Предприниматель PaEi и Поджигатель --E-

Предприниматель PaEi и Поджигатель --E-

В фильме Фрэнсиса Форда Копполы «Такер: человек и его мечта»⁷ — в основу его сюжета легла подлинная история — рассказывается о человеке по имени Престон Такер. В 1948 году он сумел раздобыть 20 миллионов долларов, чтобы создать автомобильную компанию, которая должна была бросить вызов индустриальным гигантам «большой тройки». Такер сделал кузов автомобиля более обтекаемым и ввел массу новшеств, которые повышали безопасность пассажиров: безосколочное стекло, двигатель задней установки, дисковые тормоза, система впрыска топлива. Многие считали Такера мечтателем и фантазером. Наделенный харизмой, он сумел убедить инвесторов в том, что создал непревзойденное чудо техники и что его крохотная компания сумеет одолеть своих могущественных конкурентов из Детройта и их покровителей из Вашингтона.

Беритесь за все, что вы в силах сделать или о чем способны мечтать.

Гете

Такер успел выпустить 50 автомобилей, прежде чем Комиссия по ценным бумагам и биржам (SEC) закрыла его завод и арестовала его за мошенничество и другие нарушения (позднее он был признан невиновным). Его детище, автомобиль Tucker, был первоклассной машиной, а его инновации постепенно были взяты на вооружение американскими автомобильными компаниями. Однако Такер и его инвесторы потеряли все.

Такер был предпринимателем, но каким именно? Давайте посмотрим.

Видеть сквозь туман

Поскольку изменения неизбежны и постоянны, хорошему менеджменту не обойтись без E-функции. Она делает организацию результативной в долгосрочной перспективе. Предприниматель анализирует изменения внешних условий, значимые для организации. Чтобы определять стратегию в меняющихся условиях, он должен быть изобретателен и отважен [1].

Лучший способ предсказывать будущее — творить его своими руками.

Питер Друкер

В то время как администратор следит за реализацией готовых планов или решений, предпринимателю приходится самому вырабатывать планы или определять образ действий. Поэтому менеджеру, который выполняет E-функцию, нужна концепция, чтобы определять курс, и решимость, чтобы следовать этим курсом. Если E-функция не выполняется, организация рано или поздно отстанет от более изобретательных и расторопных конкурентов.

Возвращаясь к аналогии с железной дорогой, можно сказать, что задача предпринимателя — решать, какие станции нужно закрыть и где открыть новые; насколько увеличить или уменьшить парк вагонов на отдельных линиях; как часто должны останавливаться поезда на станциях. Иначе говоря, именно E руководит организацией, когда той приходится иметь дело с меняющимися реалиями.

Чтобы быть предпринимателем, менеджеру нужно обладать двумя основными качествами. Прежде всего, он должен быть творческой личностью, способной намечать новые направления и изобретать стратегии, которые позволяют организации адаптироваться к меняющимся внешним условиям. Он должен уметь опережать события и предвидеть будущее, чтобы готовить организацию к грядущим изменениям. Это значит, что он готов рисковать.

На мой взгляд, подходящая метафора для E-функции — это «способность видеть сквозь туман». Предприниматель — творческая личность, он вглядывается в туман и различает фрагменты информации, которые то показываются, то исчезают, и внезапно его осеняет. Он восклицает. «Ага! Кажется, я догадываюсь, что там, и знаю, что делать».

Нетворческий человек ждет, пока туман рассеется, взойдет солнце и все станет ясно. Тогда он скажет: «Ну вот, так я и думал!» Он не добавляет к увиденному никакой информации и ничего не созидает, в то время как творческая личность заполняет пустоты в информационном тумане с помощью воображения.

Однако быть творческой личностью недостаточно. Профессора в школах бизнеса и сотрудники консалтинговых фирм — чрезвычайно творческие люди. Но если они учат других делать деньги, почему они не занимаются этим сами? Потому что они не обладают вторым качеством, которое необходимо предпринимателю. Им недостает готовности рисковать — идти вперед, невзирая на туман, и действовать, воплощая в жизнь свои мечты.

Лишь тот, кто рискнет зайти слишком далеко, имеет шанс узнать, как далеко он способен зайти.

Томас Элиот

Следовать мечте рискованно. На пути к ней могут подстерегать опасные ловушки, а воплощенная мечта может не оправдать ваших ожиданий.

Поэтому предприниматель не просто представляет желаемую цель — он готов идти на риск, чтобы воплотить свои замыслы в жизнь. Оба качества — творческое начало и готовность рисковать — необходимы для предпринимательства. Если менеджер готов идти на риск, но лишен творческого начала, он будет чувствовать себя куда уютнее в казино Лас-Вегаса, чем в деловом мире. Если он креативен, но не умеет рисковать, ему лучше стать рядовым сотрудником, консультантом или профессором в сфере бизнеса — тем, кто может выработать план действий, но не способен его реализовать.

Нельзя сорвать банк, не истратив и пары пятаков.

Флип Уилсон

Предпринимательство не ограничивается миром бизнеса. Помимо людей E-типа в сфере бизнеса, старающихся воспользоваться финансовыми возможностями рынка, встречаются предприниматели в социальной сфере, которые инициируют культурные и политические преобразования, и предприниматели в сфере искусства и просвещения, которые удовлетворяют существующие эстетические потребности и создают новые. Все они чрезвычайно ценны для общества.

Генератор идей paEi

В книге «Как преодолеть кризисы менеджмента» [2], где была впервые представлена модель PAEI, я определил того, кто выполняет E-функцию и имеет код paEi, как «предпринимателя». Эта книга была написана почти тридцать лет назад. За это время, изучив данные коды глубже, я изменил свое мнение.

Менеджер paEi-типа — не совсем предприниматель. Чтобы стать предпринимателем, который создает организации и обеспечивает их развитие, нужно одновременно иметь выраженные P-навыки. Одной E-функции недостаточно.

