Рекомендации paEi и PaEi

Рекомендации paEi и PaEi

Поведение

Чтобы начать жить, примиритесь с мыслью о смерти

В книге «Отрицание смерти» (The Denial of Death) Эрнест Беккер пишет: «Мысль о смерти и страх смерти преследуют человека как ничто другое; это главная движущая сила любой человеческой деятельности, основная цель которой — отвратить неизбежность смерти, преодолеть фатум, так или иначе отрицая судьбу, уготованную каждому человеку» [1].

Именно это чувство преследует лирического героя Томаса Элиота в стихотворении «Аромат бессмертия» (Whispers of Immortality). Генри Джеймс называет его «червем, который подтачивает сердцевину» жизни. По мнению Беккера, страх смерти «не просто злая сила, которая противостоит энергии жизни; этот страх питается энергией жизни, ставя ее на службу творчеству... организм активно сопротивляется собственной хрупкости, стремясь расширить свои пределы и увековечить себя в опыте живых» [2].

Пытаясь научить руководителя управлять лучше, следует начинать с мотивации. Я убежден, что у каждого стиля есть доминирующая потребность. Для P это то, что Дэвид Маклелланд, знаменитый гарвардский психолог, называет потребностью достижения. A нужно контролировать других — это потребность власти. I испытывает потребность принадлежности [3]. Насколько мне известно, Маклелланд не определил потребность, которая движет носителем E-стиля. Я полагаю, что Предпринимателем движет страх смерти. Стремясь увековечить память о себе, он неустанно ломает голову и творит как одержимый. E больше, чем кто-либо иной, боится, что его забудут. Он жаждет бессмертия. Всю жизнь он строит себе памятник.

Страсть созидания превращается у него в манию. Я пришел к выводу, что он трудится не ради денег, хотя порой сражается за них не на жизнь, а на смерть. Если спросить его: «Зачем тебе деньги? Ведь у тебя их предостаточно», — он отвечает: «Не знаю. Почему люди покоряют горные вершины? Потому что на свете есть горы. Мне захотелось воздвигнуть империю, и я это сделал».

Если вы — E-тип, вы сможете наслаждаться жизнью, лишь смирившись с мыслью о смерти. Что бы вы ни делали, вам не стать бессмертным. Все на свете подвержено изменениям, и дела ваших рук ждет та же участь. Ничто не вечно.

Сумел ли Иисус добиться своего в этом мире? Удалось ли это Моисею или Мухаммеду? Думаю, если бы они знали, как трактуют их идеи на земле, они перевернулись бы в гробу или содрогнулись на небесах.

Нескончаемая борьба за бессмертие не позволяет вам чувствовать себя свободным и наслаждаться настоящим. Перед смертью вы с ужасом подумаете: «На что ушла моя жизнь?»

Понимаете ли вы, что жить будущим — значит отказаться от настоящего?

Как научиться жить настоящим?

Медитируйте. Учитесь медленно и глубоко дышать. Займитесь йогой — она поможет вам обрести качество жизни, о котором вы не могли и мечтать. Всем руководителям E-типа я советую заняться йогой и медитацией. Они творят чудеса, помогая сосредоточиться на настоящем и не зацикливаться на будущем.

Занимаясь йогой, вы научитесь ощущать боль, а не только причинять ее. Вы научитесь слышать свое тело, которое подскажет вам, что нужно не только внимать собственному разуму, но и не забывать об организации в целом. Человеческий разум — особенно если речь идет о E — может разрушить тело, доводя его до изнеможения. Предприниматель способен уничтожить компанию, которую создал, пытаясь выйти за пределы возможного.

Что представляет собой «разум» организации? Сначала давайте поговорим о человеческом разуме. Правое полушарие мозга отвечает за творчество и чувственное восприятие — сферы деятельности E и I. Левое полушарие управляет логическим мышлением и действиями, что важно для выполнения P- и A-функций. Можно взглянуть на это и по-другому: E — это эмоции, A — рациональное мышление, P — тело, а I — дух.

В практике медитации и йоги разум имеет еще одно название — «террорист». Йога учит приводить в гармонию разум и тело. Вы начинаете соизмерять свои требования с возможностями тела, прислушиваться к нему и ощущать его боль, вместо того чтобы презирать ее. Ваше тело взывает к вам, оно предупреждает, что его ресурсы не безграничны. Вы учитесь оценивать пределы возможностей своего организма и видите, что порой ваш разум предъявляет к нему чрезмерные требования. К тому же, познавая себя, вы начинаете понимать, какое впечатление вы производите на других.

Йога учит дышать, направляя энергию на больное место. Дыхание — это ваше I, а I — это любовь, ведь именно любовь объединяет все живое и успокаивает боль. Устойчивые преобразования невозможны без любви. Ненависть тормозит преобразования, поглощая драгоценную энергию. Любовь, искренняя и непредвзятая, — неиссякаемый источник энергии для преобразований. (Однажды я высказал эту мысль в беседе с президентом Бразилии Фернандо Энрике Кардозо, который впоследствии признался, что запомнил эти слова на всю жизнь.)

E следует оставить грубый нажим и научиться не насиловать организацию, а соблазнять ее, прислушиваясь к желаниям «тела». Йога поможет ему приобрести необходимый опыт.

В начале 1980-х гг. меня пригласили на работу в Bank of America. Моя задача состояла в том, чтобы изменить культуру компании и улучшить финансовые показатели ее деятельности, которые оставляли желать лучшего. Теперь все знают меня как консультанта, который заставил стоять на голове высшее руководство Bank of America. Позднее представители высшего руководства банка говорили мне, что глубинное понимание сути менеджмента приходило к ним вместе с телесными ощущениями. E не любит испытывать боль, но часто причиняет ее другим. Йога учит его чувствовать боль и щадить окружающих.

