Подходя к третьей ступени над чертой

Быстро добраться до ступени Решение часто означает в корне изменить исход дела. Решение можно начать искать даже до того, как вы шагнете на эту ступень. Рассмотрим репортаж, опубликованный на сайте CNN/Money о так называемых людях с неполной занятостью, или даппи: «трудные времена породили новый класс угнетенных городских профессионалов». Эти люди в основном были заняты в технологических областях, где их высокооплачиваемые должности перешли в разряд низкооплачиваемых. Таким образом, они пополнили ряды миллионов частично безработных, которые хотели бы делать больше, но просто не могут найти работу. К сожалению, они не только потеряли в зарплате, они потеряли стимул, появляющийся при постановке более сложных и интересных задач. Как сообщается в статье, «по данным государственной статистики, 4,8 млн людей являются частично безработными. Это помимо 4,2 млн неработающих, которых это не беспокоит». Люди, пробывшие какое-то время в статусе безработных, по праву хватаются за любую предлагаемую им работу, даже если эта работа низкооплачиваемая. Помимо уменьшения зарплаты, они часто говорят о чувстве депрессии и уныния, особенно когда время идет, а идеальной работы так и не появляется. Как и все временное, эти периоды неполной занятости могут стать постоянными, и в любом случае они приводят к довольно резким и серьезным изменениям образа жизни.

Итак, что же означает ступень Решение для жертвы жесткой экономики, кризиса или массовых увольнений, которым неважно, кого они уничтожают? Во-первых, она начинается с подготовки, особенно если вы работаете в сфере с непостоянным уровнем занятости. Станьте «профессиональным перебежчиком» и подготовьте себя к жизни «трех карьер», где периодическая смена работы является скорее нормой, чем исключением. Что это означает? Поддерживайте технические навыки посредством повышения квалификации, налаживайте связи с людьми за пределами вашей отрасли, а также позаботьтесь о том, чтобы отложить некоторую сумму «на черный день» – она поможет вам продержаться и сделать этот период менее болезненным. Проявлять мудрость при Решении этого означает предвидеть то, что может произойти, и подготовиться к худшему. Когда это худшее произойдет, быстрый шаг на ступень Решение может все коренным образом все изменить. Джанет Кристал, 51 год, говорит, что потеря должности разработчика новинок для таких компаний, как Lucent, не слишком повлияла на ее жизнь по нескольким причинам. Во-первых, ей повезло, и она успела обналичить акции, прежде чем рынок рухнул. Во-вторых, жительница Бостона уже пережила несколько увольнений и умеет экономить. Наконец, Кристал говорит, что давно научилась получать удовольствие от простой жизни: она наслаждается работой в саду, хорошими книгами и общением с друзьями.

Настрой и поведение, свойственные ступени Решение, являются следствием постоянной постановки вопроса: «Что еще я могу сделать?» Постоянно и неукоснительно задавая себе этот вопрос, вы не окажетесь в Порочном круге жертвы, когда произойдут определенные события, которые могли бы закрыть путь к результатам. Поскольку решения серьезных проблем зачастую не хотят обнаруживать себя, их нужно старательно искать. Но остерегайтесь впустую проводить время Под чертой, потому что это только притупит ваши ощущения и помешает воображению найти творческие решения. Помните: подъем Над чертой – это процесс, а не единичный случай, а дорога к результатам усеяна препятствиями и преградами, которые с легкостью могут столкнуть обратно Под черту даже самого ответственного человека, особенно если он перестает задавать себе ключевой вопрос: что еще я могу сделать, чтобы преодолеть обстоятельства и достичь желаемых результатов?

В статье под названием «Дайте право или пеняйте на себя», опубликованной в Harvard Business Review, автор и владелец компании Роберт Фрей описывает, как поднял свою организацию Над чертой, чтобы дойти до ступени Решение. Он рассказывает, как плохо обстояли дела, когда он и его партнер приобрели небольшую компанию в Цинциннати. Основанная в 1902 году, Cin-Made была проблемной компанией. Она занималась производством комбинированных банок (прочная бумажная тара с металлическими днищами) и посылочных туб. Вскоре после того, как Фрей совершил покупку, дела пошли из рук вон плохо. Неправильно заключенные трудовые контракты, поддерживающие зарплаты на неприемлемом уровне, скучный ассортимент продукции, не меняющийся в течение 20 лет, устаревшее оборудование – все было словно предназначено для получения скудной прибыли всего в 2 %, а порой не получалось и этого. Надо было немедленно что-то менять, иначе компания вскоре могла разориться.

