному учету стратегических или оперативных целей организации;

• реагированию на происходящие изменения;

• отношению к работникам.

Моделирование принятых в организации способов реализации властных полномочий, которыми наделен руководитель, подразделяет стили управления:

• на авторитарный с высокой степенью единоличной власти руководителя;

• демократичный с разделением власти и участием работников в процессе управления;

• либеральный с минимальной властью руководителя;

• сосредоточенный на работе, т. е. на повышении производительности труда любой ценой;

• сосредоточенный на человеке, т. е. на повышении производительности труда путем совершенствования отношений между работниками.

При моделировании стиля управления могут быть использованы и другие основания для классификации. Например, таким основанием может служить различное использование уровня знания производственного процесса. То, насколько глубоко руководитель знает производственный процесс, а еще больше то, как он использует знание производственного процесса в системе управления, является одной из основных составляющих управленческого стиля руководителя.

Стиль управления, при котором руководитель принимает основные управленческие решения, опираясь в первую очередь на знание производственного процесса, является производственно ориентированным.

Стиль управления, при котором руководитель принимает основные управленческие решения исходя преимущественно из знания законов менеджмента, является управленчески ориентированным.

В то же время хорошее знание производственного процесса в сочетании со знанием законов и технологий управления способствует выработке и принятию более эффективных управленческих решений, связанных с организацией и обеспечением производственного процесса.

Другой не менее важной характеристикой стиля управления является превалирование при выработке и принятии управленческих решений руководителем стратегической или оперативной составляющей.

Стиль управления, при котором руководитель принимает решения исходя прежде всего из стратегических целей развития организации, является стратегически ориентированным.

Стиль управления, при котором руководитель принимает решения исходя прежде всего из необходимости решения текущих, оперативных задач, является оперативно ориентированным.

Стиль управления руководителя может определяться и характерным для него способом реагировать на изменения внешней среды. При динамичном стиле управления руководитель принимает решения, оперативно реагируя на происходящие изменения, меняя в случае необходимости даже установки стратегического характера. При консервативном стиле управления руководитель принимает решения, стремясь максимально сохранить сложившуюся управленческую ситуацию, оставляя незыблемыми установки стратегического характера невзирая на происходящие изменения.

В практике управления мы находим примеры эффективного использования различных перечисленных выше стилей управления [10, 11].

Очень важными при организации работы с персоналом являются стили управления, определяемые различным отношением руководителя к тем, кем ему приходится руководить. Приведем эти стили в соответствии с классификацией менеджеров, данной Меккоти [16]. Согласно этой классификации к числу основных типов менеджеров относятся условно названные им «игрок», «свой парень», «мастер», «боец в джунглях».

По Меккоти, «игрок» – это динамичный, приспосабливающийся к сиюминутным ситуациям, жестко претворяющий принятые им решения в жизнь руководитель. Любит нововведения, в меру справедлив. Нередко по отношению к людям, которыми управляет, использует принцип «взрослый – ребенок», т. е. свободно обращается с информацией, способен иногда «подтасовывать» ее, соблазнять посулами и обещаниями. Решения, принимаемые им, носят конъюнктурный характер. Эффективен в краткосрочном плане.

«Свой парень» озабочен интересами организации, к сотрудникам относится с вниманием и чуткостью, но не умеет лавировать, не любит соревнования, как правило, недостаточно эффективен. На принимаемые решения значительное влияние оказывают интересы сотрудников.

«Мастер» хорошо знает свое дело, производственный процесс, стремится к самостоятельности, как правило, не обладает выраженными свойствами лидера, недостаточно хорош как организатор, эффективен на узкоспециальном направлении, вряд ли справится с управлением большой организацией. Его решения учитывают прежде всего технические детали производственного процесса. Моменты организационного характера остаются вне его поля зрения.

«Боец в джунглях» – достаточно распространенный, но далеко не всегда эффективный руководитель. В отношениях с подчиненными черств, сохраняет дистанцию, рассматривает организацию как поле брани, а каждого – как потенциального врага, которого надо сокрушить для собственного выживания. Неуважительно относится к полу, опыту, возрасту. При возникновении проблем способен унизить подчиненных, подставить их под удар.

