Важнейшие элементы процесса: ключевые факторы для запуска DeepDive в вашей компании
Важнейшие элементы процесса: ключевые факторы для запуска DeepDive в вашей компании
Метод DeepDive позволяет стабильно получать виртуозные результаты работы от любой команды. Как показывают исследованные нами истории виртуозных команд, приведенные в этой книге, их успех был обусловлен тем, сколь внимательно лидер каждой команды подходил к тому, как члены команды будут работать вместе, – будь то подбор талантливых людей, определение цели, обмен идеями и опытом, сочетание разных талантов в плодотворном сотрудничестве или эффективное использование пространства. Метод DeepDive позволяет лидеру и его команде добиться подобных результатов, однако важный урок, который можно извлечь из этой книги, заключается в том, что эти детали, требующие особого внимания лидера, играют ключевую роль и не могут быть доверены случаю!
Для того чтобы помочь менеджерам запустить этот процесс в своей компании, мы предлагаем детальное описание четырех важнейших для эффективной реализации метода DeepDive этапов. Наш опыт показывает, что именно эти четыре этапа обусловливают успех метода DeepDive, а также позволяют извлечь ключевые уроки для эффективной командной работы. Перечислим эти этапы.
1. Определение цели.
2. Формирование команды.
3. Быстрое моделирование.
4. Обучение на основе полученной информации.
Поскольку этот метод основан на командной деятельности, главное в создании виртуозной команды – это подбор талантливых специалистов и нацеливание их интеллектуальной энергии на решение четких задач или реализацию видения. Метод DeepDive позволяет достичь этого с помощью этапов постановки задачи и формирования команды. Два других этапа предполагают моделирование и обеспечение интенсивного непрерывного обучения на основе проверки и воплощения идей с учетом замечаний, полученных благодаря обратной связи. Рассмотрим подробнее четыре важнейших этапа, предусматриваемых методом DeepDive.
1. Определение цели: сосредоточенность команды на четкой задаче
Метод DeepDive ставит вас и вашу команду в жесткие временные рамки. На самом деле сжатые сроки полезны, так как задают ритм работы, повышают эффективность команды и уровень требований к результатам, способствуют хорошей командной работе, а также прямому и искреннему общению (так как у членов команды не остается времени на препирательства друг с другом). Тем не менее, все это дает положительный результат только в том случае, если вы поставите перед командой четкую задачу. При некорректной формулировке задачи команда вынуждена будет долго выяснять, что она должна делать, и по-своему интерпретировать это. В результате члены команды успеют разочароваться в проекте, прежде чем попросят о помощи.
Таким образом вам необходимо сформулировать ясную, простую и конкретную задачу для своей команды. Лучше всего ограничиться одним предложением. Задача должна быть четко отражена в обращении руководителя к команде и записана на постерах, развешанных на стенах зала заседаний и рабочей комнаты. Цель должна быть достаточно конкретной, чтобы команда смогла определить, удалось ли ее достичь в процессе моделирования. Кроме того, следует указать результат, который команде предстоит достичь, и сроки исполнения.
Приведем пример. Компания решает вопрос активизации продажи новой линии продуктов слишком медленно. Формулировка задачи для команды может быть следующей: «Разработать план продаж, который поможет увеличить продажи нового продукта Delta до уровня как минимум 40 млн долларов в последующие 12 месяцев». Такая формулировка задачи, достаточно конкретная, ясная и четкая, даст команде всю необходимую информацию. Но эта же задача может быть сформулирована довольно расплывчато, например, так.
• «Быстро увеличить объем продаж продукта Delta». В этой формулировке отражена основная идея, однако она неконкретна и не указывает на точные сроки, поэтому, скорее всего, и не предоставит команде необходимой информации. В результате члены команды потратят много времени на обсуждение сути задачи, а не на поиск ее решения.
• «Переосмыслить систему компенсаций сбыта, чтобы побуждать людей активнее продавать продукт Delta». Эта формулировка больше напоминает часть решения задачи, а не ее суть. Кроме того, отсутствует четкая цель для сбыта и не указаны сроки, поэтому команде будет сложно определить, отвечает ли разработанное решение требованиям.