Фрей, новый президент Cin-Made, быстро понял: возрождение рентабельности зависит от того, сумеет ли компания под его руководством выбраться из Порочного круга жертвы, побуждая апатичных сотрудников быстро действовать и грамотно решать проблемы фирмы. Как позже вспоминала Оселия Уильямс, в то время работавшая жестянщицей: «Когда я впервые пришла в Cin-Made, это был сплошной цирк. Через каждый час устраивали десятиминутный перерыв, к тому же рабочие могли в любое время отойти от конвейера, чтобы сходить в туалет или купить шоколадный батончик». Люди просто не понимали своей роли в ситуации компании и не осознавали необходимости радикальных изменений в работе.

Фрей и его партнер тут же принялись менять то, что считали необходимым, чтобы поднять организацию Над чертой и решить стоящие перед компанией проблемы. После ряда сложных переговоров и взаимных уступок с профсоюзом, сотрудники, наконец, начали принимать ужасные обстоятельства, в которых оказалась компания. Особенно они оценили то, что руководитель компании Фрей впервые начал делиться с ними ранее закрытой информацией о деятельности компании.

Несмотря на то что Фрей добился устойчивого прогресса, поднимая организацию Над чертой, он не оставлял попытки заставить сотрудников подняться на ступени Причастность и Решение. Ведь только так можно было вытащить компанию из трясины. Как вспоминает Фрей: «Я хотел, чтобы рабочим было не все равно. Потратил ли хоть один из них минутку на выходных и задумался о том, правильное ли решение было принято компанией неделю назад? Может быть, я хотел невозможного, но я мечтал добиться такого уровня вовлеченности». Он продолжает: «После неудачного старта я обратил внимание, что рабочие знают о компании и ее деятельности больше, чем я или новые менеджеры, которых я принял на работу. Они были лучше подготовлены для планирования производства на следующий день, на предстоящую неделю, на месяц вперед. Они не понаслышке были знакомы с материалами, рабочей нагрузкой и производственными проблемами. Они могли идеально позаботиться о контроле затрат и сокращении количества отходов. Но какой аргумент я мог им привести, чтобы им стало не все равно?»

Когда организация постепенно поднялась Над чертой, сотрудники начали по-другому относиться к своей роли в организации, особенно в отношении своих обязанностей и ответственности. Это было нелегко, признает сам Фрей: «Любые изменения – это борьба со страхом, гневом и неопределенностью, война против старых привычек, желания, чтобы тебя не трогали, и устоявшихся интересов. Ни одна компания не изменится, пока не изменятся сердца и умы ее сотрудников…» Чтобы заполучить их сердца и умы, заставить их спонтанно действовать на ступени Решение, Фрей внедрил инновационный план распределения прибыли, установив модель причины и следствия: она связывала действия людей с результатами.

Выяснив, что менеджеры по привычке используют административно-управленческий подход «говорить им, что делать», он обнаружил, что рабочих это вполне устраивало. «Мои менеджеры считали, что они должны управлять, а почасовые работники должны выполнять, что им скажут. Беда в том, что большинство рабочих были довольны такой формой взаимоотношений. Конечно, им хотелось щедрых зарплат и льгот, но они не хотели брать на себя ответственность за что-то, помимо своей обычной работы». Он знал, что с таким поведением сотрудникам остается лишь жаловаться на проблемы компании. В конце концов, зачем пытаться исправить то, чем вы не владеете? Он также понимал, что подобная культура жалоб в конечном итоге уничтожит Cin-Made.

Фрей продолжает: «Было достаточно сложно заставить использовать новое оборудование, но я также настоял на изменениях в должностных инструкциях, чтобы сменить привычный стиль работы и научить их мыслить по-новому о себе и компании. И поступками и словами мои сотрудники пытались донести до меня мысль: "Мы не хотим ничего менять, мы слишком стары, чтобы меняться. Во всяком случае, мы ходим на работу не для того, чтобы думать"». Оселия Уильямс вспоминает, как президент профсоюза утверждал, что принятие сотрудниками такого количества обязательств «не отвечает требованиям профсоюза». «Меня это беспокоило», – говорит Уильямс. – «Я все время спрашивала себя, а нужен ли мне профсоюз. Но я не видела, как мы можем защитить себя и сохранить рабочие места, если компания разорится. И я не видела, как сможет работать компания, если все мы не возьмем на себя свою долю обязанностей. Многие считали эти идеи как минимум непривычными». Фрей отмечает далее: «Но кто из нас готов охотно взять на себя новые обязанности?»