Классификация Меккоти может быть дополнена тремя важными и, как представляется, наиболее эффективными стилями управления: «дистанцированный руководитель», «лидер команды» и «создатель семьи».

«Дистанцированный руководитель» – это управленческий стиль, при котором руководитель не приближает к себе никого из сотрудников организации. Решения принимаются им единолично в соответствии с поставленными им и известными до конца только лично ему целями, направленными на обеспечение процветания организации. Выполнение отданных им распоряжений является обязательным для сотрудников организации.

В отличие от авторитарного стиля управленческий стиль «дистанцированного руководителя» ориентирован не только на те цели, которые поставлены лично им. Он способен воспринять и реализовать идеи других.

«Лидер команды» – управленческий стиль, при котором руководитель формирует в возглавляемой им организации группу ведущих менеджеров, связанных отношениями взаимного доверия и взаимовыручки, стремящихся к достижению единой цели – процветанию организации, становясь ее лидером. Члены команды назначаются на ключевые позиции в организации, им делегируются значительные полномочия, наиболее важные решения обсуждаются с членами команды. Управление в организации, по сути, осуществляется с помощью членов команды, которые образуют верхний иерархический уровень в системе управления.

«Создатель семьи» – управленческий стиль, при котором руководитель устанавливает в организации практически со всеми сотрудниками отношения взаимной поддержки и взаимовыручки, проявляя по отношению к ним чуткость и заботу. Каждый сотрудник имеет реальную возможность обратиться непосредственно к руководителю при наличии серьезных предложений, идей или по другому поводу, который представляется ему достаточно важным.

Конечно, в реальной управленческой практике тот или иной управленческий стиль редко проявляется в чистом виде. Чаще встречается сочетание различных стилей управления. В связи с этим, моделируя управленческий стиль того или иного руководителя, имеет смысл оценивать в процентном соотношении наличие того или иного управленческого стиля в его управленческой практике.

Моделирование власти в организации позволяет сделать вывод: власть в организации принадлежит не только руководителю. Специально проведенный анализ показал, что влияние на ход производственного процесса могут оказывать и другие его участники. Это оказалось справедливым не только для руководителя, но и для других управленцев высшего, среднего или низшего управленческого звена.

Власть в какой-то степени может принадлежать также коллегам и подчиненным. Это означает, что в зависимости от ситуации они могут оказывать влияние на принятие управленческого решения. Так, например, на решения, принимаемые руководителем среднего управленческого звена, влияние могут оказывать:

• непосредственный начальник;

• руководители и сотрудники функциональных (штабных) подразделений;

• другие линейные руководители при решении общих задач;

• подчиненные, от результатов труда которых зависит решение поставленных задач.

Значительное влияние на реальное обладание властью оказывает владение необходимой информацией, поскольку информация является важнейшим управленческим ресурсом. Степень владения информацией определяет объем реальных полномочий и масштаб решений, которые принимает управленец, а значит, и ту реальную власть, которой он обладает.

Работник, сконцентрировавший большой объем информации, приобретает власть, поскольку решения принимаются с использованием информации, которой обладает только он, с учетом его мнения. Здесь информация служит основой власти подчиненного. Ситуации, когда необходимыми информацией, технологией, умением обладает только один работник или небольшая группа, могут создавать для организации дополнительные проблемы. В этом случае кадровая политика компании должна отличаться дополнительной гибкостью. Для работников, представляющих для организации особую ценность, необходимо создавать такие условия, чтобы они испытывали удовлетворенность своей работой, а цели, стоящие перед организацией, считали своими собственными.

Когда речь идет о власти коллег, в частности представителей функциональных подразделений (бухгалтерии, планового отдела, отдела главного механика и т. д.), то не в последнюю очередь имеют в виду информацию, знание технологий, умение, которыми они обладают.