• «Превратить Delta в самый продаваемый продукт компании к концу следующего финансового года и поднять престиж бренда на рынке, чтобы превзойти продажи продукции OtherCo’s Gamma за тот же период». Несмотря на то что задача обозначена достаточно четко, она, возможно, слишком общая – сможет ли команда добиться подобного результата, не выходит ли это за рамки ее компетенции? Команде понадобится много времени на поиск и анализ нужной информации об уровне продаж ее собственной продукции, которую сложно получить. Из-за этого членам команды, возможно, придется работать отдельно друг от друга, вместо того чтобы вести совместную деятельность.
Более того, обеспечивая возможность разработки инновационных решений, эти задачи все-таки сильно ограничивают модели. А если продукт Delta можно продавать через дистрибьюторов, для которых узнаваемость бренда не имеет значения?
Для того чтобы правильно сформулировать задачу, необходимо подумать о возможных ограничениях предполагаемых решений, что сделает их осуществимыми. Таким ограничением могло бы стать требование предоставления «убедительных и измеримых результатов в течение одного года или ранее». Уточните сроки и убедитесь в том, что на поиск решения не уйдет слишком много времени (то есть не стоит тратить на это целый год). «Убедительные и измеримые» означает, что решение можно будет широко использовать в течение определенного периода времени. Можно также ввести следующее ограничение: «в рамках существующих финансовых возможностей компании», что позволит поставить реальную задачу. То есть вам нужен креатив, но креатив, который можно воплотить в действительности. Однако вам, скорее всего, не захочется вводить такое ограничение: «в рамках существующих политических и организационных приоритетов компании», так как именно это, возможно, придется изменить, чтобы добиться цели.
В нашем примере «Разработать план продаж, который поможет увеличить продажи нового продукта Delta до уровня как минимум 40 млн долларов в последующие 12 месяцев» есть следующие ограничения: работа с существующим продуктом, 12-месячный срок и цель продаж. Эти ограничения помогают определить, на каком решении следует остановиться.
Скорее всего, у вас создается такое впечатление, что правильная формулировка цели – один из важнейших компонентов достижения высоких результатов с помощью метода DeepDive. Вы абсолютно правы! Уделите этому процессу достаточно времени, попробуйте подобрать разные варианты определений и формулировок и попросите коллег высказать свое мнение о четкой, конкретной задаче, которую вы ставите, прежде чем воспользоваться методом DeepDive. Так ваши команды смогут уверенно приступить к поиску решения, вместо того чтобы гадать о цели своей деятельности.
Последнее замечание. Так как вы будете работать с рядом подгрупп, можно сначала решить, работать ли всем над одной и той же задачей или каждая подгруппа займется решением отдельной проблемы. Во время первого применения метода DeepDive командам будет легче совместно работать над достижением одной цели, так как они все будут хорошо разбираться в теме, когда придется анализировать модели коллег. Тем не менее, если вы хотите использовать метод DeepDive в разных областях, можно дать каждой команде отдельное задание. Применяя метод DeepDive, обратите особое внимание на сроки достижения цели, формулировку задачи и ограничения. Метод DeepDive предполагает создание напряженных условий работы для команд, чтобы подтолкнуть их к быстрому достижению цели.
2. Формирование команды: привлечение необходимых специалистов
Для успешной реализации метода DeepDive необходимо привлечь в команду подходящих людей и убедить их в том, что они уделяют проекту достаточно времени. К счастью, это не так сложно сделать, так как метод DeepDive – быстрый, гибкий и интересный метод.
Для того чтобы сформировать команду, нужно понимать, каких результатов вы хотите добиться. Метод DeepDive можно использовать в течение всего трех-пяти часов: можете быть уверены, что за один день он поможет вам решить большинство задач. Конечно, лучше выделить время, когда все члены команды смогут уделить методу DeepDive все свое внимание, не отвлекаясь на что-то другое. Тем не менее, можно также пользоваться методом DeepDive, выделяя для этого 60-90-минутные периоды, распределенные в течение недели. Например, это целесообразно при работе над вспомогательными проектами, такими как курс обучения или стратегические сессии, когда обсуждаются другие темы. Лучше всего использовать метод DeepDive без перерывов, однако можно и разбить этот процесс на этапы, чтобы привлечь нужных вам специалистов.
