3.13 Взвешивание оценок

3.13 Взвешивание оценок

Среди прочих перед нами стала проблема учета веса оценок за отдельные виды заданий. Надо ли считать все виды заданий одинаково важными с точки зрения вклада в итог конкурса или следует каким-то из них отдавать предпочтение? Надо ли просто суммировать баллы, перемножать их или определять минимальное число баллов для каждого задания, не набрав которого невозможно попасть в лидеры всего конкурса?

Дело осложняется тем, что максимальное число баллов, которое может заработать участник, различно в зависимости от вида задания. Поэтому если просто сложить число баллов, то наибольший вес получит задание, позволяющее заработать наибольшее число баллов. Требуется сперва привести оценки за различные задания «к общему знаменателю». Это проблема номер один.

Вторая проблема возникает при подготовке деловой игры «ОРГАНИЗАТОР»: руководителями игровых организаций, как правило, становятся победители предыдущего этапа, поскольку от этого зависит успех всей организации. Фактически, победители определяются до игры «ОРГАНИЗАТОР», которая уже мало что может изменить для остальных участников. Их интерес к конкурсу снижается. Поэтому на второй день некоторые участники вообще не приходят. Хотя это и облегчает отбор (что это за руководитель, который не борется до конца!), но и не радует.

Кроме того, «ОРГАНИЗАТОР» – довольно продолжительная игра. По устоявшейся технологии отбора она занимает весь второй день конкурса. Поэтому ее вес должен быть явно выше, чем у других заданий.

Наконец, можно ли включать в резерв на выдвижение участника, который явно провалил какое-либо задание, даже если он хорошо шел по остальным видам? Есть соображения, что нельзя. Ну как можно, например, включить в резерв человека, который вообще не умеет писать деловые письма?

Но существуют и контраргументы. Человек – существо с сильно развитым компенсаторным механизмом. Если ему что-то не удается, у него может выработаться компенсаторный навык, полностью (или частично) избавляющий его от отрицательных последствий данного недостатка: у слепых развивается удивительный слух, глухие научаются читать по губам, «мягкий» руководитель обзаводится «жестким» заместителем, пьющий человек сговорчив и нетребователен к другим. История знает вполне преуспевающих, хотя и не умеющих писать руководителей.

В конце концов мы остановились на варианте, который можно назвать «технологией списков», позаимствованном из детективных романов.

Расследование преступлений нередко начинается с составления списков людей, которые:

• могли быть в данное время на месте преступления;

• могли быть материально или психологически заинтересованы в нем;

• знают некоторые важные детали;

• проявляют излишний интерес к следствию;

• близко знакомы с вышеперечисленными;

• после события преступления изменили свой образ жизни;

• и т. д.

Если чья-то фамилия начинает фигурировать во многих списках, следователь концентрирует внимание на данном человеке, и, как выясняет с удовольствием читатель, не зря…

Избранная нами технология предусматривает составление по каждому заданию двух списков: «красного» (тех, кто показал наилучшие результаты в этом задании) и «черного» (отличившихся в худшую сторону). При этом по одному заданию в «красный» список могут попасть, например, три человека, а по другому заданию – сорок. Все зависит от распределения оценок.

Каждый раз, когда участник попадает в «красный» список, ему начисляется балл «+1», а когда в «черный» – «–1». Сумма именно этих баллов за все задания и является итогом всего конкурса. При этом деловая игра «ОРГАНИЗАТОР» рассматривается при подсчете как два или три (в зависимости от версии игры) отдельных задания.

Что касается назначения руководителей, то в последующих версиях «ОРГАНИЗАТОРа» они назначаются не нами, а либо выбираются «трудовыми коллективами» (или «акционерами»), либо же покупают свои «портфели» с аукциона, взяв предварительно для этого ссуду в игровом банке. И в том, и в другом случае каждый участник имеет равные или почти равные шансы стать руководителем.