4.2. Уязвимость организаций

4.2. Уязвимость организаций

Итак, изменения, происходящие в микро– и макросреде, могут оказывать на организацию как опосредованное (умеренное), так и прямое (масштабное) воздействие. Каждое такое изменение мы можем рассматривать как испытание для организации на предмет готовности принимать и исполнять надлежащие управленческие решения, способные обеспечить достижение потенциальной результативности и эффективности в условиях меняющейся внешней среды. А каждую организацию – оценивать с позиции ее готовности к такому испытанию.

Как показывает мировая практика, нет такой организации, которая обладала бы стопроцентной готовностью к любым испытаниям. Другими словами, организация не может обладать функциональной моделью, способной обеспечить абсолютную готовность ко всем возможным изменениям микро– и макросреды. Она лишь способна постоянно стремиться к созданию такой функциональной модели. И пусть достижение высокого совершенства, так называемого супремума (лат. supr?mum – крайний предел), невозможно, зато постоянное стремление к нему развивает организацию, делает ее устойчивой по отношению к изменениям, происходящим во внешней среде. Так что к одним испытаниям внешней среды организация может быть готова, а к другим – не вполне или не готова вообще.

Давайте рассмотрим, какие основные риски для результативности и эффективности организации могут нести с собой изменения в микро– и макросреде, т. е. в чем состоит «врожденная» уязвимость организации, которую ей надлежит преодолеть посредством развития потенциала элементов своей функциональной модели:

1. Риск изменения личных интересов владельцев организации. Все настоящие и потенциальные владельцы организаций – это действующие и потенциальные инвесторы. Все изменения, происходящие на инвестиционном рынке, по сути, являются изменениями интересов инвесторов и (или) способов реализации инвестиционных интересов и могут служить достаточными основаниями для изменения состава владельцев организации. Смена владельцев организации, полная или частичная, как правило, приводит к изменению системы ценностей. А это, в свою очередь, меняет идеологию интеграции, идеологию предпринимательства, алгоритм и контент. Такие изменения всех компонентов процесса производства и продажи продукта всегда несут с собой риск потери результативности и эффективности организации.

Пример. Основатель и владелец одного успешного ресторана в Алма-Ате, решив заняться другим бизнесом, выставил на продажу свой ресторан. Купившая ресторан женщина имела собственное представление о том, что нужно клиентам ресторана, потому что была носителем ценностей, совершенно отличных от ценностей прежнего хозяина. В результате изменились интерьер и экстерьер ресторана, мебель, посуда, музыка, основное меню. Сменился менеджер, шеф-повар, портье, официанты и другие ключевые сотрудники. Прежними остались лишь интересы и предпочтения постоянных клиентов ресторана, удовлетворить которые данный ресторан уже не мог.

Изменения, произошедшие в ресторане после смены владельца, полностью исключили все, что привлекало сюда прежних клиентов.

2. Риск изменения интересов или предпочтений потребителей. Успех любой идеологии предпринимательства всегда ограничен во времени, потому что интересы потребителей или способы их реализации (предпочтения) под влиянием изменений, происходящих в микро– и макросреде, рано или поздно меняются. Вслед за ними меняются требования к продукту организации, а точнее, к его качественным характеристикам. Поэтому организации время от времени надлежит вносить определенные изменения (корректировки) в идеологию предпринимательства, алгоритм и контент, чтобы не «потерять контакта» с интересами потребителей или способами их реализации. Иначе возникает риск потери результативности, без которой эффективность невозможна.

Пример. Очень успешная на протяжении своей столетней истории компания Kodak оказалась абсолютно не готовой к смене интересов и предпочтений своих клиентов в пользу цифровой фотографии. В результате в январе 2012 г. компания заявила о банкротстве, так как ее долги в сумме $6,8 млрд превысили стоимость ее активов ($5,1 млрд).

3. Риск потери результативности организации в пользу конкурентов. Неспособность организации своевременно отреагировать на изменения потребительских предпочтений, предложить новый продукт или новые качественные характеристики продукта в сочетании с приемлемой ценой несет в себе риск потери результативности организации в пользу ее конкурентов.

Пример. С появлением цифровой фотографии прежние клиенты компании Kodak стали клиентами Apple, HP, Canon, Sony, Nikon и других компаний.

