Что мы хотим узнать?
Что мы хотим узнать?
Прежде чем приступить к сбору информации, необходимо четко определить, для чего она нужна, и выбрать соответствующие методы и инструменты ее поиска. Как правило, руководитель знает, над чем ему бы хотелось поработать с подчиненным, и, более того, имеет некоторые гипотезы о том, что является причиной сложившейся ситуации.
Несколько примеров из моей практики:
«Ирина не может добиться повышения производительности труда, потому что не считает это приоритетом. Для нее гораздо важнее выстраивание отношений с представителями федеральных и особенно региональных властей».
«Игорь заваливает дирекцию новыми вводными чуть ли не каждый день. Один из его подчиненных сообщил, что сейчас работает над 32 поручениями директора. У Игоря прекрасная голова, но он совершенно не умеет делегировать полномочия и выделять приоритеты. Он слишком молод и никогда не руководил большим подразделением».
«Вот уже четыре месяца Анна не может сформировать отдел. Ей комфортнее работать в качестве исполнителя, а не руководителя; она хватается за любые проекты, только бы не заниматься подбором людей и их развитием».
«Виктор Федорович потерял интерес к работе, он аккуратно исполняет поручения, пишет грамотные отчеты, уходит ровно в шесть и… больше ничего. А ведь он наиболее знающий в отделении сотрудник, от него всегда исходили оригинальные идеи и предложения. Что с ним случилось?»
Следовательно, первая задача сбора информации – подтверждение, опровержение или уточнение сложившихся у руководителя гипотез. Вторая – формирование новых гипотез о том, что снижает результативность сотрудника, не дает полностью раскрыться его потенциалу, вносить более весомый вклад в организацию. Третья – создание гипотез о том, какие навыки и компетенции понадобятся сотруднику в будущем. И, наконец, последняя – необходимость лучше узнать будущего коучи – его стиль, устойчивые модели поведения, предпочтения и установки. Без такого знания сотрудничество не может быть эффективным по определению, поскольку коучинг основывается на понимании индивидуальных особенностей коучи и является сугубо ситуационным процессом, в котором нет универсальных решений.
Итак, в сборе информации и формировании рабочих гипотез руководителю следует сконцентрироваться на трех моментах: результатах (сегодняшних или будущих) своего подчиненного, его действиях (поведении), приводящих к этим результатам, и причинах (движущих силах) этих действий (см. рисунок).
Евгений Алексеевич, руководитель крупной бизнес-единицы многонациональной корпорации, решил индивидуально поработать с Андреем, директором одного из входящих в ее состав дивизионов. Он получил несколько сигналов о «деспотической манере» взаимодействия Андрея с подчиненными, один из которых даже ушел из компании. Собрав информацию из различных источников, Евгений Алексеевич установил, что некоторые конкретные действия Андрея крайне негативно сказываются на мотивации подчиненных – руководителей производственных единиц – и снижают их результативность (результат). Оказалось, что директор дивизиона систематически проводит совещания, которые длятся по 6–7 часов и заканчиваются далеко за полночь, в ходе совещаний он подвергает участников жесткой критике, граничащей с оскорблениями, использует выражения «Вы никчемный человек», «Вас даже за станок поставить страшно, вы совершенно не разбираетесь в технике», «Вы, наверное, диплом купили» и т. п., часто отдает распоряжения через голову подчиненных, не ставя их в известность, принимает технические решения, которые делегированы главным инженерам и технологам предприятий (конкретные действия). Евгений Алексеевич предположил, что причиной таких действий 33-летнего Андрея, экономиста по образованию, занявшего должность генерального менеджера после быстрой карьеры в экономике и финансах, являлось неправильное представление о роли и функциях первого руководителя, отсутствие навыков делегирования и уважения к опыту и возрасту (движущие силы поведения). Директор бизнес-единицы посчитал, что сможет помочь подчиненному и предложил ему начать совместную работу, не называя ее коучингом. В ходе этого взаимодействия вскрылись дополнительные негативные результаты в виде принятых в спешке неправильных технических и инвестиционных решений, действия – недоступность руководителя дивизиона для подчиненных, нетерпимость к мнениям, отличным от собственного, и движущие силы такого поведения – неумение слушать и слышать и наличие специфических ролевых моделей – руководителей, демонстрировавших в свое время сходное поведение в отношении своих подчиненных, однако в целом первоначальная оценка подтвердилась. Хотя первые результаты коучинга (сокращение совещаний и их длительности) появились немедленно, корректировка деспотического стиля и развитие компетенций делегирования, слушания и предоставления конструктивной обратной связи заняло много месяцев и потребовало активной работы Евгения Алексеевича, чью должность Андрей занял через 4 года после начала их сотрудничества.