E легко увлекается любой новой идеей. Чтобы работать в тесном контакте с другими людьми, которые схватывают новые идеи не так быстро, он должен руководствоваться принципом: «Наблюдай и изучай, но не увлекайся, как бы грандиозна ни была идея». Применять этот подход на практике учит медитация.

Опасно говорить E: «Как руководитель вы должны вести себя иначе». За такое вас могут уволить (хотя Предприниматель редко занимается увольнением лично, имея подручного, который приводит приговор в исполнение). Возможен и другой вариант: E перестанет обращать на вас внимание или превратит вашу жизнь в ад. Он не желает меняться. Пусть меняются остальные.

E любит себя так сильно, что даже робкие критические замечания в адрес его идеи воспринимаются им как несправедливые выпады личного характера. Он может ответить на это полным разрывом отношений. Он не желает меняться. Он хочет, чтобы менялись другие.

Но если сказать ему: «Несколько занятий йогой и медитацией принесут вам огромную пользу», — он доверится вам и последует вашему совету. Фразу «В жизни нужно попробовать все» сказал человек E-склада. Предприниматель обожает узнавать новое. «Ладно, попробую разок», — скажет он. На занятиях йогой я объясняю, что тело подобно организации, а разум — менеджменту, и можно потерять равновесие, стоя на одной ноге, если вас подведет один-единственный палец. К чему это говорится? Даже если разум изо всех сил стремится удержать тело в правильной позе, стратегия организации может оказаться несостоятельной, если один-единственный рабочий на сборочной линии (тот самый палец на ноге) не выполняет свои обязанности. От этого рабочего зависит реализация стратегии.

Предприниматели внимательно слушают. Он ощущают боль в своем теле. Они пытаются принять нужную позу, но это не всегда получается. Это умеряет их гордыню, что чрезвычайно важно для носителей E-стиля.

С помощью йоги я стараюсь обогатить E новым опытом. Он учится отвечать за боль, которую причиняет другим, принимать неизбежность смерти, задерживать дыхание и переключать свой разум с будущего на настоящее.

«Не пытайся прожить жизнь за один день»

Эта еврейская пословица напрямую связана со страхом смерти.

Страх смерти обходится очень дорого. E — пусть неосознанно — боится, что жизнь слишком коротка и он не успеет сделать все, что хочет, прежде чем наступит вечная тьма. Он пытается втиснуть в один день целую жизнь и принимается за тысячу дел разом.

Беда в том, что так вы сделаете куда меньше, чем рассчитывали. Как сказано в Библии, tafasta merube, lo tafasta — пытаясь охватить многое, ты останешься ни с чем.

Пословица, которую я процитировал выше, имеет и вторую часть: «.не тебе закачивать то, что ты начал». Иными словами, умерь свою гордыню. Ты не всесилен. Ты можешь начать. Ты можешь закончить. Но вряд ли тебе удастся довести до конца все, что ты начал. Нельзя справиться со всем в одиночку.

Для E не существует предела. Он все время поднимает планку, его горизонт постоянно расширяется, как тут прийти к финишу? Завершение для него равносильно смерти. Он постоянно затевает что-то новое или перекраивает старое. Все течет, все изменяется.

Чего бы вы ни добивались, вам нужно, чтобы это было сделано вчера. Вам кажется, что любая промелькнувшая секунда — это упущенная возможность. Поэтому вы не умеете просить, вы требуете. Любая просьба превращается в приказ.

Вы хотите иметь все и сразу и убеждены, что получите желаемое.

Однако хотеть чего-то и рассчитывать на это — не одно и то же. Все мы чего-то хотим, и это нормально. Но если вы рассчитываете, что все ваши желания будут исполняться, и считаете, что в вашей власти контролировать результат, вы можете попасть в беду. Вам начинает казаться, что все должно стать таким, как хочется вам. А так ли это?

Вы мечтаете воздвигнуть себе памятник. Это похвальное желание делает вашу жизнь наполненной и осмысленной. Но, считая, что все ваши мечты должны сбываться немедленно, вы то и дело совершаете необдуманные, а то и безрассудные поступки. И если ваши расчеты не оправдываются, вы становитесь совершенно несносным. Вы напоминаете избалованного ребенка. Вы дуетесь, ищете виноватых и козлов отпущения и сеете вокруг себя хаос.

Представьте, что вы указываете пальцем на виноватого, и посмотрите на свою руку. Указательный палец направлен на того, кто вас прогневил, а большой палец обращен к небесам. Он указывает на Бога. Не все зависит от того, кому вы намерены устроить взбучку.

Что делают остальные пальцы? На кого указывают они? На вас! Сделали ли вы все от вас зависящее, чтобы тот, кого вы избрали козлом отпущения, добился успеха? Или вы рассчитывали автоматически получить то, что взбрело вам в голову, и отправили своего подчиненного под пули с игрушечным пистолетом?

Если хотите набрать скорость, сбавьте обороты

«Торопись медленно», — написал Софокл в трагедии «Антигона».

Югославская пословица гласит: «Три раза отмерь, один раз отрежь». Разогнавшись сверх меры, можно наломать дров. Действовать быстро можно и не спеша. Побочные эффекты спешки могут быть катастрофическими. Если вы не умеете двигаться вперед медленно и осторожно, лекарство может оказаться хуже болезни, которую вы пытаетесь исцелить. А решение, которое порождает новые проблемы, нельзя считать идеальным.

Пусть ваша идея продумана во всех деталях, если вы торопитесь, вряд ли вы в полной мере сознаете ее последствия. Спешка при осуществлении серьезных преобразований может породить глубочайшие конфликты в организации. Тем же самым порой грешит P, но последний менее опасен, поскольку его действия обычно имеют не столь грандиозный размах, как у E.