Того, кто нацелен главным образом на E-задачи и удовлетворительно, но не блестяще справляется с P-функцией, я теперь называю Генератором идей. У такого человека бездна идей — одни удачные, другие не слишком. Он выдает их потоком, иногда без передышки. Он подобен школьнику, который тянет руку, не дослушав вопрос учителя. Именно он больше всех говорит на собраниях. Какое решение ни предложи, у него есть другой вариант.

Главное в бизнесе — это радость созидания.

Питер Робинсон

Такой человек чрезвычайно оживляет собрания. Нельзя сказать, что он не следит за ходом дискуссии и ее целью. Нельзя сказать, что он не способен выслушать чужое мнение и не умеет подмечать детали. Однако он не нацелен на производство результатов и не может сказать: «Позвольте мне возглавить дело и довести его до конца». Генератору идей не создать организацию без помощи сильного P-руководителя. Он будет беспрестанно метаться от одной идеи к другой, не доводя ни одно дело до конца.

Предприниматель PaEi

Предприниматель знает, чего он хочет и почему. Он креативен, но всегда имеет в виду цель. У него есть идея, замысел, и он в состоянии трансформировать эту идею в достижимые результаты. Его креативность нацелена на то, чтобы сделать результат реальностью. Он деловой человек, творческий и целеустремленный. Его раздражают идеи без результата, а результаты, которые не порождены ВЕЛИКИМИ идеями, он считает пустой тратой времени. Таков носитель PaEi-стиля.

Что представляет собой руководитель с кодом P-E-, абсолютно несостоятельный по части A и I?

Возьмите любую крупную корпорацию — я имею в виду настоящих гигантов, — и вы увидите, что ее основал тот, кто сумел успешно воплотить в жизнь свою идею.

Ирвин Роббинс, компания Baskin-Robbins

Один руководитель, который присутствовал на моей лекции, заметил, что носитель подобного стиля одновременно является Пожарником и Поджигателем. Он сам устраивает пожар и сам бросается его ликвидировать. Покончив с одним пожаром, он устраивает следующий. Он — злейший враг самому себе. Он создает себе проблемы и сам же их решает, — но без A и I он терпит неудачу во всех своих начинаниях. Беда в том, что он не понимает причины своих неудач. Он весьма креативен и чрезвычайно трудолюбив. «Что я делаю не так?» — искренне недоумевает он.

Подлинный предприниматель должен иметь код PaEi. Если при этом руководитель блестяще выполняет I-функцию, то он не просто предприниматель. Носитель PaEI-стиля — это лидер преобразований. Он четко знает, что и зачем нужно делать, и при этом умеет заинтересовать людей. Он сплачивает команду и нацеливает ее на преобразования.

Поджигатель --E-

Что происходит, если менеджер блистает лишь в роли предпринимателя, а прочие функции остаются без внимания? Такой руководитель бросает все силы организации на инновации, какая бы цель ни маячила на горизонте.

Если P---, или Героя-одиночку, я называю Пожарником, --E- можно назвать Поджигателем. Если Герой-одиночка часто страдает язвой, Поджигатель нередко доводит до язвы других.

Такой тип менеджера знаком мне лучше прочих, поэтому посвященная ему глава получилась длиннее остальных.

Поведение

Что характерно для типичного Поджигателя? Что кажется ему важным?

Неважно, что мы делаем. Это сфера интересов P-руководителя. Неважно, как мы это делаем. Пусть про это думает A. Поджигателя интересует в первую очередь почему бы не. Преобразования. Идеи. «Какая разница, пятьдесят автомобилей или пятьдесят миллионов? — спрашивает Престон Такер в фильме Копполы. — Главное — идея, мечта!»

Вы видите вещи такими, каковы они есть, и спрашиваете: «Почему?» Я представляю их такими, какими они никогда не были, и спрашиваю: «Почему бы и нет?»

Джордж Бернард Шоу

Когда Поджигатель приходит на работу? Кто знает? В котором часу он уходит домой? Неизвестно. Когда приходят на работу его подчиненные? Раньше него, — когда он явится, им лучше быть на месте. В котором часу они уходят домой? Сразу после босса. Мне приходилось видеть вицепрезидентов, работающих под началом такого руководителя, — на часах семь, восемь, девять вечера, заняться нечем, но они не могут уйти. Что будет, если они уйдут? Босс может созвать собрание: «Оставьте все свои дела. Попрошу всех немедленно пройти в зал заседаний». Поджигателю нужны зрители, он обожает устраивать спектакли и терпеть не может оставаться один. Он постоянно созывает собрания, делая это каждый раз, когда ему в голову приходит очередная сногсшибательная идея.

Приведу яркий пример такого поведения. Речь пойдет о Франке Лоренцо, который одно время возглавлял сразу две компании — Continental Airlines и Eastern Airlines. Его вице-президенты рассказывали мне, что окна офиса Лоренцо выходили на гараж. Если там стояла его машина, они знали, что босс из окна своего кабинета следит, кто ушел с работы раньше него. Порой кое-кто из вице-президентов оставлял свою машину на автостоянке и уезжал домой на такси.

Есть ли у собраний, которые проводит Поджигатель, повестка дня? Возможно, но ее никто не знает. Если она и существует, Поджигатель в любом случае забудет о ней, перескакивая с одного предмета на другой, как взбредет ему в голову. Тем не менее он требует, чтобы подчиненные приходили на собрание подготовленными. Поскольку участники собрания никогда не знают, о чем пойдет речь, каждый из них старается стать кладезем знаний, — ведь нужно быть готовым ответить на любой вопрос.

К счастью для них, на этих собраниях выступает один человек. Их босс.

