Обратная связь

Обратная связь

Пожалуй, трудно найти в литературе по лидерству последнего десятилетия тему, более широко освещаемую, чем обратная связь. Тем не менее многие руководители недостаточно хорошо им владеют и редко пользуются этим инструментом, находя своему поведению псевдорациональные объяснения: «Зачем давать ему обратную связь, он ведь взрослый умный человек – должен сам понимать» или «У меня 10 000 сотрудников в подчинении, некогда мне с одним лясы точить». Их можно понять – прямая оценка собеседника не является частью нашей традиционной культуры, при этом им нужно помочь, поскольку без эффективного диалога не бывает не только результативного коучинга, но и лидерства вообще.

Правила обратной связи достаточно просты и универсальны:

• ограничьте обратную связь несколькими областями и озвучьте их в самом начале разговора – избегайте обратной связи вообще;

• фокусируйтесь на улучшении – результативность, развитие компетенций, повышение мотивации, удовлетворенность и т. д.;

• будьте конкретным и избегайте обобщений, опирайтесь на факты, которые вы наблюдали или узнали от других людей;

• концентрируйтесь на специфических действиях сотрудника, которые можно наблюдать, не поднимайте вопросов характера, личности, бессознательного и т. п.;

• будьте реалистичным – обсуждайте факторы, на которые может повлиять сотрудник;

• будьте искренним, внимательным и уважительным;

• получайте от сотрудника обратную связь: насколько эффективен ваш диалог.

Исследования последних лет выявили некоторые устойчивые закономерности процесса обратной связи, о которых полезно знать любому руководителю. Во-первых, для всех людей в большей или меньшей степени характерна тенденция объяснять успехи своими действиями или влиянием факторов, которые находятся под их контролем. И, наоборот, мы находим причины неудач в действии неподконтрольных нам сил. Нам свойственно преувеличивать собственные достоинства и преуменьшать недостатки, а также оценивать себя выше, чем это делают внешние наблюдатели вне зависимости от их статуса. Мы гораздо лучше реагируем на положительную обратную связь и помним ее содержание дольше, чем негативную.

Во-вторых, обратная связь не всегда оказывает положительное влияние на результативность получающего ее сотрудника, последняя может снизиться; чаще всего это происходит, когда сотрудник получает исключительно негативную оценку, которая является для него неожиданной и не подкрепляется конкретными примерами. Обратная связь оказывает положительное влияние на результативность в случае соблюдения трех дополнительных условий:

1) связи получаемой информации с целями сотрудника;

2) за обратной связью следуют конкретные действия – обучение, наставничество, изменение условий работы;

3) тот, кто предоставляет обратную связь, оказывает помощь в повышении результативности.

В-третьих, сила влияния обратной связи зависит от социального положения и индивидуальных особенностей каждого. Одно и то же послание часто оказывает различное воздействие на одного и того же человека в зависимости от того, с кем он разговаривает. Обратная связь от непосредственного руководителя имеет наибольшее влияние на мотивацию и поведение сотрудника.

И, наконец, последнее, но, пожалуй, самое главное. Любая обратная связь воспринимается субъективно, и индивидуальные различия оказывают огромное влияние на ее эффективность. Так, например, уверенные в себе люди спокойно воспринимают критику и принимают ее как руководство к действию, в то время как люди с низкой самооценкой могут быть ею деморализованы. Необходимо учитывать индивидуальные особенности восприятия при выборе формата предоставления обратной связи и в ходе диалога. Естественно, что индивидуальные особенности влияют и на то, как мы предоставляем обратную связь. Руководители, разделяющие популярное представление о неизменяемости ключевых характеристик человека, как правило, неэффективны в обратной связи. И, наоборот, менеджеры, исповедующие философию развития, оказывают положительное влияние на результативность своих подчиненных. Каждому начинающему коучу-руководителю следует задуматься над своими предпочтениями, определить свой фирменный стиль предоставления обратной связи, чтобы понимать его потенциальные достоинства и недостатки в каждой конкретной ситуации и вносить соответствующие коррективы.

Одним из наиболее распространенных методов определения индивидуальных предпочтений является метод типологии личности Майерс-Бриггс. Модель и тесты, разработанные Катариной Бриггс и ее дочерью Изабель Майерс-Бриггс на основе идей Карла Юнга о психотипах, стали наиболее популярным инструментом в этой области во всем мире.

В основе модели Майерс-Бриггс лежит представление о том, что у каждого человека от рождения существуют устойчивые психологические предпочтения, которые «управляют» его поведением. Авторы представили эти предпочтения в виде четырех дихотомий.

• Экстраверты – интроверты (E – I, Extrovert – Introvert). Эта пара описывает, как мы получаем энергию: первый тип черпает энергию из внешнего мира людей, предметов и действий; второй концентрируется на своем внутреннем мире, склонен к рефлексии, нуждается в одиночестве.