Для успешной реализации метода DeepDive требуются и творческое начало, и дисциплина. Творческий подход потребует от вас привлечения самых разнообразных групп сотрудников в достаточном количестве, чтобы разбить их, по крайней мере, на две команды (а лучше на три и более).
Но важнее графика работы и количества людей – компетенции и способности членов команды. Метод DeepDive основывается на формуле высокой производительности команды – 1 + 1 = 3, то есть сочетание навыков в едином пространстве может породить творческие идеи, которые не возникли бы у индивидов по отдельности. Разнообразие внутри команды очень полезно, так как благодаря нему генерируется больше интересных и творческих идей. В отличие от более традиционных методов, DeepDive позволяет создать такие условия, в которых привычными организационными и иерархическими барьерами можно пренебречь. Это означает, что вы можете свободно использовать сотрудников любого уровня. На самом деле, чем разнообразнее команда, тем она сильнее. Это помогает добиться эффективного сочетания грандиозных идей и талантливых специалистов.
Вам также понадобится включить в команду нескольких опытных экспертов по определенным проблемам (или задачам), которые вы планируете решать. В зависимости от компетенций и количества этих экспертов, можно либо включить их в команду, либо использовать в качестве внешних консультантов на ранней стадии процесса.
Кого следует считать лучшим экспертом? Это зависит от особенностей задачи, которую вы пытаетесь решить, однако они не обязательно должны занимать самые высокие должности или обладать самым большим опытом в компании. Например, если вы планируете изменить направленность компании, чтобы нацелить ее больше на потребности клиентов, чем на собственную внутреннюю деятельность, то это, наверное, будут люди, непосредственно работающие с клиентами: например, торговые представители и сотрудники службы поддержки или, возможно, сами клиенты. Если вы намерены улучшить производственные показатели, то экспертами должны стать те, кто действительно разбирается во всех тонкостях производства; если вы работаете над товарной стратегией, вам, скорее всего, понадобятся специалисты по маркетингу и технологиям. Здесь важно четко определить требования к экспертизе, чтобы поиск решения задачи не отрывался от реальности.
При этом не следует ограничивать разнообразие команды. Например, при решении такой задачи, как в предыдущем примере, связанной с ориентацией компании на клиентов, не следует использовать только команды торговых представителей и службы поддержки (особенно если вы планируете изменить принципы работы также и других отделов компании). Также не стоит формировать команду, в которой каждый сотрудник в той или иной степени уже участвовал в поиске решения задачи, – вам нужны люди, которые могут привнести свежий взгляд. Пригласите сотрудников отдела продаж, технического обеспечения, маркетинга, производственного отдела и т. д. – любое сочетание окажется эффективным, если вы привлечете в проект достаточное количество экспертов, чтобы обеспечить реалистичность решения, и позаботитесь о том, чтобы они были специалистами разных профилей, дабы получить новые, оригинальные идеи.
Вы, наверное, хотите узнать, сколько человек может входить в команду. Скорее всего, генерировать широкий спектр идей, не мешая друг другу, смогут команды из четырех-шести человек. Подобно этому, когда вы перейдете к обсуждению моделей, для эффективного обмена мнениями потребуются, по меньшей мере, три команды. Хорошо, если можно привлечь и других людей, чем больше – тем веселее! Метод DeepDive эффективен в командах до восьми человек. Если у вас достаточно рабочего места и сотрудников, то один руководитель сможет «справиться» с четырьмя-пятью командами одновременно.
