Правила определения возможностей
Как говорилось в главе 3, некоторые работники стремятся общаться преимущественно с коллегами из своих отделов[206]. Компании, сотрудники которых строят сети внутри собственных отделов, заполняются обособленными сетями. Бизнес-единицы и производственные подразделения становятся островами, соединенными лишь отдельными мостами. Чтобы уменьшить эту тенденцию, необходимо применить первое и практически основополагающее правило сетей: создавать связи с другими отделами компании.
Вспомним европейскую медиакомпанию, о которой шла речь в главе 2. Имея головной офис в Лондоне, она выпускала газеты, журналы, видеоролики и книги в восьми странах — от Великобритании до Швеции и России[207]. Двести топ-менеджеров предложили ответить на вопрос, с подразделениями и бизнес-единицами из каких стран они взаимодействовали. Выяснилось, что преимущественно они общались в подразделениях своих стран и редко — между странами (за исключением регулярного общения с головным офисом). Таблица 6.2 показывает, что частота коммуникаций внутри стран (выделенные клетки) значительно превышает объем коммуникаций с другими странами.
Таблица 6.2. Сети между странами
Вопрос: как часто за последние шесть месяцев вы взаимодействовали с людьми из [страна]? Шкала: 0 — взаимодействие отсутствовало, 1 — один раз в месяц или реже, 2 — раз в две недели, 3 — раз в неделю, 4 — дважды в неделю, 5 — ежедневно. 150 из 200 менеджеров прошли опрос. Цифры показывают среднее значение ответов и отображены симметрично (например, среднее значение ответов на вопрос, как часто французские менеджеры взаимодействовали с австрийскими, и наоборот).
Например, французская дочерняя компания практически ни с кем не взаимодействовала. Частота ее коммуникаций колебалась от нижнего значения 0,2 с Балтикой (фактически отсутствие взаимодействия) до значения 1,0 с английским головным офисом («один раз в месяц или реже»). Очевидно, что в этом случае топ-менеджерам, если они стремились к эффективной коллаборации между географическими подразделениями (это было целью компании), нужно было побудить к общению сотрудников из отделений, расположенных в разных странах.
Если мы взглянем на связи между бизнес-единицами в той же медиакомпании, то увидим противоположную ситуацию. Эта сеть больше ориентирована на внешние связи. Как показывает табл. 6.3, люди из каждой бизнес-единицы по-прежнему много общаются друг с другом, но люди из некоторых отделов также поддерживают контакты с коллегами из других отделов. Например, сотрудники отдела онлайн-газет довольно часто — примерно раз в неделю — общаются с коллегами из отдела телевидения и кино.
Таблица 6.3. Сеть между бизнес-подразделениями
Вопрос: как часто за последние шесть месяцев вы взаимодействовали с людьми из [бизнес-единица]? Шкала: 0 — взаимодействие отсутствовало, 1 — один раз в месяц или реже, 2 — раз в две недели, 3 — раз в неделю, 4 — дважды в неделю, 5 — ежедневно.
Вооруженные полученными данными руководители могут точно определить очевидные пробелы (где людям необходимо строить сети снаружи) и понять, где пробелы допустимы (где нет необходимости взаимодействовать). Руководители могут работать над установлением новых связей там, где необходимо строить сети, более ориентированные на внешний мир.
Данные также показывают, вовлечены ли люди в нерациональную коллаборацию — не взаимодействуют ли они слишком много. Если имеется много связей за пределами собственного отдела, но в своем отделе их мало, люди могут превратиться в «бабочек», находящихся постоянно в пути и на встречах с представителями разных отделов компании. Некоторые люди извлекают пользу из такой внешней ориентации. Но в один прекрасный момент все рушится, они теряют связи и контакты внутри своего отдела и наносят ущерб собственной работе. Прекрасные нетворкеры — те, кто практикует Т-образный менеджмент, — стараются держать баланс.
Правило сети № 2: не размер, а разнообразие
Исследование показало, что объем, то есть обширное число контактов, не имеет значения. Гораздо важнее разнообразие контактов, которые устанавливают с разными людьми, отделами, опытом, технологиями и точками зрения[208].
Давайте рассмотрим Hewlett-Packard времен 1990-х. С тех пор как HP создала осциллятор, который использовался в фильме «Фантазия» кинокомпании Walt Disney, она разработала множество измерительных устройств (позже, в 1999 г., это направление стало обособленным бизнесом Agilent). К середине 1990-х в HP был создан сорок один отдел, и они функционировали в Калифорнии, Колорадо, Нью-Джерси, Германии, Франции, Японии и других местах. В отделах работали эксперты по различным измерительным технологиям, таким как цифровая обработка сигнала, кварцевые резонаторы и аналого-цифровое преобразование. В общей сложности, 22 технологии были разбросаны по 41 подразделению[209].