Возможно, вы движетесь слишком стремительно, а ваши запросы непомерны. Чтобы понять, так ли это, нужно знать свой поправочный коэффициент. Об этом — далее.

Учитывайте свой поправочный коэффициент

E нетерпелив. Им движут мечты. Если он увлечен очередной идеей, ему кажется, что внедрить ее — пара пустяков. Стоит ему представить, что он взялся за дело, ему кажется, что идея уже воплощена в жизнь. Он убежден, что, если люди по-настоящему преданы его идее, это заставит их форсировать работу.

Из-за этого E не в состоянии оценить, сколько времени требуется на выполнение конкретной задачи. Представьте, что вам нужно встретиться с кем-то на полчаса, чтобы решить определенный вопрос. Фактическая продолжительность такой встречи показывает, как смутно E представляет реальные временные рамки событий. В этом случае я использую термин «поправочный коэффициент».

Я обнаружил, что у меня как у E этот поправочный коэффициент равен шести. Если мне кажется, что работу можно сделать за неделю, на нее уходит шесть недель. Давая поручение, я рассуждаю следующим образом: я рассчитываю, что работа будет сделана за неделю, но, хотя мне этого хочется, я знаю свой поправочный коэффициент и понимаю, что на нее понадобится шесть недель. Так я определяю срок выполнения работы, поручая ее своим подчиненным.

Не забывайте о том, что ваши ожидания расходятся с реальностью. Работа займет больше времени, чем кажется вам. Чем сильнее выражено ваше E-начало — чем больше вы витаете в облаках, чем безумнее ваши мечты и решительнее ваши намерения — тем выше ваш поправочный коэффициент.

Имейте в виду, что, устанавливая нереальные сроки и устраивая авралы, вы сеете недоверие. Пословица гласит: «Кто сеет недоверие, пожинает ложь».

Чтобы определить свой поправочный коэффициент, поговорите с людьми, которые работают вместе с вами. Если вы доверяете своему подчиненному и знаете, что он трудится в поте лица, значит, порученная ему работа займет ровно столько времени, сколько должна занять.

Вы считаете, что все должно быть так, как хочется вам, и боитесь, что не сумеете добиться своего без криков, давления и угроз. Это мешает вам нормально общаться с людьми. Поэтому вычислить свой поправочный коэффициент чрезвычайно важно. Он поможет вам откорректировать свои требования с учетом реальных условий.

Коммуникация

«Сбавь скорость, чтобы я понял тебя побыстрее»

Эта израильская пословица означает: «Проще накормить человека чайной ложкой, чем из пожарного шланга».

Поскольку E пытается выполнить недельную работу за день, его язык не успевает за полетом его мысли. Он беспрестанно перескакивает с одного предмета на другой, а тот напоминает ему о третьем. Поток сознания заставляет его то и дело обрывать самого себя на полуслове и терять нить собственных рассуждений.

Это сбивает с толку собеседника. «Какого дьявола он от меня хочет? — думает он. — Что я должен делать?»

Воодушевление E заразительно. Беседа с ним нередко заставляет людей задуматься. Это здорово, да вот беда — пока E продолжает говорить, он не в состоянии слушать собеседника. Он не готов принимать новые входные данные, пока обрабатывает прежние. Но так вы можете быстро лишиться слушателей.

Каждый раз, высказывая какую-либо мысль, внимательно следите за реакцией людей, чтобы определить, понимают ли они то, что вы говорите. Если у них отсутствующий вид, сделайте паузу и подождите, пока вы вновь завладеете их вниманием. Что толку говорить, если вас не слушают?

Найдите себе переводчика

Предприниматель общается с людьми, используя тактику молниеносных атак. Поток его сознания непрерывно меняет направление, E поминутно обрывает фразу на полуслове, пытаясь решить все проблемы разом. В итоге он постоянно ставит людей в тупик.

Если вы чувствуете, что ваша аудитория не в состоянии уследить за ходом ваших мыслей, остановитесь. Замешательство окружающих — тревожный сигнал, оно говорит о том, что вы не отдаете себе отчета в сказанном.

Чтобы проверить себя, найдите среди присутствующих того, кто считает, что понял услышанное, и попросите его пересказать вашу речь. Если он не в состоянии передать ваши мысли, пусть это попробует сделать кто-то другой. Ищите переводчика, пока трактовка ваших мыслей не удовлетворит вас.

Выполняя это упражнение, будьте осторожны. Порой в голосе руководителя звучит насмешка и даже издевка: «Ну-ка, расскажи нам, о чем я сейчас говорил?» Собеседник чувствует себя униженным и теряет нить рассуждений.

Будьте готовы к неожиданностям. Люди могут понять ваши слова совсем не так, как вы рассчитывали. На то есть масса причин. Возможно, вы изложили лишь общую идею, а ваши подчиненные, которым предстоит заниматься ее внедрением, непроизвольно добавили к ней множество деталей. Ваша идея обрела плоть и кровь, но предстала перед вами в несколько ином обличье, чем вы ожидали.

Однако такие метаморфозы очень полезны. Вы видите, чем обернется ваша идея, до ее реализации. Внедрение может превратить ангела вашей мечты в чудище Франкенштейна.

Чтобы вас понимали, пусть C в вашем алфавите следует за B

E обобщает, проводит параллели, приводит примеры, рассказывает анекдоты и сыплет цитатами — он делает все, чтобы растолковать свои идеи и доказать их значимость. При этом он крайне редко углубляется в детали и практически неспособен изложить свои соображения последовательно от A к B и от B к C.

Описывая проблему, вы излагаете свои мысли весьма путано. Окружающие интуитивно догадываются, о чем вы говорите, но вряд ли сумеют четко сформулировать вашу идею или понять, как ее можно внедрить. Вы даете представление о проблеме, но не ставите задачу, которую нужно решить. В итоге возникают чудовищные недоразумения.