Сегодня можно говорить о двух вертикалях власти: иерархического подчинения по принципу сверху вниз, когда нижестоящий по служебной иерархии подчиняется вышестоящему, и вертикали, в основе которой лежит реальное владение информацией, технологией, умением, связями и т. д. В связи с этим в организациях, деятельность которых предполагает решение сложных задач, требующих специализированных знаний и опыта, роль специалистов, обладающих ими, возрастает. Применительно к таким организациям все больше говорят об экспертной форме власти.

В зависимости от организационной структуры организации, ее внутренней культуры, принятых традиций распределения властных полномочий в системе управления компанией, сложившегося положения власть полная либо частичная может принадлежать:

• единолично руководителю;

• коллегиальному органу управления;

• команде управленцев;

• всему коллективу управленцев.

Помимо официальной власти, которой наделен руководитель организации, несущий всю полноту ответственности за результаты ее деятельности, значительное влияние на производительность труда и качество выполняемых работ оказывают неформальные лидеры. Такова специфика использования труда человека в производственном процессе.

Выше речь шла о сильной и слабой власти в организации. Моделирование механизмов власти позволяет разработать и использовать шкалу силы власти, ее стабильности, ориентированности на результат (рис. 3.6).

Рис. 3.6. Шкала власти

Развернутые во времени оценки по шкале, характеризующей власть, позволяют получить динамику изменения соответствующих характеристик во времени.

При усложнении форм взаимодействия работников в производственном процессе современной организации, сложность задач и процесса их решения в которой значительно возросли, заставляют отнестись с еще более пристальным вниманием к такому явлению, как лидерство в группе, а также к влиянию, которое оно может оказывать на эффективность производственного процесса.

В модели структуры власти современной организации можно выделить следующие иерархические уровни:

• руководитель;

• команда управленцев;

• руководитель подразделения;

• комитеты, комиссии и их руководители (назначаемые);

• общественные организации и их руководители (избранные);

• неформальные группы и их лидеры;

• работник.

Наибольший эффект в организации выполнения работ и управлении его ходом достигается, когда руководитель одновременно является и лидером для тех, кто участвует в производственном процессе.

На рис. 3.7 представлен возможный вариант структуры иерархии власти в организации.

Рис. 3.7. Структура иерархии власти в организации

Моделирование традиционной иерархической вертикали власти позволяет разделить существующие формы власти в организации по степени «жесткости» управленческого воздействия, т. е. по обязательности исполнения поступающих сверху распоряжений и по мотивационным воздействиям со стороны руководителя при выполнении или невыполнении полученных распоряжений. Исходя из этого принципа можно классифицировать существующие виды иерархической власти как:

1) «жесткую» иерархическую власть;

2) «мягкую» иерархическую власть;

3) отсутствие иерархической подчиненности.

На рис. 3.8 приведена классификация организационных структур по степени «жесткости» иерархии власти, действующей в организации.

«Жесткую» иерархическую власть характеризует безукоснительное выполнение приказов и распоряжений, отдаваемых вышестоящим руководителем. При «мягкой» иерархической власти нижестоящая инстанция может предлагать вышестоящей варианты решений, а вышестоящая инстанция по возможности согласовывает принимаемые решения с нижестоящей. При отсутствии иерархической подчиненности решения о совместных действиях принимаются коллегиально.

Рис. 3.8. Классификация организационных структур по степени иерархической власти

Различная степень иерархической власти, которой обладает вышестоящий руководитель, оказывает значительное влияние на формирование принятого в компании стиля управления. При этом необходимо понимать, что сформулированный выше принцип двух вертикалей власти, характерный для современных организационных структур, объективно существующая реальность. Управление в организации должно осуществляться с их учетом.

Используемые во многих организациях линейно-функциональная или матричная организационные структуры предполагают, по существу, наличие двух вертикалей власти. С одной стороны, иерархическая власть, находящая отражение в линейной структуре организации, а с другой – власть специалистов, обладающих знаниями, умениями, информацией, представленная функциональной составляющей этой организационной структуры.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.