Если же вы хотите использовать метод DeepDive в более крупной команде, то вам может понадобиться несколько руководителей, чтобы обеспечить наставниками все команды и предоставить им всю необходимую информацию. У нас был успешный опыт работы с большим количеством (примерно 80) участников и 10–12 командами, действовавшими параллельно (все они использовали метод DeepDive одновременно), однако для начала лучше сформировать небольшие группы. Ведущая технологическая компания планирует применить метод DeepDive с участием более 300 сотрудников, разделенных на 20 команд, чтобы обеспечить обмен идеями и добиться эффективной обратной связи от экспертов. Обратите внимание, что метод DeepDive обеспечивает гибкий подход к эффективной командной работе и одинаково приемлем для небольших и крупных групп профессионалов.
Примерный график метода DeepDive
• ШАГ 1. Представление: опишите метод DeepDive-процесс и расскажите о цели проекта (60 минут).
• ШАГ 2. Обращение к экспертам за идеями: кейсы, обсуждение, ролевые игры, статьи, видео и ваш опыт (15 минут).
• ШАГ 3. Первый цикл моделирования, включая первичный «мозговой штурм» (60 минут).
• ШАГ 4. Первый цикл обсуждения модели – презентация, обратная связь, запись результатов и никаких споров! (45 минут).
• ШАГ 5. Второй цикл моделирования, включая «мозговой штурм» (45 минут).
• ШАГ 6. Второй цикл обсуждения модели (30 минут).
• ШАГ 7. Третий цикл моделирования, включая «мозговой штурм» (45 минут).
• ШАГ 8. Третий цикл обсуждения модели (30 минут).
• ШАГ 9. Разработка окончательной модели и ее презентация (60 минут).
• ШАГ 10. Обсуждение результатов использования метода DeepDive и моделирования, а также обобщение проделанной работы (60 минут).
Примечание. Можно делать небольшие перерывы на обед (10–15 минут), если повезет!
3. Быстрое создание моделей: идеи должны быть реалистичными и основательными
При работе с использованием метода DeepDive с участием виртуозной команды в любом случае необходимо как можно чаще проверять предлагаемые идеи, чтобы достичь нужных результатов. Метод DeepDive побуждает команду проверять свои лучшие идеи с помощью моделирования. Конечно, полное решение задачи любой сложности требует большой работы, на которую уйдет несколько дней или даже недель. Цель этапа быстрого моделирования – оперативная проверка ключевых элементов предполагаемого решения, позволяющая «зацепить» проблему. Сосредоточьтесь только на основных элементах, а не на решении в целом. Используйте модель, чтобы задавать вопросы на специфические и жизненно важные темы и давать на них ответы. В каждой работе с использованием метода DeepDive будет несколько моделей, так что вы сможете задавать множество самых разных вопросов по различным темам, которые охватывает процесс, и получать ответы на них.
Многие уже слышали о моделировании в сфере информационных систем или разработки продукта, например. В этих контекстах модель предназначена для быстрого получения опыта по ключевым вопросам и обратной связи от клиентов уже на этапе создания модели (при этом не надо ждать завершения всех этапов процесса разработки). Однако моделирование не обязательно ограничивать материальным воплощением. Быстрое моделирование применимо к любым ситуациям поиска решения сложной проблемы. Его можно использовать в маркетинге, организационном планировании, разработке стратегии и т. д. Это важнейший момент, который следует особо выделить, потому что иногда командам сложно представить себе, что можно моделировать что-либо помимо материальных продуктов.
Почему моделирование настолько эффективно? Потому что предложенные идеи, выставляемые на всеобщее обозрение, можно прокомментировать и высказывать о них свое мнение. Модели следует рассматривать как собственность всей команды. Это важно, чтобы избежать синдрома «это сделано не у нас». Этот метод обладает также другими преимуществами: модель может создать видение будущего, что гораздо интереснее обычного плана или указания руководства. Модели воплощают в жизнь концепции, побуждая людей участвовать в общем процессе принятия решения и обеспечивая гораздо более конкретной и значимой информацией на ранних этапах процесса, чем любой другой известный нам метод. Модель – это нечто ощутимое, что можно увидеть и обсудить. Моделирование также снижает риск, зачастую свойственный творческим процессам, позволяя применять ключевые элементы решения еще до анализа особенностей их реализации. А так как вы моделируете быстро (не стараясь создать конечный продукт), на этот процесс уходит немного времени, средств или сил. Поэтому, если модель окажется неудачной, команде легче будет начать все с нуля, поняв, что она идет неверным путем.