Идея бесполезна, если ее невозможно внедрить. Благими намерениями вымощена дорога в ад. Чтобы вас понимали, конкретизируйте проблему, используя точные данные. Прежде чем говорить, продумайте логическую последовательность изложения и не отклоняйтесь от нее, излагая свои мысли.

Не спешите делиться своими мыслями

E обожает думать вслух, и это бывает весьма опасным. Сам того не ведая, он может отправить своих подчиненных в полтора десятка мест одновременно, пытаясь поймать журавля в небе и тем самым нанося ущерб компании. Это происходит потому, что подчиненные E принимают высказанные вслух мысли за поручения. Как сказал мне однажды вице-президент компании из списка Fortune 100: «То, что вызывает интерес у моего босса, должно приводить в восторг меня. Так я делаю карьеру».

Видя, что вы увлечены идеей, ваши подчиненные воспринимают это как руководство к действию. Как только им кажется, что вы отдали распоряжение, они бросаются его выполнять.

Беда в том, что у вас ежеминутно рождается десяток новых идей, а значит, кадровые ресурсы быстро иссякнут, и в конечном итоге ваши подчиненные уподобятся белке в колесе, которая сломя голову мчится в никуда.

Есть лишь один способ разорвать этот порочный круг. Научитесь держать язык за зубами, пока не убедитесь, что розданные поручения выполнены.

У славян есть пословица, которая выражает ту же мысль иначе: «Сначала испеки, потом подавай на стол». Не нужно кормить людей сырыми идеями, особенно если вам приходится платить гостям за то, что они едят вашу стряпню.

Попробуйте действовать по-другому. Когда вам в голову придет очередная идея, запишите ее и подшейте в папку с надписью «Идеи». Периодически просматривайте содержимое папки. Вполне возможно, что спустя некоторое время вы сочтете свою идею вздорной или пустяковой.

Том Монаган, основатель Domino’s Pizza, широко использовал мои методики, создавая свою компанию. Однажды он показал мне шкаф, набитый папками с надписью «Идеи». Время от времени он заглядывает в эти папки, но не забывает, что его подчиненным не под силу переварить и внедрить все идеи сразу.

Если вы убеждены, что ваша идея стоит того, чтобы немедленно взяться за дело, обсудите ее с заместителем или помощником, которому вы доверяете и который не побоится вам возразить. Сделайте это, прежде чем начнете раздавать поручения подчиненным, которые будут попадаться вам под руку.

Вы убеждены, что вас никто не понимает, но понимаете ли вы себя сами?

Не исключено, что возражения и протесты, которые слышатся извне, — отзвук того, что творится у вас в душе. Прислушайтесь к самому себе. Возможно, высказав какое-то соображение, вы возразите на него первым.

Чтобы не сказать лишнего, вы должны знать, что вы хотите сказать. Чтобы прийти к согласию с другими людьми, нужно быть в согласии с самим собой.

Не спешите. Убедитесь, что вы понимаете, что говорите. Запишите свои соображения и перечитайте свои записи. Если вы согласны с написанным и вашу идею стоит изучать и внедрять, расскажите о ней другим. Так вы будете знать, о чем говорите.

Если вы не поняли написанного, вы не понимаете самого себя. Досадуя на других («Почему до них не доходит?»), вы на самом деле злитесь на самого себя, поскольку не знаете, чего хотите!

Всегда имейте при себе ручку и блокнот, чтобы записывать свои идеи и обдумывать их, прежде чем делиться ими с окружающими.

«Рыба гибнет, когда разевает рот» (бразильская пословица).

«В закрытый рот не залетит муха» (сефардская пословица).

«Слово — серебро, молчание — золото» (еврейская пословица).

«Жизнь и смерть во власти языка» (Талмуд).

В разных языках существует множество афоризмов, которые означают одно и то же: «Обдумывай свои слова».

Думайте на идиш. Ведите себя по-английски

Как правило, E больше говорит, чем слушает. Умение слушать свойственно I: P действует, A размышляет, I слушает, E разглагольствует.

Собственные идеи приводят вас в восторг. Разумеется, вам хочется увлечь ими других. Вас распирают эмоции, и вы говорите больше, чем нужно.

Азарт заставляет вас преувеличивать, и люди привыкают относиться к вашим словам скептически.

Чтобы вас начали понимать, умерьте свой размах. Убавьте звук. Не преувеличивайте для пущей убедительности. Изложите свои доводы спокойно и невозмутимо. Вас непременно услышат. Более того, не надо выкладывать все свои соображения. Будьте более сдержанным, выдавайте информацию по мере необходимости. Говоря лишнее, вы теряете власть.

Пауза в нужный момент впечатляет больше, чем самый оглушительный шум. Чем меньше вы говорите, тем внимательнее вас слушают (и тем больше боятся).

То, что никому неизвестно, не навредит вам. Вас не могут повесить за то, чего вы не говорили. К тому же бывают вещи, о которых лучше помалкивать. Рассказав о них, вы останетесь ни с чем.

Поэтому, умоляю, придержите язык. (Я часто говорю, что узнаю хорошего E-руководителя по шрамам на языке.) Больше слушайте, меньше говорите. Сдерживайте свои чувства, иначе вас ждет печальный конец.

Принятие решений

Лучшее — враг хорошего, или От добра добра не ищут

Иногда E не может остановиться. Он добивается совершенства, пока затраты на совершенствование не превысят его ценность. В итоге вместо того чтобы улучшить положение, он лишь портит дело. Наступает момент, когда нужно сказать: «Это меня устраивает. Хватит!»