Чем заняты его подчиненные? Их поведение иллюстрирует один анекдот. Он затрагивает лиц определенной национальности, но не кажется мне проявлением дурного вкуса. Надеюсь, что никто не обидится.

Все знают, что итальянцы — прекрасные любовники. Они славятся своей кухней и своей музыкой, однако их достижения в области военного дела весьма скромны. Самая маленькая книга в мире называется «Военные достижения итальянцев». Итак, анекдот.

Идет Первая мировая война. Итальянские солдаты в окопах ждут сигнала к атаке. Из окопа поднимается капитан — в нарядном голубом мундире с красными нашивками и золотыми эполетами, в шляпе с пером, в общем, разодет в пух и прах. Он выглядит умопомрачительно. Обнажив саблю, он кричит: «Впере-е-ед!»

Что делают солдаты? Они рукоплещут и кричат: «Браво-о-о!» И продолжают сидеть в окопах.

Почему? Потому что капитан — как и Поджигатель — не говорит: «Мы будем атаковать в этом направлении». Он говорит: «Мы будем атаковать в этом направлении, в том направлении, а заодно в третьем и четвертом направлении». Что остается солдатам? Сидеть в окопах и кричать «Браво!». Если их спрашивают: «Вы атакуете?», — их типичный ответ: «Мы над этим работаем».

Кто в организации, возглавляемой Поджигателем, поднимается из окопов и идет в атаку? Обычно это новички. Они еще не знают, что здесь не привыкли сломя голову мчаться в никуда. Стреляные воробьи выжидают. Возможно, босс имел в виду нечто совсем другое. К тому же он может передумать. Опытные подчиненные знают: нужно посмотреть, взбрела ли в голову босса мимолетная идея или он принял решение, которое выдержит проверку временем. Поэтому они, никуда не торопясь, ждут, когда Поджигатель успокоится.

Вот еще одна параллель. Пусть организация — это единый механизм. Он содержит два колеса — большое и маленькое, — связанные между собой. Пока большое колесо делает один оборот, маленькое должно сделать несколько. Представьте, что большое колесо — это Поджигатель, он часто меняет направление, в то время как маленькое колесо продолжает по инерции двигаться в прежнюю сторону. В конце концов зубцы маленьких колес снашиваются, и механизм выходит из строя. В итоге большое колесо продолжает вращаться в одиночку.

Поэтому, когда Поджигатель меняет направление, опытные сотрудники говорят: «Браво! Мы присоединимся к вам сию минуту!» — но не спешат действовать. Они наблюдают со стороны, крича друг другу: «Вот он! Он приближается!» — но сами не трогаются с места. Они знают, что избыток приоритетов равносилен их отсутствию, а двигаться сразу во всех направлениях значит стоять на месте. Они аплодируют боссу, демонстрируя свое одобрение, — ведь если вести себя иначе, недолго прослыть обструкционистом или предателем, — и... ничего не делают.

Неудивительно, что Поджигатель часто недоумевает: «Не понимаю, что происходит. У меня столько прекрасных идей, которые открывают перед нами широчайшие горизонты. Но, хотя мои подчиненные работают над ними день-деньской, от этого почему-то мало толку».

Он не понимает, что причина тому — он сам. «Должно быть, кто-то вставляет мне палки в колеса», — думает он. Он превращается в параноика и начинает искать виноватых.

Сталин был настоящим E. (Как он справлялся с остальными функциями управления, мне неизвестно.) У него были выраженные параноидные черты — время от времени он казнил целую компанию своих ближайших друзей и набирал новую группу несчастных, которые рано или поздно тоже выходили у него из доверия и отправлялись на казнь.

Подобная потребность искать врагов — часть культуры E-ориентированных этнических групп. Возьмем, к примеру, евреев. Есть анекдот про еврея, который много лет жил один на необитаемом острове. Его спасители обнаружили, что он построил две синагоги. «Зачем тебе две синагоги?» — спросили они. «В одну я хожу молиться, а в другой ноги моей не будет!» — ответил он.

Это дает E ощущение, что он контролирует ситуацию. Все носители стилей неправильного управления жаждут контролировать ситуацию, но это

стремление проявляется по-разному. P--- старается все делать сам. -A---

создает систему правил и корпоративных принципов, которые никто не осмеливается нарушать. ---I добивается единодушия. --E- захватывает власть, единолично выдвигая идеи и принимая решения, а те, кто с ним не согласен или не выражает восторга, одобряя его действия, становятся его врагом. «Кто не со мной, тот против меня», — типичная позиция E.

Все это крайности. Сосредоточение на одной-единственной функции приводит к тому, что P превращается в Героя-одиночку, A становится Бюрократом, I — Горячим сторонником, а E — Поджигателем.

Поджигатель обычно весьма обаятелен, он умеет воодушевлять, предприимчив и полон энергии. Трудиться под его началом чрезвычайно увлекательно — пока вы не обнаружите, что, чем бы вы ни занимались, он непременно найдет в вашей работе изъян, потому что его приоритеты то и дело меняются. Угнаться за ним невозможно, в каком бы темпе вы ни работали. Поджигатель все время отодвигает цель и всегда недоволен подчиненными. Поэтому они неизменно ощущают себя неудачниками. Не успели вы завершить один проект, как он хочет знать, почему вы до сих пор не взялись за другой, совсем новый.

Поджигателю страшно нравится, когда его инициативы производят фурор. Он любит атмосферу цейтнота и с удовольствием наблюдает, как его подчиненные носятся как угорелые, пытаясь решить неотложные проблемы, которые создал он сам.

Талант всегда предполагает легкий налет безумия.

Жан-Луи Трентиньян

Реализация проектов под руководством такого менеджера всегда происходит в напряженной обстановке. Персонал заставляют работать сверхурочно, а ключевые детали меняются до последней минуты. Поэтому художественные руководители до последнего момента не могут определиться с репертуаром на следующий год и не успевают вовремя сдать программу в типографию, а издательства вынуждены определять для писателей крайний срок сдачи книги, поскольку иначе те будут писать и переписывать свои произведения годами.

