Сохранение имиджа менеджера в спорах и конфликтах

Сохранение имиджа менеджера в спорах и конфликтах

В ходе делового общения возможно не только конструктивное взаимодействие. Нередки споры и конфликты – однако не следует рассматривать эту часть делового общения как однозначно отрицательную. В ней есть свои возможности извлечь положительные элементы сохранить свой имидж.

Спор – это сопоставление различных позиций в деловом общении; это специфическая коммуникация, в которой проявляется не только ум человека, но и его культура; это всякое столкновение мнений, разногласие в точках зрения по какому-либо вопросу предмету; это борьба, при которой каждая из сторон отстаивает свою правоту.

По отношению к спорам существует, как отмечено выше, два мнения: положительное и отрицательное. Спор способен породить истину; но зависит это от того, как ведется спор, какие методы и средства используют оппоненты.

Кроме спора, существуют и другие близкие формы делового общения: дискуссия, диспут, полемика . Хотя они и близки, но определенная разница все же имеется.

Дискуссия – это публичный спор, цель которого – выяснение и сопоставление различных точек зрения, поиск и выявление истины, нахождение правильного решения.

Диспут от лат. «рассуждать» – спор на научную или общественную тему.

Термин « полемика » происходит от древнегреческого слова и означает воинственный, враждебный. Полемика – не просто спор, а конфронтация, противостояние, противоборство сторон, идей и позиций. Это столкновение принципиально противоположных мнении по тому или иному вопросу, публичный спор с целью защитить свою точку зрения и опровергнуть мнение оппонента.

Целью дискуссии и спора является приход к единому мнению, установлению истины, а полемики – одержание победы над противником.

В содержании спора важнейшим элементом является его предмет. Предмет спора – это те положения и суждения, которые подлежат обсуждению путем обмена различными точками зрения сопоставление разных мнений.

В ходе спора важно учитывать два момента. Первый – стороны должны ясно представлять себе, что является предметом их разногласий, второй – в пылу полемических рассуждения стороны не должны потерять предмет спора и его основные положения. А для этого стороны должны хорошо осознавать свои задачи и быть компетентными в искусстве дискуссии.

Существуют различные классификации споров: по форме, продолжительности, числу участников и другие. Однако чаще споры классифицируются по их целям: поиск истины , убеждение оппонента , одержание победы, «искусства ради» .

С точки зрения имиджа наибольшее уважение вызывает участие в споре ради поиска истины . Суть такого действа – совместное расследование истины: тщательный подбор и анализ доводов; взвешенная оценка позиций и взглядов противоположной стороны.

Спор для убеждения оппонента может быть оправдан, если менеджер глубоко убежден в своей правоте.

Не вызывает уважения и спор ради победы . Тем более если мотивы его – самоутверждение, достижение победного эффекта, повержение соперника. Хотя мотив отстаивания профессиональных либо общественных интересов достоин похвалы.

Спор для спора (или «искусства ради» ) не может вызывать положительного отклика. Такому спорщику безразлично, о чем спорить, с кем и зачем, что, в свою очередь, отрицательно сказывается на его имидже.

В искусстве спора для успешного в нем участия выработано несколько психологических приемов . Они позволяют убеждать противника, находить истину, опровергать доводы оппонента. Существуют пять наиболее часто используемых приемов.

– Доведение до нелепости . Он заключатся в демонстрации продолжения или следствия, вытекающего из аргумента противника (в случае, если он очевидно неудачен, противоречит действительности, логике, абсурден).

– Юмор и ирония . Этот прием позволяет усилить полемический тон речи, ее эмоциональное воздействие на окружающих, разряжает напряженную обстановку, создает определенный настрой при обсуждении острых вопросов и помогает склонить противника в нужную сторону.

– Бумеранг . Этот прием еще называют «возвратным ударом». Суть его в том, чтобы обратить аргумент противника против него самого. Это возможно, если оппонент непродуманно привел пример, использовал факт, который можно интерпретировать по-разному.

– Подхват реплики . Его суть заключается в использовании реплики противника для усиления собственной аргументации. Если реплика неудачна либо допускает двойное толкование, этим можно весьма эффективно воспользоваться.

– Апелляция к публике . Обращение к слушателям позволяет воздействовать на позицию противника силой общественного мнения.