Художнику нередко трудно расстаться со своим детищем. Он никак не может довести дело до конца. Художественные руководители, которые работают в сфере исполнительского искусства, до последнего момента не могут определиться с репертуаром и не успевают вовремя сдать программу в типографию. Писатели не укладываются в сроки, установленные издательствами. Инженеры-разработчики нарушают графики работы производственных и конструкторских подразделений, не давая им уложиться в срок и выполнить работу с ожидаемыми затратами. Иными словами, стремясь к идеалу, E способен сорвать внедрение вполне сносного решения. Влекомый лучшим, он отказывается от хорошего.

Я понял это, когда работал над докторской диссертацией. Я отправлял своему научному руководителю, профессору Ньюмену, одну главу за другой. Потом я переписывал их заново и отправлял ему новые варианты. В один прекрасный день я получил от него письмо: «Дорогой Ицхак! Тебе присвоена степень доктора философии. Остановись!»

Позднее, когда в беседе с профессором я вспомнил этот эпизод, он сказал: «Ицхак, относись к каждой книге как к отчету о ходе работ. Не пытайся превратить ее в свою лебединую песню, иначе ты никогда не доведешь дело до конца. Это всего-навсего промежуточный отчет». Он наверняка понял, что я — E-тип. P на моем месте спросил бы, каким должен быть объем диссертации, и, написав требуемое число страниц, считал бы дело сделанным.

Профессор Ньюмен спас мою карьеру. Если бы не его письмо, которое открыло мне глаза на мой стиль, я переписывал бы свою диссертацию по сей день.

Другой пример. На какое-то время модным увлечением в среде американских руководителей стало комплексное управление качеством (TQM). Это поветрие вызывало такое воодушевление, что организации перестали следить за тем, оправдывает ли ценность качества издержки на его контроль.

Не всегда нужно стремиться к лучшему. Порой ваши усилия излишни и обходятся слишком дорого.

Будучи E, вы думаете лишь о ценности рассматриваемых альтернатив, забывая о затратах. Вы не учитываете ресурсы и время, которые требуются для их изучения. Но время — деньги. Научитесь говорить: «От добра добра не ищут, переходим к следующему вопросу».

Как определить, приемлемо ли решение? Подумайте, выполняет ли оно свою задачу. Удовлетворяет ли соответствующую потребность? Устраняет ли проблему? Если да, можно считать его удовлетворительным.

Безусловно, нет предела совершенству, но мы рассуждаем не об отвлеченных понятиях. Наша задача — добиться выполнения работы. Время и силы стоят денег. Ценность должна оправдывать затраты, иначе вы превратитесь в перфекциониста, которого высоко ценят, но который обходится организации слишком дорого. Ваше решение не должно быть безупречным и не должно вобрать в себя всю мудрость мира. От него требуется лишь одно — работать.

Устанавливайте жесткие сроки для себя и других

Как отучить себя от попыток внести еще одно, «последнее» усовершенствование?

Установите крайний срок принятия решения. Не тяните резину, рассчитывая, что завтра вы найдете лучшее решение. Определяя сроки, учитывайте свой поправочный коэффициент. Если срок истек, а решение еще не принято, окончательным решением автоматически становится последний вариант.

И самое главное: если вы ввели это правило, не нарушайте его!

Мой бывший клиент Франклин Минт разрабатывает, изготавливает и продает сувениры и предметы коллекционирования. Дизайнеры, которые создают такую продукцию, — это творческие и изобретательные люди. Каждый раз, когда приходило время завершать очередную работу, дизайнеры сдавали ее с опозданием. Линда Резник, совладелица компании, отвечающая за разработку, считает, что для художника завершение работы подобно смерти. Заканчивая работу, ты признаешь, что не способен выполнить ее лучше, и это невыносимо. Поэтому художник всячески оттягивает этот момент. «Они заканчивают работу, — сказала мне Резник, — лишь когда сыты ею по горло. Когда она им окончательно опротивеет. Пока художник влюблен в свое творение, он ни за что с ним не расстанется».

Подобное допустимо, если вы — свободный художник, работающий в одиночку. В таком случае ваше право прозябать в нищете. Но если вы работаете в организации, где от результатов вашей работы зависят другие люди, такое промедление обходится слишком дорого.

Как поступила Резник? Она установила крайний срок. Когда наступал назначенный день, выполненная работа превращалась в конечный продукт. Вы не представляете, как продуктивно стали работать эти творческие люди, зная, что должны уложиться в график.

Ясность требует внимания к деталям

Предприниматель видит прежде всего целостную картину — широкий диапазон волнующих возможностей. Вы наверняка обижаетесь, когда люди интересуются деталями. Вам кажется, что они придираются к мелочам. Примерно так чувствует себя отец новорожденного, когда сосед, хмыкнув, замечает: «Да у него же родинка на носу!»

Как правило, E получает удовольствие лишь от творческой составляющей, на которую приходится 20% процесса принятия решения. Остальных 80% — детализации и тяжелой рутинной работы — он старается избежать.

Есть анекдот, который иллюстрирует эту мысль. Во время Второй мировой войны американцам очень досаждали немецкие подводные лодки. Они наняли консультанта, который посоветовал нагреть океан до 150 градусов, чтобы все подлодки всплыли на поверхность. «После этого вы уничтожите их в два счета», — написал он в своем отчете.

— Но как мы нагреем океан до 150 градусов? — спросили моряки.

— Это ваша проблема, — пожал плечами консультант, типичный E. — Мое дело — предложить идею. Я не занимаюсь внедрением. Детали меня не интересуют.

Томас Эдисон однажды сказал: «Гений — это один процент вдохновения и девяносто девять процентов пота».

Одного таланта недостаточно. Мало предложить хорошую идею. Важно думать не только о решении, но и о средствах, необходимых для его внедрения. Составляющие процесса — это не только что и почему, но и как и кто. Принимая решения, не будьте поверхностны. Не останавливайтесь, когда движение к цели становится скучным.

Говорят, что благими намерениями вымощена дорога в ад. Иными словами, не цель, но детали определяют успех или провал.