Предпринимателя нужно ставить в жесткие рамки, поскольку сам он не знает удержу. Строгие ограничения отрезвляют E. Они позволяют обуздать неуемную креативность предпринимателя и развеять его иллюзии, давая ему понять, что его возможности не беспредельны. Завершение работы для E подобно смерти. Пока ты можешь совершенствовать свое детище, оно живет. Поэтому E всей душой ненавидит ограничения — и тех, кто их вводит. Чем выше его креативность, тем больше его удручает необходимость соблюдать установленные границы.

Внимание к деталям

Детали — это ахиллесова пята Поджигателя. --E- их игнорирует. Он пишет масштабное полотно крупными мазками, словно смотрит на топографическую карту с высоты 40 000 футов. Миллион в понимании --E- колеблется от 700 000 до полутора миллионов, тогда как для -A-- 999 999 — это еще не миллион. Теперь вы понимаете, почему E не ладят с A. A неизменно обвиняет E во лжи, а E убежден, что A не блещет умом.

Колесо исцеления североамериканских индейцев, упомянутое в главе 2, уподобляет --E- орлу, который парит высоко в небе. Сверху все кажется ему простым, — единожды взмахнув крыльями, он перелетает с одного утеса на другой. Ему невдомек, что, проделывая тот же путь по земле, приходится карабкаться на скалы и спускаться в ущелья.

Благими намерениями вымощена дорога в ад.

Пословица XVI века

Негативное восприятие действительности

Поджигателем движут эмоции и нервная энергия, часто негативного свойства. Он испытывает острую потребность создавать новое, а это нередко предполагает разрушение старого. Ему кажется, что «овладеть» собственной идеей он сумеет, лишь начав все с нуля или в корне изменив положение вещей, которое может быть вполне удовлетворительным.

Если спросить -A--, как идут дела, он ответит: «Все под контролем, все прекрасно, главное — не гнать волну». Если задать тот же вопрос P--- , тот ответит: «Не знаю. Мне некогда. Я слишком занят. Поговорим позже». Если вы спросите ---I: « Как настроение?» — в ответ вы услышите: «А у вас?»

Если спросить --E-: «Как дела?» — он немедленно начинает думать о том, что идет не так. Если вы поинтересуетесь: «Как я справляюсь со своими обязанностями?» — он ответит: «Неплохо, но вы можете работать лучше. Я объясню, в чем ваши ошибки, чтобы вы могли совершенствоваться». Почему? Потому, что, если все прекрасно, как зарядиться энергией, чтобы разнести все вокруг в пух и прах? Разнести все вокруг необходимо, чтобы самому создать нечто новое. При таком подходе он просто обязан находить изъяны во всем, что попадается ему на глаза.

Эту мысль хорошо иллюстрирует анекдот.

Какой вопрос задает официантка, обслуживая столик, за которым сидят пожилые еврейские дамы?

«Хоть что-нибудь в порядке?»

E чересчур придирчив, и это часто осложняет жизнь ему самому. Подчиненные E постоянно находятся на грани увольнения, и, чтобы уговорить их остаться, E нередко приходится идти на подкуп. Предприниматель повышает работнику зарплату, выделяет ему машину, предоставляет в его распоряжение самолет или отправляет его в оплачиваемый отпуск — словом, делает все, чтобы удержать подчиненного и продолжать бранить его на чем свет стоит.

Мотивация

Экономисты убеждены, что предпринимателем движет стремление получить прибыль. Мой опыт и размышления говорят о другом. Многие --E-, с которыми мне пришлось общаться, даже не представляют, сколько денег они имеют, — они просто потеряли им счет. Нельзя без конца покупать новые ботинки или самолеты. У меня есть клиенты, которые не знают, что делать со своими деньгами. У них есть самолеты, яхты, четыре или пять домов, но они продолжают создавать или покупать новые компании. При этом кое-кто из них готов поставить на карту все созданное ранее.

Если хочешь быть счастливым, будь им.

Лев Толстой⁸

Что движет носителем E-стиля? Не думаю, что деньги. Я считаю, что действовать предпринимателя заставляют два фактора. эго и страх смерти. Стремясь увековечить память о себе, он неустанно ломает голову и творит как одержимый. E боится, что его забудут, и жаждет бессмертия. Страсть созидания превращается у него в манию. Всю жизнь он воздвигает себе все более грандиозные памятники. Именно поэтому он трудится не покладая рук.

Если вы — E-тип, вы сможете наслаждаться жизнью, лишь смирившись с мыслью о смерти. Что бы вы ни делали, вам не стать бессмертным. Все на свете подвержено изменениям, и дела ваших рук ждет та же участь. Ничто не вечно.

Бравада E, который постоянно балансирует на грани, легко идет на риск, а будучи лидером, то и дело пускается в авантюры, — это легкая форма маниакально-депрессивного психоза или биполярного расстройства. Психиатры утверждают, что именно эти болезненные состояния, для которых характерны резкие перепады настроения — от депрессии до крайнего душевного подъема, — стимулируют креативность и смелость таких предпринимателей, как Стив Джобс и Билл Гейтс.

В книге «Перепады настроения. Доктор Фив о депрессии» (Moodswing. Dr. Fieve on Depression) [3] Рональд Фив описывает одну из разновидностей биполярного расстройства — гипоманию, при котором человек «генетически предрасположен к творческому приподнятому настроению». В качестве примера он упоминает Теда Тернера и бывшего председателя совета директоров ITT Гарольда Гинена — последний имел обыкновение работать ночи напролет, а вместо портфеля для бумаг носил с собой десять чемоданов.