Такая структура предоставляла широкие возможности: инженеры могли разрабатывать новые продукты путем комбинации разных технологий из разных бизнес-единиц. Например, в подразделении микроволновых приборов, которое находилось в Санта-Розе, проектная группа могла использовать связи с подразделением векторных анализаторов сигналов из Лейк-Стивенса. При этом оно получало технические знания в высокоскоростном цифровом проектировании. Такое взаимодействие обеспечивало 50 % необходимого ПО и экономило восемь человеко-лет работы над проектом.
Когда я начал анализировать сеть между этими отделами для своей докторской диссертации в Стэнфордском университете, я мыслил так: отделы с самыми большими связями создадут лучшие рекомбинации просто потому, что сотрудники знают больше людей. Поэтому я внес данные в компьютер и начал ждать статистического доказательства. Но оно не последовало. Моя гипотеза оказалась ошибочной — эффекта не было. Что действительно имело значение, так это разнообразие: бизнес-единицы, имевшие через свои сети доступ к различным технологиям, работали эффективнее. Хитрость в том, чтобы не просто иметь много связей, а владеть нужными, то есть теми, которые дают доступ к разнообразным технологиям. Разнообразие сети вело к более быстрой и инновационной разработке продукта[210].
Различие между бизнес-единицами в Эдмонтоне и Мельбурне — хорошее подтверждение этой теории (см. табл. 6.4). Каждое подразделение имело связи только с тремя другими бизнес-единицами. В случае с подразделением в Эдмонтоне три связи давали доступ к 11 различным технологиям. В свою очередь, «слабое» подразделение в Мельбурне обладало доступом лишь к пяти различным технологиям. Обе бизнес-единицы имели одинаковый объем сетей (три контакта), но при этом различались по разнообразию технологий (11 против пяти).
Таблица 6.4. Объем и разнообразие сетей в двух бизнес-единицах HP
Данные были собраны для моей докторской диссертации в Стэнфордском университете в 1995 г., когда сектор электронной измерительной аппаратуры входил в HP (сейчас входит в Agilent). См.: Мортен Хансен «Интеграция знаний в организациях», неопубликованная докторская диссертация, Высшая школа бизнеса, Стэнфордский университет, 1996 г.
Когда менеджеры работают над разнообразием сетей, в первую очередь им необходимо решить, какие факторы важны. Для инженеров из направления HP по разработке измерительных приборов значимым фактором был доступ к разнообразным технологиям. Ниже представлен список факторов для рассмотрения:
• контакты с разным кругом людей (которые не связаны между группами)[211];
• контакты с различными технологиями;
• контакты с различными экспертами;
• контакты с различными клиентами;
• контакты с различными потребительскими тенденциями;
• контакты с коллегами разного возраста (взрослыми и молодыми);
• контакты с коллегами с разным стажем (новичками и старожилами);
• контакты с коллегами разного пола;
• контакты с коллегами разных национальностей и этнической принадлежности;
• контакты с коллегами с разным стилем (теми, кто носит классический костюм, и теми, у кого ирокез);
• контакты с разными производственными участками;
• контакты с разными отделами продаж;
• контакты с разными страновыми отделениями.
Правило простое: при инвестициях в новые профессиональные отношения спрашивайте себя: «Какое новое качество несет в себе новый контакт?» Рациональная коллаборация подразумевает установление контактов, привносящих разнообразие в вашу сеть.
Правило сети № 3: строить слабые связи, а не прочные
Когда я учился в школе в Осло, у меня был друг Арн, который, казалось, знал абсолютно всех. Учащиеся обычно проводили время примерно в пятнадцати молодежных компаниях, устраивали вечеринки дома по пятницам, когда не было родителей. Каждую неделю проходило по две-три вечеринки, и хитрость в том, чтобы знать, кто и где собирается. Арн всегда знал. Я поражался. Оглядываясь назад, я понимаю: у него были слабые связи с соучениками. Он по чуть-чуть знал многих и общался с ними раз в две недели. Их нельзя было назвать ни близкими друзьями, ни незнакомцами. Поскольку связи были слабыми (нечастыми и неблизкими в личном смысле), он мог поддерживать их в огромном количестве — может быть, 50 связей или около того.
На интуитивном уровне можно подумать, что близкие друзья — то есть наши прочные связи — помогут нам, потому что мы хорошо знаем их.
Однако исследование доказало, что слабые связи гораздо более полезны для нетворкинга, так как они формируют мосты в те миры, в которых мы не находимся[212]. Прочные связи, напротив, проявляются в мирах, которые мы уже знаем; хороший друг зачастую знает многих людей и вещей, тоже знакомых нам. Однако эти связи не самые лучшие, когда речь идет о поиске новой работы, идей, экспертов и знаний.