Общий замысел важен — чрезвычайно важен — но куда важнее преобразовать его в конкретные детали. Ваш путь в рай, к реализуемому решению, лежит через ад деталей.

Поскольку качественное решение — это куда больше, чем просто хорошая идея, а проработка деталей неизбежна, никогда не откладывайте вопрос о деталях на потом. Не принимайте окончательного решения, пока не проанализируете и не утвердите все детали. Если по какой-либо причине вы не можете проработать детали самостоятельно, поручите это кому-нибудь другому.

Не все дороги ведут в Рим

Проблемы вызывают у E радостное волнение. На самом деле он никогда не считает проблему проблемой. Он видит в ней вызов. Он обожает обсуждать альтернативные решения. Подобно ученым, он любит размышлять: «Мы могли бы сделать это так, но опять-таки, почему бы нам не поступить эдак?»

Девизом E могла бы стать фраза «Все дороги ведут в Рим». Вы убеждены, что любой путь рано или поздно приведет вас в нужное место, — иными словами, все варианты имеют право на существование. E любит изучать возможное. Почему бы не это? А как насчет того? Но, продолжая поиски, вместо того, чтобы избрать кратчайший путь к цели, он тратит впустую уйму энергии. Иногда, изнуренный долгой дорогой, он так и не добирается до места назначения.

В Израиле, стране с E-культурой, мне приходилось консультировать компании, которые, взявшись за решение несложных проблем, превращали их в грандиозные проекты. Они исследовали одну альтернативу за другой, делая простое сложным. По окончании собрания у нас было множество вариантов и ни одного работоспособного решения.

В Америке, где процветает P-культура, все наоборот. Здесь то и дело пытаются сделать сложное простым. «Работает! — восклицает P. — Оставьте все как есть! Готово! Идем дальше!»

E никогда не попадет в Рим, если будет бросать все силы на изучение каждой дороги, которая может туда привести. Напоминаю, лучшее — враг хорошего. Если вы хотите довести дело до конца, перестаньте вносить изменения только потому, что вам нравится сам процесс. Сконцентрируйтесь на решении, которое дает результаты, вместо того чтобы прорабатывать все возможные варианты.

Подобное не может быть ни диаметрально противоположным, ни идентичным. Подобие предполагает черты сходства

E пишет крупными мазками. Он склонен обобщать и преувеличивать. Он любит утрировать. Он обожает слова «никогда», «всегда», «всё на свете». Ему непонятно, как можно интересоваться незначительными различиями.

Для носителей E-стиля в его крайнем проявлении не существует нюансов и степеней детализации. Если мы обсуждаем вариант A и кто-то предлагает вариант B, E заявляет:

— Оба варианта никуда не годятся.

— Почему?

— Потому что между ними нет никакой разницы.

— Но они различаются, — возражаете вы. — Разница невелика, но она есть.

— Нет, они совершенно идентичны, — упорствует E. Он видит лишь масштабное полотно, на котором теряются мелочи.

Нередко, консультируя клиентов, я предлагаю внести крохотное изменение, которое позволяет решить проблему. Сказать по правде, чтобы найти такое решение, мне приходится попотеть. Я действую как пластический хирург. Представьте, что произойдет, если клиент, который побывал у меня в руках, станет неузнаваемым? В идеале никто не должен замечать, что он сделал операцию. Человек просто стал выглядеть лучше или моложе.

Но когда я предлагаю внести незначительное изменение, обычно какой-нибудь E заявляет: «Нет, это мы уже пробовали, но толку не было». Возможно, в компании и вправду пробовали нечто подобное, но не то же самое. «Это одно и то же», — говорит E.

Тогда я привожу следующий пример. Представьте, что ваша машина не в порядке. Вы отправляетесь в мастерскую автосервиса, где специалист отсоединяет один-единственный проводок и подсоединяет его вновь. Сущие пустяки. Но теперь машина работает как положено. Она осталась прежней, не считая крохотного проводочка, который теперь подсоединен правильно. Машина похожа на прежнюю и в то же время стала другой, потому что теперь она работает! Оказывается, такой пустяк может радикально изменить ситуацию.

В медицине при постановке диагноза один-единственный симптом позволяет отличить одну болезнь от другой.

Не делайте лишних обобщений. Присмотритесь к мелочам. Постарайтесь увидеть черты различия и сходства.

Не каждый вопрос жизненно важен. Учитесь отличать главное от второстепенного

Для предпринимателя самой притягательной всегда становится самая свежая идея. Важно следить, с кем он общается, поскольку в споре часто побеждает тот, кто поговорил с E последним.

Разумеется, это не означает, что E отбрасывает старые идеи. Он добавляет в копилку новые и новые замыслы, оказывая чудовищное давление на организацию и снижая ценность (и вероятность успеха) всех своих идей.

E забывает, что не все решения и проекты равнозначны. Среди них есть грандиозные, но есть и несущественные. Научитесь отличать главное от второстепенного. Определите, что является движущей силой.

Работая с E, я говорю: «Прежде всего давайте перечислим все, чего мы хотим. Далее попробуем отделить необходимое от желательного. А теперь давайте определим приоритетность позиций в списке необходимого».

Такой список должен включать не более десяти позиций. Обычно я стараюсь сократить его до трех-пяти пунктов, а то, что осталось, перенести в список желательного, но не обязательного.

Помните: вы не можете иметь все и не все сущности равнозначны. Как сказал гуру в области менеджмента Питер Друкер: «Определяя приоритеты, главное — решить, что не нужно делать. То, что останется, и есть приоритеты». Такие решения даются E очень непросто. Но если вы не научитесь определять, что не нужно делать, перед вами будет стоять столько первоочередных задач, что едва ли вы сумеете решить хотя бы часть из них.