Человек в подобном состоянии, пишет Фив, «имеет огромное преимущество, пока не теряет способность здраво судить о происходящем из-за перевозбуждения и перенапряжения», — то есть пока он не превращается в Поджигателя.

Среди прочих руководителей, лидеров и предпринимателей, которые страдали этим недугом, можно назвать редактора и издателя Фрэнсис Лир [4], канадского магната в сфере недвижимости Робера Кампо [5], канадского издателя Пьера Пеладо [6], а также финансистов Джона П. Моргана [7], Джона Малхирна [8] и Мюррея Пезима [9].

Коммуникация

Поджигатель считает, что молчание — это знак согласия. Это становится источником недоразумений, особенно когда ему приходится иметь дело с A, для которого молчание равносильно несогласию.

Обычно --E- приходит к A и предлагает какие-либо изменения. A безмолвствует. Если вы спросите Поджигателя: «Как прошла встреча?», он наверняка ответит: «Потрясающе! Все прошло на ура! Я положил его на обе лопатки — он не возразил мне ни слова».

Позднее, когда --E- требует, чтобы A доложил, как продвигается работа, тот отвечает: «О чем вы говорите? Я никогда не соглашусь на подобное предложение».

--E- приходит в ярость. «Почему вы молчали? Вы не проронили ни слова. У меня создалось впечатление, что вы поддерживаете меня обеими руками, а вы держали фигу в кармане. Как я могу вам доверять? Вы вставляете мне палки в колеса! Вы — пассивно-агрессивный тип! Вы скрываете от меня правду! Вы говорите одно, а думаете другое!»

Он может уволить A, считая его обструкционистом и саботажником. A же, придя домой, потрясенно и растерянно скажет своей жене: «Он уволил меня. За что? Я не проронил ни слова».

Работая с A, я приучил себя почаще делать паузы и спрашивать: «Вы согласны?» При общении с E в этом нет необходимости, поскольку тот объявит о своем несогласии незамедлительно и во весь голос.

Если я не задаю A подобных вопросов, его молчание может ввести меня в заблуждение. Будучи E по натуре, я привык считать, что молчание — знак согласия, хотя на самом деле верно обратное.

Логика мыслей и поступков

Поджигатель творит на бегу и часто противоречит сам себе. Он говорит одно, а сам уже обдумывает другое, и часто связь между первым и вторым отсутствует. --E- нередко заявляет: «Поздно возражать, я уже передумал».

Он начинает с одного аспекта, переключается на другой, а потом на третий, и в итоге вы теряете нить рассуждений, потому что не в состоянии уследить за его речью.

Если не можешь убедить, сбей с толку.

Гарри Трумэн

Поджигатель сердится и обижается, когда его не понимают, и может отреагировать весьма враждебно. Почему? Потому что в глубине души он недоволен собой, — ему невдомек, почему ему не донести свою мысль до других. Он начинает сердиться на тех, кто его не понимает, считая, что это их вина. Типичная жалоба E: «Трудно парить, как орел, когда тебя окружают индейки».

Когда маленький ребенок не может объяснить, что ему нужно, он хнычет и стучит по столу кулаками. Поджигатель похож на капризного ребенка. Некоторые E-руководители, особенно поджигатели, бывают чрезвычайно грубы и в гневе позволяют себе оскорблять других.

«Вам нужно привести свои мысли в порядок, — говорю я E. — Люди вряд ли сумеют понять вас, пока вы не поймете себя сами. Сядьте. Возьмите лист бумаги и запишите то, что вы хотите сказать. Теперь прочтите написанное. Возможно, оно вызовет у вас возражение. Перепишите свою речь заново. Продолжайте в том же духе, пока написанное не удовлетворит вас. Это означает, что вы готовы изложить свои идеи другим».

E никогда не следуют моему совету. Они терпеть не могут записывать свои мысли и всеми силами стараются избежать этого.

Блокнот и карандаш необходимы любому руководителю, независимо от стиля. Однако вероятность того, что ими воспользуется --E-, очень мала. Поджигатель не любит вести записи. Если вы попросите его конспективно изложить содержание дискуссии и принятые решения на бумаге, скорей всего ваша просьба останется без внимания, поскольку Поджигатель не выносит, когда его ставят в какие бы то ни было рамки. Ему нужна свобода, которая позволяет ему в любой момент изменить точку зрения.

Поэтому никогда не поручайте E вести протокол собрания. Когда он будет расшифровывать свои записи, его может осенить идея, которая покажется ему куда лучше совместно принятого решения, и в итоге протокол будет иметь мало общего с тем, что происходило на самом деле. Кроме того он слушает выступления других вполуха. Он слишком занят собственными мыслями, чтобы обращать внимание на чужие предложения.

Когда Поджигатель говорит, люди часто не понимают, принимает ли он решение или просто размышляет вслух. Иногда подчиненным кажется, что босс принял решение, и они берутся за дело, но задним числом обнаруживают, что E просто высказал очередную идею. В итоге такого недоразумения их вызывают на ковер. В следующий раз, когда --E- начинает размышлять вслух, они, памятуя о случившемся, не торопятся действовать, полагая, что босс просто выдвинул новую идею. Но Поджигатель снова недоволен: персонал не выполнил его распоряжения, а ведь он четко сформулировал свое решение.

Потерпев фиаско несколько раз подряд, люди начинают думать, что итог всегда неутешителен. Как бы они ни поступили, их будут оскорблять и унижать. Их ругают и если они действуют, и если сидят сложа руки.

Как-то раз мне пришлось работать с генеральным директором одной австралийской компании, настоящим Поджигателем. Однажды мы шли вместе с ним по коридору, и он сказал одному из вице-президентов P-типа:

— Почему бы нам не построить завод в Брисбене? Куда мы смотрим?

Вице-президент по производству спросил:

— Вы полагаете, нам нужен завод в Брисбене?