Слабые связи также хороши тем, что занимают мало времени. На разговор с кем-либо раз в месяц (слабая связь) уходит меньше времени, чем на разговор дважды в неделю (прочная связь). Люди могут поддерживать довольно много слабых связей и при этом не надоедать никому.
По этим причинам люди должны строить сети из слабых связей, особенно эффективных для определения возможностей. Так проще контактировать с людьми из разных групп и знать, как обстоят дела и кто может помочь. Например, в секторе электронной измерительной аппаратуры оборудования проектные группы с более слабыми связями тратили меньше времени на поиск полезных технологий. На получение технических данных группы с более прочными связями тратили столько-то времени, а у них уходила всего-навсего половина[213].
Правило сети № 4: использовать мосты, а не знакомых
При нетворкинге люди должны пользоваться мостами, и менеджерам необходимо развивать мосты в сетях своих компаний. Лес Оуэн из BP как раз и есть мост. Мой друг Арн со всеми своими слабыми школьными связями тоже был мостом. Благодаря своим сетям мосты обладают уникальными возможностями помогать другим в поиске. Они перенаправляют запросы. Люди используют их не из-за того, что они знают, а из-за тех, кого они знают.
Большинство людей не становятся хорошими мостами (по правде говоря, некоторые люди — мосты, ведущие вникуда). Многие из нас спрашивают коллег, которых знают, которые находятся рядом, — тех, с которыми когда-то пересекались в коридоре («Привет, я интересуюсь молниезащитой для насосных станций. Возможно, ты знаешь кого-то, кто мог бы помочь?»). Мы спрашиваем коллег в офисе, руководителей, непосредственных подчиненных, близких коллег, ассистентов и друзей с работы. Проблема в том, что знакомые обычно так же бесполезны в плане поиска экспертов по вопросам молниезащиты для насосов, как и вы сами.
Исследование показало, что люди естественным образом стремятся к тем, кого знают и кто находится рядом. Мы искренне хотим влиться в круг тех, кто похож на нас — как говорится, рыбак рыбака видит издалека[214].
Тяготение к знакомым распространяется и на процесс поиска. В одном исследовании 400 консультантов крупной консалтинговой компании спросили, кого они использовали бы в качестве моста для поиска эксперта в специфической области — трансфертном ценообразовании[215]. Руководители часто знали экспертов или по крайней мере определяли нужный мост, вроде Леса Оуэна. Но самое интересное началось, когда вопрос задали младшим сотрудникам. Казалось, они должны были назвать людей с хорошими связями или руководителя, потому что эти контакты, вероятно, наиболее полезны. Но нет. Они выбирали коллег из своего круга — младших сотрудников, в равной степени неспособных найти эксперта.
Хороший нетворкинг подразумевает знание реальных мостов и использование их. Что делает мосты эффективными? Возьмем Леса Оуэна. Он проработал в BP 26 лет, в разных странах и на разных должностях. В итоге он построил широкую сеть, разбирался в различных темах — недостаточно хорошо, чтобы быть экспертом, но достаточно, чтобы знать экспертов. Чтобы определить мосты, нужно обратить внимание на людей с большим стажем, работавших в разных отделах компании и разбирающихся в широком спектре вопросов.
Лидерам, строящим мощные сети в компании, нужно убедиться, что у них достаточно сотрудников, выполняющих роль мостов. Наличие лишь нескольких связей между отделами компании характеризует хрупкую сеть, способную привести к коллапсу. Например, карта сети, составленная 200 топ-менеджерами описанной ранее европейской медиакомпании, показала наличие лишь нескольких мостов.
• Только семь менеджеров часто взаимодействовали между восемью страновыми отделениями компании.
• Лишь 12 менеджеров имели частые связи с шестью бизнес-направлениями.
• Лишь один человек имел частые связи между страновыми отделениями и бизнес-единицами.
Если кто-то уйдет из компании, мостов останется еще меньше. Безусловно, лидерам этой организации нужно создавать больше мостов. Для этого они должны, во-первых, выявить тех, кто мог бы быть хорошим мостом, — старших партнеров (в случае с консалтинговой компанией) или инженеров с большим стажем работы в разных странах (в случае с BP).
Затем руководители должны удостовериться, что потенциальные мосты могут выполнять эту роль. В BP руководитель Леса Оуэна Энн Дринкуотер убедилась, что у него есть время на выполнение функций моста: «Когда мы договорились о распределении работ, я внимательно следила за тем, чтобы это не отнимало все его время»[216]. Лидеры могут также применять программы по ротации должностей между отделами своих компаний. Те, кто работает в разных частях компании, часто становятся отличными мостами, потому что устанавливают хорошие контакты в каждом отделе, где работают[217].