Какие обязательства вас связывают? Какие стремления вами движут? Чего вы хотите добиться?

Иногда E начинает самоутверждаться, забывая о миссии компании — потребностях, которые она призвана удовлетворять в ближайшей и долгосрочной перспективе.

Этой ловушки не избежал и я сам. Недавно я едва не купил тридцать пять акров земли рядом со своим домом. Этот участок стоил бешеных денег, и мне пришлось бы истратить на него все свои пенсионные сбережения.

Мой агент сказал: «Мне нужно знать, зачем вы покупаете эту землю, потому что от этого зависит оформление сделки». Обдумав свою идею, я был вынужден признаться: «Знаешь, Сэнди, я хотел сделать это исключительно из эгоистических побуждений. Я мечтал, окидывая взглядом горизонт, любоваться своими владениями. Это восхитительное ощущение, но с коммерческой точки зрения моя идея несостоятельна».

Иногда предпринимателем движет чувство одиночества, острая потребность в близости с другими людьми. Я обнаружил, что многие E так или иначе страдали от одиночества в детстве. Для такого человека созидание — это попытка сблизиться с окружающими. На самом деле он говорит: «Эй, посмотрите на меня! Я тоже здесь».

E идет на все, чтобы изобрести бизнес-модель, которая оправдывает его желания, но если он посмотрит правде в глаза, ему придется признать, что в его решениях часто отсутствует логика. Это всего лишь самолюбование.

С такой проблемой я столкнулся, работая в Мексике. Мой клиент был одним из богатейших людей страны. У него было несколько домов, яхта, собственный самолет, но он лез из кожи вон, чтобы раздобыть средств и открыть еще одно дело.

Я спросил его:

— Зачем вы берете дополнительные ссуды и пытаетесь добиться невозможного? Почему хотите лишиться сна и покоя? Что вам это даст?

— Не знаю, — признался он. — Мне всегда хочется чего-то большего. Это все равно что покорять горные вершины. Почему вы идете в горы? Да просто потому что они есть!

— А на что вы потратите заработанные деньги?

— Может быть, куплю самолет побольше.

Желание купить самолет побольше — не лучший аргумент в пользу расширения бизнеса. Подумайте, что вами движет: деловая хватка, эгоизм или ощущение уязвимости. Больше — не всегда лучше. Лучше — значит больше.

Не обсуждайте проблему, если вы не собираетесь ее решать. Подходите к делу конструктивно

Склонный к творческому анализу E тратит массу времени, изучая почему и кто, связанные с проблемой, вместо того чтобы решить ее, сосредоточившись на что и как. Анализ открывает простор для игры разума, а принятие решения заставляет переключиться на что и как, которые наводят на него скуку. Кроме того, второй путь ведет к развязке, которая для E равносильна смерти.

Выявлять, обсуждать и анализировать проблемы, не занимаясь поиском решений, — все равно что отковыривать струп на ранке. Легкая боль доставляет удовольствие, но рано или поздно ранка начнет кровоточить и небольшая ссадина превратится в настоящую рану.

В Израиле, стране с ярко выраженной E-культурой, люди часто обсуждают проблему так увлеченно, что поневоле задумаешься, хотят ли они решить ее или просто наслаждаются дискуссией. Это типично талмудический подход: пустяковая проблема постепенно разрастается до исполинских масштабов, но остается нерешенной.

Один из моих клиентов был членом совета директоров двух компаний — израильской и английской. «На заседании совета директоров в Англии можно умереть от скуки, — рассказывает он. — Мы анализируем бесконечные цифры, и все вокруг клюют носом. Потом кто-нибудь из евреев, участвующих в заседании, спрашивает: “А почему бы нам не?..” Все немедленно просыпаются, восклицая: “Отличная идея!” — и собрание заканчивается в атмосфере всеобщего воодушевления».

Заседание совета директоров израильской компании он описывает так: «Один говорит: “Почему бы нам не?..” Другой возражает: “Нет! Ни в коем случае! Лучше давайте.” Третий кричит: “Нет, у меня есть идея получше!” Споры продолжаются три часа, но решение остается непринятым. Все расходятся по домам расстроенные и подавленные».

Попробуйте определить приоритеты и выделить максимум времени и ресурсов для решения проблем, которые можно решить.

Решая проблему, думайте прежде всего о том, что и как нужно сделать, а не

о том, кто и почему допустил просчет. Ищите того, кто может решить проблему, а не того, кто виноват в ее появлении, — разумеется, если речь не идет об одном и том же человеке. Обсуждайте проблему только с тем, кто сумеет реализовать ваше решение лучше других, а не с каждым, кто готов слушать.

Иными словами, чтобы решить проблему, сконцентрируйтесь на P- и A-аспектах работы.

Чтобы распутать моток ниток, может понадобиться целая вечность, но никто не требует от вас сделать это в одночасье. Начните с несложной работы. Добейтесь первых результатов. Как съесть тушу слона? Только отрезая от нее по кусочку, причем первый кусочек надо выбрать с умом

В первую очередь это важно, если E является политическим лидером и должен следить за своим рейтингом. Возьмем, к примеру, президента Мексики Винсента Фокса, которому я помогал определить структуру кабинета министров. Проанализировав политическую ситуацию в Мексике, я увидел, что проблема долгосрочного характера состоит в дефиците A — стране не хватало законности и правопорядка, она страдала от разгула преступности и коррупции. Однако проблему такого рода нельзя решить за год-два. Между тем, чтобы не лишиться доверия народа, президент должен был выполнять P-функцию, т. е. производить результаты. В такой ситуации нужно прежде всего добиться краткосрочных результатов. Так вы сможете выиграть время и приобрести политическое влияние, что позволит заняться проблемами долгосрочного характера.