— Да, почему бы и нет? — ответил генеральный директор.

Как вы думаете, что было дальше? Вице-президент, как и подобает P, немедленно взялся за дело. Через два месяца, узнав о его планах, генеральный директор пришел в ярость.

— Какого черта мы строим корпуса в Брисбене? — спросил он.

— Но вы сами сказали, что нам нужен завод в Брисбене!

— Что? Я просто спросил, почему у нас нет завода в Брисбене. Я не говорил вам, что нужно приниматься за его строительство!

Поджигатель привык работать по принципу «почему бы не»: «Почему бы нам не сделать это?» «Почему бы не предпринять то?» Однако то, что

для --E--всего лишь вопрос, порой воспринимается его подчиненными

как решение. Особенно часто это случается с P. Подобное непонимание может стать опасным, поскольку Поджигатель не умеет вовремя прикусить язык. Предприниматель, особенно если он --E-, говорит без умолку. Это не только сбивает людей с толку, но приводит к тому, что Поджигателю перестают доверять: чем больше он говорит, тем больше противоречит самому себе и суетится понапрасну. Окружающие перестают считаться с его мнением.

Некоторые из моих E-клиентов нуждались в «переводчике», который понимает, что представляет собой та или иная идея предпринимателя, и способен растолковать его мысли другим.

Помимо умения внятно излагать свои мысли, для успешной коммуникации необходимо умение слушать. Из четырех типов руководителей --E-хуже всех умеет слушать других людей. Почему? Потому что он полон идей и готов выдавать все новые. Любая ваша фраза может натолкнуть его на мысль, и, взращивая семечко, которое вы заронили в его голову, он всецело обращен внутрь себя и не слышит продолжения сказанного. Более того, речь собеседника он воспринимает как досадную помеху.

Говоря, невозможно слушать. Не слушая, невозможно учиться.

Бернард Линд

Иногда недомолвки важнее того, что произносится вслух. Это невдомек E. I ощущает это интуитивно, он умеет слышать и понимать смысл молчания. Он может заметить. «Хотя Джим промолчал, он хотел сказать то-то и то-то, но решил не делать этого потому-то и потому-то...» I точно знает, что и почему умалчивается и кто не решается высказаться вслух. E в первую очередь слушает самого себя.

Импульсивность и экспрессивность

Поджигатель эмоциональный и экспрессивный собеседник. В E-культурах, в частности в Израиле и Греции, все говорят одновременно. В таких странах шутят, что в споре проигрывает тот, кто первый замолчит, чтобы перевести дыхание.

Как тягостно общаться с собеседником, который не умолкает, когда вас так и подмывает перебить его.

Bits and Pieces, volume C № 12

Такая манера общения очень близка к нарциссизму в психиатрическом понимании. --E- влюблен в свои идеи и свою работу — и в самого себя. Я не психиатр и не психолог, но, прочитав статью Майкла Маккоби в Harvard Business Review [10], где автор дает характеристику нарциссиста, я узнал типичные особенности E-стиля. Эти особенности кратко перечислены ниже.

Лидеры нарциссического толка, утверждает Маккоби, «талантливые и изобретательные стратеги, которые способны оценить ситуацию в целом и видят смысл своего существования в том, чтобы изменить мир и оставить после себя достойное наследие».

Такие люди, говорит автор, умеют воодушевлять других. Они обаятельны, независимы, упрямы и жаждут власти и славы. Они наделены харизмой, жадно впитывают любые знания и порой витают в облаках, мечтая о несбыточном.

По мнению Маккоби, профессионального психиатра, лидер-нарциссист считает себя непобедимым: «Чем большего он достиг, тем меньше он прислушивается к советам и предостережениям окружающих. Вместо того чтобы попытаться убедить тех, кто с ним не согласен, он думает, что вправе не обращать на них внимания».

Если я не убедил тебя, значит, ты пропустил мои слова мимо ушей.

Сэм Маркевич

Нарциссист, пишет Маккоби, подавляет подчиненных на собраниях. В итоге он предпринимает рискованные шаги, которые могут привести к катастрофе. Независимый и агрессивный, он постоянно ищет врагов. Если такой руководитель находится в состоянии сильного стресса, его подозрительность превращается в паранойю.

По словам Маккоби, нарциссист эмоционально независим, чрезвычайно недоверчив и весьма уязвим. Он старается скрывать свои чувства и держит других на почтительном расстоянии. Он не любит, когда другие дают волю чувствам, особенно негативного свойства. Близкие отношения с людьми даются ему нелегко. Он быстро теряет самообладание, распекая подчиненных, хотя остро нуждается в одобрении окружающих и падок на лесть.

Нарциссист «слышит только то, что хочет услышать, и не терпит возражений. Он весьма резок с теми, кто в нем сомневается, и с подчиненными, которые дают ему отпор. Почувствовав угрозу, он приходит в ярость. хотя любит повторять, что хочет слаженной совместной работы. На практике это означает, что он стремится окружить себя соглашателями. Поскольку наиболее независимые умы в такой ситуации вынужденно или добровольно увольняются, серьезной проблемой становится преемственность».

Он создал себя сам и боготворит своего создателя.

Джон Брайт о Дизраэли

Доктор Маккоби считает, что нарциссисту — или Е-типу в соответствии с моей классификацией — важно в первую очередь контролировать других. Самопознание и самодисциплина интересуют его куда меньше. Пока ему удается добиваться успеха, он не желает меняться и не видит в этом необходимости. Его очень трудно учить, поскольку он не способен к эмпатии и отличается крайней независимостью. Нарциссист предпочитают «наставников», которых можно контролировать.

Мы всегда недооцениваем то, что преувеличиваем.

Жан-Франсуа Лагарп

Точность

Поджигатель привык преувеличивать. Он обожает слова «никогда», «всегда», «невозможно». Для него это один из способов убедить оппонента, — так он проталкивает свои идеи.