Вспоминая реакцию сотрудников, он говорит: «Им и не снилось, сколько обязанностей я хотел переложить на их плечи, но они были недовольны тем, что я им уже передал».

Научить сотрудников работать и мыслить на ступени Решение требовало терпения. Фрей продолжает: «Я пригласил сотрудников на встречу, но вместо того чтобы сказать им, что делать, я сам спросил их об этом. Они сопротивлялись. На вопросы: „Как мы можем снизить количество отходов в этом процессе?“, „Как мы распределим сверхурочное время по этому заказу?“ мне отвечали: „Это не наша работа“. „Почему?“ – спрашивал я. „Потому что так оно и есть“, – был ответ. „Как же мы сможем внедрить управление компанией с участием работников, если вы не будете участвовать?“ „Не знаем“, – отвечали сотрудники. – „Это тоже не наша работа. Это ваша работа“. И я выходил из себя. Поначалу я действительно выходил из себя всякий раз, когда слышал фразу: „Это не моя работа!“»

Приложив огромные усилия, чтобы преодолеть инертность сотрудников и убедить их, что Решение – это не дополнительные усилия, это часть их работы, Фрей, наконец, увидел результат. Он вспоминает: «Постепенно почти все рабочие-почасовики стали принимать участие в решении проблем и контроле затрат. Я подгонял, побуждал и требовал, чтобы сотрудники помогали решать проблемы, связанные с их собственной работой. Иногда я чувствовал себя дураком, хотя и очень довольным дураком, когда они придумывали простые решения проблемам, настойчиво ставившим в тупик меня и моих менеджеров».

Организация сумела подняться Над чертой и шагнуть на ступень Решение. Сейчас Cin-Made находится на пути к процветанию. У компании широкий дифференцированный ассортимент продуктов, по поводу которого Фрей замечает: «Он хорошо работает на взыскательном рынке и приносит много денег». Уровень своевременной поставки клиентам достиг 98 %, случаи прогулов практически исчезли, штатные сотрудники теперь наблюдают за временными работниками, стремясь добиться сокращения отходов, производительность поднялась на 30 %, число трудовых конфликтов снизилось, строгое следование букве должностных инструкций ушло в прошлое, а сотрудники зарабатывают больше, чем работники в аналогичных отраслях.

Как показывает история Cin-Made, ступень Решение требует от человека, чтобы он постоянно задавал себе вопрос: что еще я могу сделать? Умение подняться Над чертой и занять активную позицию Решения может максимально помочь неопытным или неуверенным компаниям превратиться в надежные и процветающие предприятия.

Nestl? Purina отлично иллюстрирует эту позицию. Компания планировала вывести на рынок корм для собак Alpo в легко открывающихся упаковках к апрелю 2003 года, но весьма успешные предварительные испытания в рыночных условиях убедили отдел маркетинга ускорить запуск нового продукта. Вооружившись понятиями нашего Курса обучения ответственности по Принципу Оз – например, постоянно задавать себе вопрос «Что еще мы можем сделать, чтобы получить нужный результат?», – команда по производству корма Alpo EZ-Open Can приступила к работе. Координируя деятельность в трех местах производства – Уиртоне (Западная Виргиния), Аллентауне (Пенсильвания) и Крите (Небраска) – команда EZ-Open собрала сотрудников, выполняющих различные функции, чтобы совершить невозможное: вывод нового продукта на рынок как минимум на год раньше. За свои невероятные усилия команда Alpo EZ-Open Can получила престижную награду Pillars за высокие достижения (Pillars of Excellence Award). В благодарственном письме, разосланном всем участникам, менеджер по маркетингу Кристин Понтиус восторженно отозвалась о результатах работы: «Мне бы хотелось написать небольшое письмо с поздравлениями команде Alpo EZ-Open Can. Во вторник на этой неделе генеральный директор Пэт МакГиннис вручил команде престижную награду за высокие достижения Pillars of Excellence Award от имени компании Nestl? Purina Petcare Company (NPPC). Это по праву заслуженная награда. Вы работали с невероятной скоростью, полностью отдавая себя достижению поставленной цели. Компания приступила к отгрузке консервов EZ-Open за год и одну неделю до первоначально запланированного срока. Вы не только добились своей цели; вы ее превзошли, потому что отгрузка банок EZO началась на целых три недели раньше ожидаемого срока. Вы добились этого, преодолев многочисленные препятствия, включая разработку специальных крышек, ручную выделку блестящих банок в ожидании поставки оборудования, а также необходимость обработки невероятных объемов, не теряя при этом качества и занося все это в систему поставок компании. Напряженная работа команды, преодолевшей все препятствия, помогла достичь поставленных целей, а во многом даже превзойти их». Работа коллективов заводов в Аллентауне, Крите и Уиртоне стала вдохновляющим примером для всей компании. На вопрос «Что еще я могу сделать?» они ответили – то, что кажется невозможным!