Кроме достойных психологических приемов в споре могут быть использованы и нечестные методы – уловки . Они создают отрицательный имидж автору в глазах людей, понимающих это:

– Двойной вопрос . Оппоненту задают фактически несколько разноречивых вопросов под видом одного. При этом требуют немедленного ответа «да» или «нет». Подвопросы же бывают прямо противоположны друг другу. Отвечающий дает ответ на один вопрос, а задающий вопросы пользуется этим, произвольно применяя данный ответ на другой вопрос, и запутывает оппонента.

– Провокационный или некорректный вопрос . В их основе – личные выпады либо обидные допущения против третьих лиц, ложные или неопределенные суждения.

– Переход на личности . Вместо обсуждения вопроса по существу оцениваются достоинства и недостатки человека, его выдвинувшего. В результате суть самого вопроса отодвигается на второй план.

– Оценка вопроса . Вместо ответа оппонент начинает рассуждать о достоинствах либо мотивах самого вопроса («И вы считаете свой вопрос серьезным?», «Это же догматизм» и т.д.).

– Ответ в кредит , или уход от ответа . При этом ссылаются на то, что ответ будет дан позже, в более подходящем месте (ответа так и не последует).

Менеджер, дорожащий своим положительным имиджем, не должен опускаться в спорах до уловок. Те небольшие преимущества, которые могут дать уловки, оборачиваются потерями имиджа, которые могут свести на нет полученные выгоды.

Деловое общение, как отмечалось выше, может перерасти не только в спор, но и в конфликт (в переводе с латыни означает «столкновение»).

Конфликт – это открытое противостояние взаимоисключающих интересов и позиций; отсутствие согласия между сторонами.

Конфликтная ситуация – это накопившиеся противоречия, содержащие причину конфликта. С точки зрения имиджа конфликтная ситуация опасна тем, что можно «потерять лицо».

В ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивается важность гармоничного функционирования. По мнению их авторов, если найти правильную формулу, то организация и отношения в ней будут действовать как хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникающие внутри организации, рассматривались как весьма негативные явления. Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие внутри организации конфликта – условие не только невозможное, но не всегда желательное. Более того, хотя организации и нужна гармоничная интеграция всех видов деятельности, она не может оставаться статичной и удовлетворенной существующим положением. Напротив, руководство должно проявлять активность, планировать новшества и должным образом реагировать на изменения внешней среды.

И все же конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже в том случае, если не будут уверенными, что поступают правильно. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации или дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют . Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

Главную провоцирующую роль в возникновении и развитии конфликтной ситуации играют конфликтогены (слова (действия или бездействия), ставшие причинами конфликта). Неправильная реакция на конфликгоген и приводит к конфликтной ситуации.

Конфликты делятся на: межличностные, между личностью и группой, межгрупповые и внутриличностные (например, между желанием и долгом). В рамках сохранения имиджа интерес представляют три первых типа конфликтов, рассмотренные ниже.

Межличностный конфликт – самый распространенный. Он возникает в общении двух и более человек, воспринимающих себя в оппозиции друг к другу в отношении ценностей, целей, поведения и т.д. В деловом мире до 90% межличностных конфликтов порождается столкновением материальных интересов отдельных субъектов. Хотя внешне это часто проявляется как несовместимость характеров, несовпадение взглядов, расхождение моральных ценностей и т.д.

Конфликт между личностью и группой связан с противоречиями между ожиданиями и требованиями отдельной личности и сложившимися в группе нормами поведения.

В межгрупповых конфликтах в качестве сторон выступают группы людей (производственные, неформальные, семейные). К этому типу относятся и конфликты между людьми, если они выступают как представители и выразители интересов своих групп.

Для сохранения имиджа менеджеру нежелательно оказаться стороной конфликта ни лично, ни в группе. Однако обстоятельства могут сложиться так, что избежать конфликта не удалось. В этом случае для менеджера важно, как он поведет себя в конфликте.

У всех конфликтов есть несколько причин , основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.п.

Распределение ресурсов . Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение – люди всегда хотят получать больше, а не меньше, поэтому необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач . Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Различия в целях. Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако цели производственного подразделения, выраженные в категориях «затраты – эффективность» выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях – весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный может выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя «накаленную» атмосферу, чреватую конфликтом.

Неудовлетворительные коммуникации . Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт – неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Можно выделить функциональные последствия конфликта:

– проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы (это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений – враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли);

– стороны будут больше расположены к сотрудничеству в будущих ситуациях, чреватых конфликтом.

Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

В случае, если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия (т.е. условия, мешающие достижению целей):

– неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности,

– меньшая степень сотрудничества в будущем,

– сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации,

– представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных,

– сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами,

– увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения,

– смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.