--E- может прийти в кабинет A и заявить.

— Мы заключили контракт на миллион долларов.

— Где же он? — спрашивает A, который все понимает буквально.

— Он на подходе, — отвечает E.

— Значит, на самом деле никакого контракта нет, — уточняет A.

— Но будет! Им понравилось наше предложение! — горячится E, чувствуя, что A сомневается в его словах.

— Но они его не подписали! — A переходит почти на крик.

В бюрократических организациях, где доминирует A-культура, к E относятся с недоверием. Здесь его считают патологическим лжецом, который манипулирует людьми. Пока E не поставит под документом свою подпись, его слова остаются пустым звуком. Со временем A-культура избавляется от E, тем самым приближая свою же кончину. Она отказывается от того, без чего не может выжить, поскольку не знает, как обращаться со строптивыми носителями E-стиля.

Принятие решений

Если компанией управляет Поджигатель, утро понедельника — опасное время, ведь на выходных у --E- было время подумать. Чем это чревато? Новыми инструкциями, новыми приоритетами, новыми целями, новыми задачами.

Другой опасный момент — это день, когда Поджигатель возвращается из командировки. Он провел три часа в самолете, предоставленный самому себе, и за это время на него нашла целая череда озарений. Когда он появляется на пороге, его подчиненные перешептываются. «Вот и он, готовьтесь!»

Однако именно из-за обилия идей, приоритетов и целей в компании, которую возглавляет Поджигатель, не происходит ничего особенного. Причина в том, что он не любит доводить дело до конца. Даже занимаясь преобразованиями, он может на полпути сменить курс на новый, «лучше прежнего». Любая идея порождает новую идею. A напоминает ему про B, а B наводит

на мысль о C. В результате люди начинают недоумевать: «В чем дело? Повестка дня включала десять пунктов, а мы не успели обсудить ни одного».

Поджигатель не в состоянии сосредоточиться. Принимая решения, он то и дело отвлекается на новые идеи. Он не понимает, что очередная идея обесценивает предыдущие, поскольку количество идей, которые может реализовать одна компания или один человек, ограничено.

Почему бы не рискнуть? Разве это не приносит плоды?

Фрэнк Скалли

--E- путает желаемое с требуемым и стремится реализовать все свои желания. Такое неумение отличать одно от другого мешает ему распределять ресурсы компании с учетом первоочередных задач. Если перед компанией стоят 122 первоочередные задачи, значит, ее приоритеты не определены.

Работая с --E-, я говорю: «Прежде всего, давайте перечислим все, чего мы хотим. Далее попробуем отделить необходимое от желаемого. А теперь давайте определим приоритетность позиций в списке необходимого». Итоговый список должен включать не более трех-пяти пунктов, а то, что осталось, переносится в список желаемого, но не обязательного.

В процессе такой работы я заставляю Поджигателя проводить различия. Это дается ему нелегко. Он испытывает подлинные муки. Ему очень трудно от чего-либо отказаться. Он хочет все сразу. Он ненавидит делать выбор, поскольку это заставляет его признать, что его время не резиновое, а ресурсы не беспредельны.

Если факты противоречат теории, измените факты.

Альберт Эйнштейн

Поджигатель не соизмеряет затраты на свои планы и их ценность. Перефразировав Оскара Уайльда, можно сказать, что он «знает ценность всего на свете, но не имеет представления о затратах». --E- неизменно поглощен реализацией своих блестящих новаторских идей. Но во что обойдется внедрение подобных планов и каковы будут последствия? «Это детали, — отмахивается он. — Я не хочу зацикливаться на мелочах». Вот почему Поджигатель может создать крупную компанию и потерять ее за один день.

Способность придерживаться избранного курса

Вводя корпоративные принципы, Поджигатель зачастую становится первым, кто их нарушает. Когда интернет-инкубатор, созданный одним из моих клиентов, оказался на грани разорения, тот решил не создавать новую компанию в течение трех лет, если не найдутся инвестиционные ресурсы. Но не прошло и недели, как этот Поджигатель основал новую фирму. Почему? Потому что увлекся новой идеей. Ему «безумно захотелось сделать это». Он уверял меня, что «ничего лучшего и быть не может», что «такую возможность нельзя упускать» и что у нас нет оснований сомневаться в правильности его решения.

Восприятие действительности

Поджигатель часто принимает желаемое за действительное. Ему непросто смириться с реальностью.

Если вы способны мечтать об этом, вам по плечу воплотить свою мечту.

Уолт Дисней

Так, --E- может заявить: «Мы — лидеры в своей отрасли». «Но это не так», — возражаете вы. «Возможно, — парирует он, — но мы непременно добьемся этого. Мы делаем все от нас зависящее, мы проводим исследования и разработки и осваиваем рынок». Иными словами, «Если я этого хочу, так оно и есть». Он путает действительность со своими еще не реализованными желаниями.

Эта черта, свойственная многим весьма успешным предпринимателям, может обернуться великим преимуществом. Как сказал когда-то Бернард Шоу. «Разумные люди приспосабливаются к окружающему миру, а неразумные пытаются его изменить. Вот почему прогресс — дело рук неразумных».

Такое определение «неразумного» человека вполне соответствует образу предпринимателя. Возьмем Давида Бен-Гуриона, первого премьер-министра Израиля. Когда его спрашивали. «Вы верите в чудеса?», он отвечал. «Мы их планируем». Проанализируйте проект, составленный --E- — если представить, что он дал себе труд изложить свои идеи на бумаге, — с помощью системы PERT⁹, и она непременно выдаст уведомление. «А на данном этапе нас ждет чудо». E всерьез рассчитывает на это. Теодор Герцль, основоположник современного сионизма, в свое время сказал о перспективах создания еврейского государства. «Если захотеть, это не будет сказкой!»