4. Неопределенность будущих изменений. Организации, как и люди, неспособны точно предугадать, какие изменения в микро– и макросреде произойдут в будущем. Владельцы и менеджеры организаций, обладая информацией, знаниями и опытом, могут лишь предполагать, прогнозировать, рассчитывать, допускать или угадывать вероятность наступления тех или иных изменений, включая характер и масштабы их воздействия, время, когда они начнутся, а также их продолжительность.

Поэтому принятие управленческих решений «впрок», до наступления ожидаемых изменений, в условиях полной или частичной неопределенности всегда будет сопряжено с риском – прогнозы и ожидания могут не оправдаться, а управленческие решения – оказаться ошибочными.

Пример. Ипотечный кризис США 2007 г., а также разразившийся вслед за ним глобальный финансовый кризис стали достаточными предпосылками для затяжного кризиса всей мировой экономики. Экономический кризис сделал практически невозможным исполнение ожиданий, прогнозов и планов большинства предпринимателей по всему миру. Начался период доминирования совершенно других (специфических) планов: антикризисных программ, планов реструктуризации долгов и реструктуризации активов, планов сокращения производства и оптимизации затрат.

5. Риск запоздалости решений, принятых постфактум. Деятельность организаций вряд ли будет результативной и эффективной, если придется руководствоваться только решениями, принимаемыми после наступления интересующих нас событий. Ведь для принятия каждого управленческого решения необходимо собрать полную и достоверную информацию, обработать ее и на этой основе подготовить возможные варианты решений. Кроме того, каждое принятое решение нужно исполнить. И на все это необходимо время. Поэтому решения, принятые постфактум, несут другой потенциальный риск – быть запоздалыми.

Пример. По информации некоторых источников, компания Kodak одной из первых начала разработки цифровых технологий еще в середине 70-х гг. прошлого столетия. Однако не спешила их внедрять, так как остерегалась тем самым причинить ущерб продажам популярных тогда фотоаппаратов, пленки, проявочной и печатной техники, а также сопутствующих аксессуаров. Когда руководство компании осознало свою ошибку, времени для перевода производства и продаж на цифровой формат оказалось недостаточно – конкуренты уже были готовы к такой перемене предпочтений потребителей.

6. Рост динамики внешних изменений. Динамика изменений, происходящих во внешней среде, с каждым годом растет. Это значит, что растет и частота внешнего воздействия на деятельность всех организаций. Чтобы достигать желаемой результативности и эффективности, организациям приходится быстрее реагировать на внешние изменения, чаще принимать решения, направленные на преодоление этого воздействия. Кроме того, жизнедеятельность организаций в условиях повышенной динамики внешних изменений создает дополнительные риски, требует дополнительных финансовых затрат, дает дополнительную работу менеджерам, отнимая драгоценное рабочее время.

Пример. Финская компания Nokia долгое время удерживала лидерство в сегменте мобильных телефонов. Это продолжалось до тех пор, пока основная масса пользователей не отдала свои предпочтения появившимся в продаже смартфонам Apple и Samsung. Высокая динамика новых марок iPhone и Samsung Galaxy усугубили положение Nokia. Стремясь вернуть свои позиции на рынке, Nokia вкладывает огромные средства в создание новых технологий, разработку новых продуктов, а также в продвижение их на рынок, каждый раз рискуя проиграть очередной раунд конкурентной борьбы.

7. Ограниченность времени для принятия решений. Органы управления и исполнения не в состоянии работать в режиме постоянного реагирования на происходящие и ожидаемые изменения во внешней среде. Они не могут, как постоянно работающий конвейер, непрерывно заниматься выработкой управленческих решений и обеспечивать их исполнение. Владельцы и менеджеры организации могут отводить принятию управленческих решений лишь ограниченную часть своего времени, несмотря на рост динамики внешних изменений.

8. Зависимость динамики от разновидности и числа продуктов. Если организация производит и продает не один продукт, а линейку или матрицу продуктов, тогда корректировки элементов ее функциональной модели должны носить еще более динамичный и насыщенный характер. Что требует более осмысленного и системного подхода к подготовке, принятию и контролю исполнения управленческих решений.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.