Помните Майка Игла? Будучи президентом корпорации IVAC, компании средних размеров по производству медицинского оборудования, он тоже помог высшему руководству и всем сотрудникам компании подняться на ступень Решение и остаться Над чертой. Компания разработала новую серию инструментов Model 570, состоящую из 70 различных единиц оборудования и пообещала больнице Спэрроу в городе Лансинг, штат Мичиган, одному из первых клиентов IVAC, заказавших новый продукт, осуществить его поставку до Рождества. В один прекрасный день в конце года Майк узнал, что поставка не может быть осуществлена в обещанный срок, потому что в последнюю минуту потребовалось внести изменения в печатные платы оборудования Model 570. Полный решимости выполнить обязательства IVAC и решить эту проблему, он спросил, что еще могут сделать сотрудники IVAC, чтобы выполнить поставку вовремя. После бурных обсуждений было найдено возможное решение. Сможет ли команда, созданная специально для этого проекта, объединенными усилиями ликвидировать проблему? Одни сказали «Может быть», а Майк сказал «Да!». Он тут же собрал новую команду из представителей отделов разработки продукции, эксплуатации оборудования, проектирования, обеспечения качества и поставки, призывая их как следует подумать и внести изменения в печатные платы в течение недели.

Всего неделю спустя Model 570 была готовка к поставке. Но тут возникло новое препятствие: в связи с множеством праздничных заказов ни одна коммерческая служба доставки не бралась доставить заказ Майка вовремя. Майк снова задал вопрос: «Что еще мы можем сделать?» Ему ответили: «Ничего, разве что на короткое время арендовать самолет компании Learjet, чтобы доставить продукцию вовремя». Майк ни секунды не колебался: «Тогда мы арендуем Learjet!»

Изумленная твердым решением Майка доставить товар вовремя, команда с энтузиазмом принялась за работу. Отдел поставки бросился арендовать самолет Learjet и переоборудовать его салон для размещения Model 570. Затем в последнюю минуту выяснилось, что компания просчиталась с размерами заказа. Даже после переоборудования салона все ящики туда просто не поместились бы. Не желая смириться с поражением, находясь так близко к цели, упаковщики груза открыли каждый ящик и перепаковали все 70 единиц оборудования. Наконец, в 15:00 17 декабря Learjet вылетел из аэропорта Сан-Диего в Лансинг, Мичиган.

На случай возникновения прочих проблем и для того, чтобы сделать все необходимое для получения результата, груз в полете сопровождал начальник производства компании IVAC. Через несколько часов самолет прибыл для дозаправки в Уичиту, штат Канзас. Во время руления по взлетной полосе пилот обнаружил, что из строя вышел альтиметр. Самолет мог лететь, но на небольшое расстояние и на малой высоте. Тогда пилот взял курс на Линкольн, Небраска, находящийся в 200 милях, а в это время начальник производства связался с отделом координации перевозок компании с просьбой добыть необходимую деталь для починки неисправного альтиметра – довольно незаурядная задача для этого отдела. Через пять часов интенсивных переговоров с авиакомпаниями и производителями нужная деталь была найдена, привезена в аэропорт и установлена в самолет. В 3:30 утра 18 декабря груз вылетел из Линкольна в Лансинг, прибыв туда в 5:45 утра. Тем временем эксплуатационный и инструкторский состав IVAC, призванный обучить сотрудников больницы Спэрроу пользоваться новым оборудованием Model 570, застрял из-за метели в Чикаго и всю ночь добирался на машине, чтобы прибыть в больницу на следующее утро вовремя.

В 7:30 утра следующего дня, в обещанный срок, сотрудники IVAC представили оборудование Model 570 в больнице Спэрроу и приступили к оказанию технических услуг и обучению эксплуатационного персонала.

В отличие от сотрудников компаний IVAC, Cin-Made и Nestl? Purina, многие другие организации не задают себе вопрос: «Что еще мы можем сделать, чтобы преодолеть обстоятельства и достичь желаемых результатов?» Это, как и многое другое, объясняет, почему так много проблем остаются нерешенными.