Как только вы принимаете решение, мироздание начинает трудиться, чтобы претворить его в жизнь.

Ральф Уолдо Эмерсон

В глубине души --E- убежден. «Я сумею сделать то, что хочу, и будьте уверены, все выйдет как надо». Именно этот оторванный от реальности оптимизм дает E смелость, которая нужна, чтобы создавать компании. Практичный P и не расположенный к риску A не создают компании. они смотрят на действительное, подсчитывают, во что обойдется желаемое, и приходят к выводу, что лучше не экспериментировать. E воплощает свои желания в жизнь, невзирая на то, что шансы добиться успеха невелики.

Слово следует в устах Поджигателя должно заставить вас насторожиться. Обычно это слово предполагает, что вы проанализировали и сравнили данные на входе и выходе — затраты и ценность — и приняли оптимальное решение. Вы убедились, что затраты не превышают ценность, а ценность оправдывает затраты. Но вдумавшись в то, что говорит Поджигатель, вы зачастую обнаруживаете, что за словом следует стоит то, чего ему хочется. Миру следует стать таким, как он хочет. Он учитывает лишь ценность и возможности, но недооценивает затраты. Его желания импульсивны, а решения, которые он мечтает реализовать, могут оказаться ошибочными или несвоевременными.

Пессимист видит трудности в любой возможности, оптимист — возможность в каждой трудности.

Уинстон Черчилль

Алан Бонд был одним из богатейших людей в Австралии. Ему принадлежало множество компаний — от пивных заводов до телевизионных станций, — но когда он обанкротился в третий раз, его долги банкам исчислялись миллиардами, и ему пришлось сесть в тюрьму за то, что при операциях с ценными бумагами он грубо нарушал закон. Он руководствовался только своими желаниями, не задумываясь о том, что ему следует делать. Он видел сплошные возможности и не обращал внимания на опасности.

Я был знаком с Аланом лично и многократно наблюдал, как он пытается сделать слишком много дел за слишком короткое время. Это еще одна характерная черта Поджигателя: он не в состоянии правильно оценить время, если не использует то, что я называю «поправочным коэффициентом».

Поясню, что я имею в виду. Представьте себе --E-типа, который подобно орлу парит высоко в небе, — он видит общую картину, но упускает из виду детали. Сверху ему кажется, что двигаться вперед легко и просто. Однако тому, кто остался на земле, приходится карабкаться на скалы и спускаться в ущелья, и путь оказывается куда более долгим и трудным, а порой и вовсе невозможным.

Люди спотыкаются не о горы, а о кротовые кочки.

Конфуций

Чем выше место Поджигателя в организационной иерархии, тем больше последствий имеют его даже незначительные поступки для низовых уровней. Это и есть поправочный коэффициент. Если он парит на высоте 10 000 футов, ему кажется, что с работой можно без труда справиться за неделю, тогда как на самом деле она занимает шесть недель. В этом случае поправочный коэффициент равен шести. Чем выше воспарил Поджигатель, тем хуже он видит сложности и детали внедрения и тем больше становится поправочный коэффициент.

Поскольку детали наводят на Поджигателя скуку, он — сторонник децентрализации управления. Однако при этом для него важно контролировать процесс принятия решений. В итоге его подчиненные сталкиваются с «уловкой-22». От них требуют принятия решений — при условии, что они совпадают с мнением босса. Однако угадать, какое решение примет сам босс, невозможно — ведь Поджигатель постоянно меняет свои намерения. Принять решение для его подчиненных все равно что стрелять по движущейся мишени. Такое положение дел ведет к параличу.

Заметьте, что подобно Бюрократу, который так поглощен эффективностью, что создает неэффективную бюрократию, Поджигатель, нацеленный на преобразования, приводит свою компанию в состояние паралича.

Внедрение

Поджигателя не интересует, выполнена ли работа и как она выполнена. Его интересует, следует ли ее делать, а вернее хочется ли ему, чтобы она была сделана. Его занимают не столько результаты, сколько процесс и новизна. Если для Героя-одиночки актуален в первую очередь вопрос что, а для Бюрократа — как, Поджигатель считает самым животрепещущим вопрос почему бы не.

Поджигатель не хочет работать. Он хочет испытать свои силы и поразвлечься.

В результате многие --E- «управляют с помощью указующего перста». Это ивритское выражение означает, что они ограничиваются распоряжениями. «Сделай это, сделай то», — не принимая личного участия во внедрении.

Не бывает нереальных целей, бывают нереальные сроки.

Ларри Прессер

Поджигатель возлагает ответственность за внедрение на кого угодно, кроме самого себя. При этом он отдает распоряжения в категоричной форме и не терпит возражений. Про таких руководителей говорят. «Он редко бывает прав, но никогда не сомневается».

Обычно Поджигатель генерирует фантастические идеи, надеясь, что другие придумают, как их реализовать. Если от него требуют конкретики, он выходит из себя.

Эту мысль иллюстрирует анекдот, рассказанный Уиллом Роджерсом. Во время Второй мировой войны американцам очень досаждали немецкие подводные лодки. Они наняли консультанта, который посоветовал нагреть океан до 180 градусов. Все подлодки всплывут на поверхность, и американцы смогут уничтожить их в два счета.

— Но как мы нагреем океан до 180 градусов? — спросили моряки.

— Мое дело предложить, — пожал плечами консультант, типичный E, — вы говорите о деталях. Но детали — это ваша забота.

Нет ничего невозможного для того, кому не приходится делать что-либо своими руками.

А. Уайлер

Мечтатель

Поджигатель не только испытывает трудности с осознанием реальности, когда принимает решения. Он не может расстаться со своими мечтами даже после того, как их внедрение превращается в страшный сон. Он не желает пробуждения.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.