Результаты представляются наиболее простым элементом триады, они находятся на поверхности, в зоне видимого и часто могут быть измерены количественно в миллионах рублей недополученной (по сравнению с планом) выручки, в процентах уступленной конкурентам доли рынка, часах простоя оборудования или низком возврате на вложенный капитал, как это было в случае с Андреем. Однако нельзя забывать, что помимо текущей результативности руководителя интересует долгосрочный успех компании, на который влияют мотивация сотрудников, развитие организационных компетенций, эффективное взаимодействие между отдельными сотрудниками и подразделениями, доверие и многие другие, так называемые «мягкие» факторы (см. таблицу).
Результаты. На что обратить внимание
Руководителю следует копнуть глубже, оценить влияние действий своего будущего коучи на организационный климат, мотивацию других сотрудников, их желание и умение развиваться, и другие количественно неизмеримые факторы. В приведенном выше примере Евгений Алексеевич начал свою работу именно с таких негативных последствий деятельности Андрея, как демотивация и перегрузка его подчиненных. При этом руководителю-коучу не следует пытаться исправить все проблемы, лучше ограничиться одной-двумя целями.
Под действиями в данной модели понимается достаточно широкий спектр того, что и как подчиненный делает (говорит, пишет, принимает решения, отдает распоряжения, проверяет их исполнение, критикует, хвалит, наказывает, вознаграждает и т. д.) и не делает, находясь на своем рабочем месте и выполняя свои профессиональные обязанности. Второй аспект («не делает») тоже очень важен, поскольку бездействие, как и активное действие, оказывает влияние на других. Например, отсутствие обратной связи руководителя с подчиненным снижает мотивацию и не способствует распространению доверия в организации. В приведенном выше примере нежелание или неумение Андрея разговаривать с директорами производственных единиц в случае возникновения такой потребности у них, а не у него, привело к неадекватным управленческим решениям и финансовым потерям.
Как выделить из мириад разнообразных действий, которые каждый сотрудник совершает в течение дня, не говоря уж о неделях и месяцах, те, которые действительно приводят к определенным выше результатам – недополученной прибыли и демотивации, простоям оборудования и неразвитию навыков, переутомлению и недоверию? Мой опыт работы с руководителями показывает, что они эффективно отделяют «зерна от плевел», если только не пренебрегают двумя необходимыми условиями: критическим отношением к своим первоначальным гипотезам и сбором информации из разнообразных источников. По сути своей работы менеджеры постоянно оценивают своих сотрудников и объясняют себе причины их успехов и неудач, у них почти всегда есть свои «теории» в отношении подчиненных: «У Марины низкий процент конвертации первоначальных контактов в заключенные контракты, поскольку она очень общительна и легко устанавливает контакты, однако недостаточно разбирается в технических характеристиках нашей продукции» или «Виктор демотивирует своих подчиненных, поскольку не умеет говорить простым и доступным языком». Иногда эти теории соответствуют действительности, но чаще они ее упрощают. Я вспоминаю одного директора завода, который считал, что основной причиной недостаточной эффективности его заместителя является низкая мотивация, связанная с ограниченностью управленческих полномочий последнего. Он последовательно работал над расширением и развитием навыков принятия решений и контроля у своего подопечного. Попытки других знакомых с ситуацией людей обратить внимание руководителя на существование иных причин неудовлетворенности зама, в частности, невысокой по сравнению с рынком зарплаты и проблем в семье, решительно отвергались. Завершилась та коучинговая программа печально – заместитель был уличен в воровстве и уволен из компании.
Поэтому так важно при формировании гипотез о действиях, которые приводят к нежелательным результатам, критически отнестись к уже сложившимся «теориям». Эффективное средство для такого переосмысления: обращение к новым источникам информации – коллегам коучи, его личному делу, к нему самому. Речь об этом пойдет в следующем параграфе. Завершить же разговор о действиях хотелось несколькими вопросами, которые помогут руководителю в его работе по отделению «зерен от плевел» на этапе диагностики.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.