Люди по-разному ведут себя в конфликте. Конфликтология определяет пять различных стилей поведения в конфликтной ситуации:

1. Избегание – стремление уйти от вопросов и обстоятельств, вызывающих конфликт.

2. Уступка – сохранение хороших отношений (недопущение конфликта) путем одностороннего сглаживания противоречий.

3. Противоборство – стремление настоять на своем путем открытой «борьбы до конца».

4. Компромисс – урегулирование ситуации через взаимные уступки.

5. Сотрудничество – совместный поиск выхода путем переговоров. Такое поведение соответствует следующим подходам: «Ты не против меня, а мы вместе против конфликта» и «Мы в одной лодке, и выплывать нам вместе».

Предпочтительным в конфликтной ситуации с точки зрения имиджа является стиль сотрудничества.

Менеджер не должен попадать в конфликтную ситуацию. Если все-таки конфликт произошел, он не только должен уметь с достоинством выйти из конфликта, но и управлять конфликтами, и разрешать их. В этом состоит одна из граней его профессионализма. Пути недопущения конфликтов:

– Осторожность и корректность в высказываниях и действиях. Следует в любой ситуации соблюдать профессиональную этику, уважительно относиться к коллегам по работе. Менеджер должен неукоснительно требовать такого поведения и от подчиненных, это поможет избежать многих недоразумений в общении между сотрудниками.

– Прогнозирование и учет возможных реакций на слова, действия или бездействие. Взаимоотношения между сотрудниками должны постоянно находиться в поле зрения менеджера. Ситуации появления конфликтогенов он должен предвидеть заранее. Это позволит ему принять адекватные меры по блокированию назревающих противоречий.

– Извинения . Если инцидент все же возник, важно не дать им перерасти в конфликт. Весьма эффективным способом будет оперативное вмешательство менеджера с требованием извинений от виновной стороны.

Конфликтология предлагает разнообразные методы разрешения конфликтов . Их знание позволяет успешно регулировать конфликтные ситуации. Вот основные из них:

1. Разъяснение. Часто для разрешения конфликта достаточно спокойно разобраться в ситуации. Противостоящим сторонам надо разъяснить либо уточнить их права, степень ответственности, характер претензий, профессиональные требования. В возбужденном эмоциональном состоянии люди часто не задумываются о возможных последствиях.

2. Требование. Служебный этикет позволяет разрешить конфликт в широком диапазоне случаев. Часто для этого менеджеру стоит лишь предъявить жесткие требования к инициатору конфликта (при возникновении необходимости применить санкции).

3. Поощрение. Этот метод возможен при возникновении противостояния из-за несправедливой оценки труда подчиненного руководителем. В этом случае менеджер может поправить ситуацию за счет резерва.

4. Блокирование. Устранение либо значительное уменьшение (смягчение) причин конфликта может помочь успешно преодолеть разногласия. Для этого менеджер должен установить эти причины и найти пути эффективного воздействия на них.

5. «Третейский суд». Это метод привлечения к разбирательству в конфликте «третьей» стороны. «Третейский суд» должен быть лицом авторитетным, нейтральным, признанным обеими противостоящими сторонами. В роли «третейского судьи» может выступать сам менеджер, либо назначенный им неформальный лидер.

6. Сотрудничество. Этот метод соответствует рассмотренному выше аналогичному стилю поведения в конфликте. Метод непрост, но эффективен. Для его успешного применения разработаны специальные методики.

Основой указанных методик являются правила разрешения конфликтов . Наиболее простыми и доступными из них являются:

– Справедливое отношение к инициатору конфликта. Не надо «наклеивать» ему ярлык «склочника» без основательного разбирательства – вполне возможно, что инициатор конфликта прав.

– Создание атмосферы сотрудничества с оппонентом, попытка убедить его в своей точке зрения (ведь каждый человек может ошибаться).

– Стремление к ясности в суждениях, уточнение непонятного и спорного, умение слушать и слышать.

– Эмоциональная сдержанность («Юпитер, ты сердишься, значит ты неправ»).

– Не переходить на личные качества оппонента.

– Открытость для новой информации; не следует игнорировать или отвергать «с порога» факты и суждения (возможно, неизвестные вам).

– Концентрация на интересах, а не на позициях сторон, выяснение причины, а не ее следствия.

– Уважение к оппоненту. Проявляя симпатию, умейте поставить себя на место собеседника; делайте благожелательные посылы: похвалы, комплименты, улыбки.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.