Cиндром гигантизма

Амбиционный, обладающий комплексами менеджер, не особенно сильный топ-менеджер и несбалансированная, неправильно созданная организационная структура – производят этот синдром.

В высшем руководстве многих организаций можно встретить менеджеров, которые, цели и интересы подчиненных ему направлений ставят выше, чем всей организации. Такой менеджер часто забывает, что является частью организации и, что его роль и функция вытекают, в первую очередь, как раз из миссии всей организации, а не наоборот. Он требует самых больших ресурсов; как правило, имеет в личном подчинении больше всех людей, не посещает общих собраний менеджмента и старается решать вопросы посредством личных бесед с топ менеджером. Он и сам понимает, что обладает особым влиянием и активно пользуется этим.

Существование в команде менеджмента подобного человека, охваченного синдромом гигантизма, опасно и вредно. Настроение такого менеджера и ощущение собственного превосходства очень часто начинает передаваться его сотрудникам. Они еще больше углубляют и усложняют эту форму. У них возникает ощущение, что им всё дозволено, ведут себя вызывающе, не отвечают на требования других служб, не подчиняются общеорганизационному порядку. Они не участвуют в общих работах по проектированию или в заседаниях коллегиальных органов. Говорят, что очень заняты и этим оправдывают свою неадекватную включенность в те работы, которые не направлены непосредственно навстречу интересов их служб. Короче говоря, создается организация внутри организации.

Со временем этот процесс ослабляет общую дисциплину, уничтожает групповое ощущение в организации, развивает систему двойного правления. У многих возникает желание или примириться, или же покинуть компанию. Видят, что не только не могут выполнять дело, но что, часто страдает также их достоинство. Распределение общих ресурсов происходит исходя не из интересов всей организации, другие направления всё слабеют, не обслуживающие это конкретное направление стратегические проекты или процессы приостанавливаются, влияние топ-менеджера также уменьшается и, наконец, организация становится перед лицом значительных проблем.

Возникновение в организации синдрома гигантизма обусловливается единством нескольких главных причин:

а) Амбициозный, часто, обладающий определенными комплексами менеджер, которому не терпится доказать всем, что в самом деле он не так уж слаб, как это на первый взгляд может кому-нибудь показаться. Он, как правило, особенно много работает, вечно активен, энергичен, очень верен и заботлив в отношении своих, но ни во что не ставит чужих сотрудников. Он, как правило, избегает в своем подчинении возникновения сильного лидера, чему виной являются также его комплексы. Он очень целеустремлён, требователен, дисциплинирован и требует того же от подчиненных. Такой менеджер везде, куда не попадёт, начинает строить свои владения. Это вначале дает хорошие результаты для организации в целом, что, со своей стороны, создает желаемые условия для развития синдрома быстрыми темпами.

б) Не особенно сильный топ-менеджер часто также становится причиной развития синдрома гигантизма в его организации. Исходя из того, что ему самому недостает целенаправленности и энергичности, не является ни дисциплинированным и ни требовательным (как к самому себе, также и к подчиненным), он иногда подвержен лени и является безвольным. Осознавая свои недостатки, он особенно ценит свойства, присущие менеджеру, одержимому синдромом гигантизма. Вначале он восхищен стилем его работы, свойствами, уважением к менеджеру со стороны его сотрудников. На первом этапе он видит в нем сильную для себя опору и именно поэтому дает возможность развития. Этим он, поневоле, содействует развитию гигантизма.

в) Несбалансированная, неправильно построенная организационная структура часто является третьей причиной, обусловливающей развитие этого синдрома внутри компании. Если какое-то одно направление, представляющее на каком-то определенном этапе большую часть деятельности организации и значительно обусловливает ее успех, окажется в подчинении такого менеджера; и если и организация, при этом, будет иметь подобного же топ-менеджера; это обстоятельство, с большой вероятностью, обусловит именно возникновение синдрома гигантизма, что обязательно будет продолжаться с сопутствующими обстоятельствами.

Помимо этих трех причин много других обстоятельств также содействует развитию синдрома гигантизма – слабость остальных менеджеров, лень, недостаточная принципиальность, халатность в отношении многих неверных решений, тайное восхищение энергией, способностями и результатами коллеги, одержимого синдромом гигантизма (минимум на первом этапе, до того, как станут выявляться отрицательные стороны болезни). Все это создает еще более подходящие условия для усугубления ситуации. Так происходит часто тогда, когда коллеги прозревают и видят, насколько тяжелой является ситуация, а исправление положения – довольно сложным.

Чем больше проникнута организация синдромом, тем с большей легкостью покидают ее менеджеры, чувствующие отрицательное влияние гигантизма, и начинают противиться ему. Все противоречия на этой почве завершаются тем, что менеджеру, выражающему протест, указывают на его собственные слабости и ошибки (вместо того, чтобы рассмотреть темы, выдвинутые этим последним) и он или останавливается, или его вынуждают уйти. Так происходит до тех пор, пока первое лицо не почувствует или догадается сам, что опасность угрожает всей организации, а собственно, и лично ему.

Бороться с синдромом гигантизма легко на начальном этапе развития этой болезни или в самом конце, когда его пагубный эффект становится очевидным для всех. Хотя вначале, этого, как правило, никто не делает, так как активность и усердная работа выделяющейся команды на первом этапе приносят организации хорошие краткосрочные результаты, и менеджмент затрудняется оказывать аргументированное сопротивление этому процессу даже тогда, если видит опасность развития синдрома. На последнем этапе бороться с ним легко, но очень поздно, так как болезнью уже много чего испорчено – много менеджеров отпущено или парализовано, много сотрудников разочаровано, многие важные для организации процессы и проекты приостановлены или развиты в неверном направлении. Выведение компании из этой ситуации без потерь – практически невозможно.

Хотя, бороться, конечно, все равно нужно. Лучше всего, если менеджмент начнет совместное улаживание проблемы уже тогда, когда станут очевидны первые отрицательные проявления синдрома гигантизма.

Первым простейшим выходом из положения является ротация. Несмотря на то, что, на первый взгляд, организация может много потерять с переводом одержимого гигантизмом менеджера на новый, сравнительно слабый участок, тем не менее, для долгосрочного периода, сделать это является все равно выгодным как для организации, так и для самого этого менеджера. Ему должны разъяснить, что его особенные лидерские способности сейчас необходимы для поднятия другого значительного направления, и тогда эта перестановка для него также станет менее болезненной.

Вторым, сравнительно сложным выходом является создание центра альтернативной тяжести, когда какому-то другому, такой же стратегической значимости менеджеру также дают особое правомочие и помощь. Синдром гигантизма не развивается легко там, где этой болезнью одержимы более, чем один менеджер. Соответственно, такое обстоятельство хотя и сложно создать искусственно, но может оказаться очень эффективным в борьбе с синдромом.

А если ни один из этих путей не является осуществимым, исходя из внутренней ситуации и из сложности болезни, тогда самым эффективным может оказаться хирургическое вмешательство. Каким бы это не показалось невообразимым, возможно, более полезным окажется вовсе освободить такого менеджера с работы (или послать на учебу), чем обострение синдрома гигантизма было бы для организации. Исходя из авторитета таких людей, из их влияния на ежедневные процессы, это может показаться даже невообразимым. Но если топ-менеджер дерзнет и сделает этот шаг даже тогда, когда сам не видит, как сможет заполнить создавшийся вакуум, он непременно убедится вскоре, что незаменимых кадров не существует, что двое хороших всегда лучше одного, хоть и легендарного и наилучшего. Так и стабильности больше, и проблем меньше.