Это отлично получилось у Руди Джулиани, мэра Нью-Йорка. Когда Джу-лиани избрали мэром, уровень преступности в Нью-Йорке был чрезвычайно высок, компании переводили свои представительства в другие города, и проблем было не счесть. Как поступил Джулиани? Немедленно принялся бороться с преступностью и экономическим спадом? Ничего подобного. Для начала он взялся за пешеходов, нарушающих правила уличного движения, и торговцев хот-догами, не имеющих разрешения на работу.

Подобные мероприятия кажутся пустяками, но жители города увидели результаты работы нового мэра. Он показал, что способен доводить дело до конца. Так он заработал политический капитал для решения более серьезных проблем впоследствии.

Еще один пример — Муссолини, который не пытался сразу навести порядок во всей Италии. Он добился, чтобы поезда ходили по расписанию.

Будучи E, вы хотите решить все крупные проблемы одним махом. Но это может оказаться вам не по силам. Выберите несколько небольших, но заметных проблем, которые вы расщелкаете как орешки. Так вы завоюете доверие. Люди увидят, что вы доводите дело до конца, что позволит вам заработать политический капитал. Никогда не опережайте самого себя. Прежде чем переходить к более серьезным проблемам, заручитесь политической поддержкой.

Внедрение

Остановитесь! Вам нужно принять окончательное решение!

Предпринимателю каждый раз хочется внести еще одно усовершенствование, добавить еще один маленький штришок. Зная, что это не ускорит дело, он все равно не может удержаться. Я всегда советую строительным подрядчикам предлагать E-клиентам более низкую цену, поскольку это окупится сторицей при внесении бесчисленных изменений.

Чем больше изменений вы вносите, тем медленнее вы двигаетесь вперед, и тем дороже — а возможно и пагубнее — эти изменения.

Представьте: E посадил дерево и решил, что оно растет недостаточно быстро. Как он поступит? Он выкопает его и пересадит в другое место. Если он считает, что что-то работает неправильно, ему хочется немедленно испробовать нечто новое.

Но если пересадить дерево, оно не станет расти быстрее. Его корни перестанут развиваться, и оно погибнет.

Иногда, чтобы решить проблему, нужно не искать новые пути, а продолжать делать то, что вы делаете. Внедрение решения — более длительный процесс, чем его поиски. Чтобы оценить его действенность, нужно время. Запаситесь терпением.

Есть анекдот про E, который занимается любовью с девятью женщинами одновременно, чтобы его ребенок появился на свет через месяц.

Это непродуктивный путь. Вы можете разбиться в лепешку, но ребенку нужно не менее девяти месяцев. Есть вещи, которые происходят лишь по истечении определенного срока, и с этим придется смириться.

Если вы приступили к внедрению, не меняйте принятого решения, даже если у вас появилась идея получше. Если вы и вправду хотите довести дело до конца, прекратите вносить изменения. Меняйте решение лишь в том случае, если другие — и в первую очередь A — согласны, что без этого не обойтись. A ненавидит изменения, и если даже он считает, что они необходимы, значит, так тому и быть. Вам же нужно сдерживаться. Вы слишком падки на изменения.

Чтобы добиться результата, нужно отслеживать процесс

В Талмуде сказано: Sof tov, hakol tov — «Все хорошо, что хорошо кончается».

Иными словами, все проверяется на практике. Чтобы оценить качество решения, нужно увидеть, как оно работает. Стайеры становятся победителями на последнем, а не на первом круге.

E управляет, ориентируясь на собственные ожидания, которые зачастую не сформулированы четко и ясно. «Вот что нам следует делать, вот чего вы должны добиться. Я вам доверяю. Я на вас рассчитываю. Действуйте», — говорит E. Если результаты не оправдывают его ожиданий или заставляют себя слишком долго ждать, он расстраивается и злится.

Чтобы решить проблему, мало хотеть этого. Мало найти решение. Нужно потратить время и силы на внедрение принятого решения.

Мало надеяться на получение результата. Нужно отслеживать прогресс, поскольку на пути непременно встретятся преграды и трудности, для преодоления которых понадобятся ваша поддержка, знания и опыт.

Речь идет не о контроле, а о коммуникации: делают ли люди то, что от них требуется? Дает ли работа те результаты, на которые вы рассчитывали?

Чтобы отслеживать происходящее, четко сформулируйте свои ожидания. Определите границы при достижении результатов. Для этого необходимо ввести корпоративные принципы и правила.

После этого начинайте отслеживать процесс. Каким образом? Вам придется устраивать собрания, составлять графики работ и отдавать письменные распоряжения: кто, что и в какие сроки должен сделать. По истечении назначенного срока проведите собрание: «Как обстоят дела с этим? Что происходит с тем?»

E нужно очень постараться, чтобы сделать то, что A делает, не задумываясь, как нечто вполне естественное. Если E не справляется с административными функциями сам, ему придется нанять A, чтобы тот выполнял соответствующую работу.

Действуйте с холодным сердцем

E — творческая, неуемная, экспрессивная натура. Он чрезвычайно эмоционален, и это чрезвычайно ценное качество нередко становится источником неприятностей. Пока E очарован кем-то или чем-то, жизнь прекрасна и удивительна. Когда он огорчен или раздосадован, прекрасное становится безобразным. E делается агрессивным и высокомерным и может оскорбить и унизить собеседника, не считаясь с чужим самолюбием.

E управляют чувства и нервная энергия. Он редко бывает спокойным. При этом он куда более влиятелен, когда владеет собой. Сдерживая свои эмоции, он может сконцентрировать энергию. Если E поддается чувствам, эта энергия расходуется впустую, и предприниматель превращается в разрушителя.

Эмоциональный подъем помогает генерировать идеи, но не реализовывать их. С новорожденной идеей нужно обращаться как с младенцем: сначала отмыть, а потом не спускать с нее глаз.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.