• Сенсорики – интуиты (S – N, Sensitive – Intuitive). Вторая пара характеризует процесс переработки информации. Действуя в первой парадигме, мы воспринимаем мир через его конкретные составляющие – отдельные предметы и события, используем для познания пять основных чувств – слух, зрение, обоняние, осязание, вкус. Интуиты выделяют устойчивые тенденции и закономерности на основе анализа мира в целом, не расщепляя его на отдельные составляющие.

• Логики – этики (T – F, Thinking – Feeling). Эта пара демонстрирует два противоположных подхода к принятию решений. Первые опираются на формальную логику, объективность, действуют по четким законам и правилам; вторые руководствуются личными ценностями, думают о последствиях принимаемых решений для других людей; им присущи субъективизм и гуманность.

• Организаторы – оппортунисты (J – P, Judging – Perceiving). Эта пара характеризует отношение к внешнему миру. Первые стремятся организовать внешний мир, планируют свои действия и стараются придерживаться выработанной стратегии; вторые открыты изменениям, сохраняют широкий спектр вариантов действий в зависимости от обстоятельств.

Однако предпочтения – это всего лишь предпочтения. Все мы (в разной степени) можем действовать и в рамках противоположной парадигмы. Как сказал один психолог, «в нас есть обе тенденции, мы пользуемся обоими подходами, но предпочитаем один из них». Предпочтения оказывают влияния на все аспекты нашей жизни, в том числе на то, как мы взаимодействуем с руководителями и подчиненным. Когда вы занимаетесь коучингом, вам будет небесполезно помнить о предпочтениях вашего коучи и вытекающих из них особенностях взаимодействия с ним, которые приведены в таблице.

Небесполезно подумать о собственных предпочтениях и о том, как они могут сказаться на коучинговом процессе. Большинство современных руководителей имеют две общие характеристики – они логики и организаторы. Коучинг для них – это возможность оказать конкретное воздействие на бизнес и людей, улучшить результаты, мотивацию и т. п. Они могут рассматривать его как определенного рода вызов, с которым надо справиться, новое ремесло, которым нужно овладеть. Они получают удовольствие от решения конкретных проблем, персонального участия. Для них характерна серьезность, деловитость, настойчивость, требовательность, внимательное отношение к срокам и планам.

Часто они бывают ассертивны[2], не оставляют подопечному достаточно пространства для самостоятельной работы, не уделяют должного внимания его (и не только его) индивидуальным особенностям, стремятся к универсальным решениям. Им не всегда хватает эмоциональной тонкости и чуткости. Очевидно, что если вы разделяете эти предпочтения, вам нужно внимательно контролировать некоторые не слишком продуктивные для коучинга их проявления, прежде всего, во время взаимодействия с коучи и предоставления обратной связи.

Возвращаясь к вопросу о том, как предоставлять обратную связь, я хочу представить модель ДРП – Действия, Результаты, Причины и два базисных принципа баланса позитивных и негативных эмоций или группировки посланий по двум категориям – «хорошие» и «плохие» новости и вовлечения коучи.

Как мы помним, в начале своей беседы с Павлом Иван похвалил (хорошие новости) его работу в качестве консультанта (действия), которая обеспечивает выдающиеся результаты. Развивая эту тему, он отметил исключительные аналитические способности, быстроту мышления и высокую трудоспособность Павла (причины). После чего на позитивной эмоциональной ноте он предложил Павлу оценить свою лидерскую эффективность (вовлечение). Выслушав ответ, Иван рассказал о двух случаях, в которых Павел в резкой форме отказался помочь подчиненным с подготовкой презентации для клиента и подверг их публичной критике (действия). Через неделю один из консультантов покинул компанию, причем сделал это, не закончив важного проекта, а через месяц его примеру последовал второй (результаты). Получив подтверждение от Павла, что эти случаи имели место (вовлечение), Иван предположил, что его подчиненный недостаточно эффективен как руководитель (плохие новости). Когда Павел согласился с этим, Иван заверил его, что этот недостаток может быть легко ликвидирован их совместными усилиями (хорошие новости) и предложил поразмышлять над причинами неэффективности (вовлечение). В результате совместного мозгового штурма они пришли к выводу, что текучесть персонала (результат) связана с некоторыми особенностями поведения Павла, а именно, чрезмерным вниманием к собственным проектам, а также недостаточным вниманием к проектам других консультантов и к ним лично, завышенными требованиями к скорости выполнения заданий, резкой манерой общения, отсутствием индивидуальной работы с подчиненными (действия). Причинами такого поведения они посчитали неправильное представление Павла о роли руководителя, отсутствие навыков наставничества, обратной связи и сотрудничества (причины). Иван рассказал, как можно ликвидировать эти недостатки (хорошие новости), и они перешли к составлению плана действий.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.