Если моделирование повышает эффективность процесса разработки, то метод DeepDive, в свою очередь, повышает эффективность моделирования, умещая несколько циклов моделирования в короткий период времени и повышая таким образом ваши возможности проверять важнейшие идеи и получать обратную связь. Удачная модель должна быть направлена на решение основной задачи (или ее ключевых аспектов). Кроме того, она должна быть как можно понятнее, нагляднее и конкретнее. Модель может иметь практически любую форму – раскадровки или схемы, образца или проекта, процесса, рисунка, предмета или даже скетча, в котором участники «исполняют» ключевые аспекты решения. Важно, чтобы модель была достаточно наглядной, чтобы проанализировать ее основные элементы, и достаточно определенной, чтобы получить обратную связь на следующем этапе. Каждая команда должна уделить время этому этапу, воплощая лучшие идеи, возникшие во время «мозгового штурма», в конкретные решения.
Кроме того, важно не слишком строго подходить к этому этапу и не зацикливаться на нем. У команд должно быть право свободно воплощать оригинальные идеи так, как они считают нужным, особенно при осуществлении первых двух циклов моделирования. Вот почему у вас в рабочей комнате должно быть столько безделушек и других вспомогательных предметов. Побуждайте команду использовать их или какие-либо другие материалы.
Важно, чтобы команды сосредоточились на самой модели, а не на том, как ее представить остальным или как о ней рассказать. Мы считаем, что не стоит напрасно тратить время на подготовку презентаций в программе «PowerPoint», так как модели будут радикально меняться в процессе дальнейшей работы с использованием метода DeepDive. Кстати, создатель модели должен отсутствовать при ее обсуждении членами команды. Приведем несколько указаний, которые команда развесила на стенах рабочей комнаты и записала на своих индивидуальных постерах.
Указания для быстрого моделирования[335]
• Начните с цели и намерения – помните об основной цели.
• Сосредоточьтесь на зонах особого риска.
• Адаптируйте модель к целевым вопросам.
• Чем схематичнее, тем лучше; ни одна технология не может быть простой.
• Попробуйте несколько подходов к одной задаче.
• Смело совмещайте высокие технологии и работу «по старинке».
• Быстро создавайте модели и получайте обратную связь. Учитесь на ошибках!
На этом этапе работы по методу DeepDive лидер обязан отслеживать деятельность команды и побуждать ее к завершению конкретного этапа в кратчайшие сроки. Жесткие сроки способствует активизации командной работы (то есть члены команд работают сообща, чтобы успеть вовремя сделать намеченное, а не думать о своем личном или организационном вкладе в модель) и определению приоритетов (так как время выделяется для работы только над самыми важными элементами модели). После первого цикла моделирования команды должны получить отзывы о своих предварительных решениях с помощью обратной связи. Способы получения обратной связи рассматриваются ниже. Помните, что вам придется создать несколько моделей, а также несколько раз пройти этап анализа результатов. Этапы моделирования и анализа результатов формируют эффективный цикл обучения, который повторяется, по крайне мере, дважды, а то и четырежды во время работы по методу DeepDive, которая продолжается, например, один-два дня.
4. Активное апробирование всех моделей: получение знаний и обратной связи
К началу этого этапа работы по методу DeepDive на пути к завершению цикла поиска решения у команд уже будет собрана информация, проведен «мозговой штурм» по ключевым элементам решения и созданы модели, которые отражают эти ключевые элементы. Теперь наступает «момент истины» – кульминационный этап приобретения знаний. Команды представляют свои модели, получают обратную связь и используют эту информацию в следующем цикле моделирования, чтобы можно было отшлифовать и усовершенствовать модели.
Есть много способов получения обратной связи. Позднее вы, возможно, захотите, чтобы команды представили свои модели экспертам или топ-менеджерам, чтобы те помогли определить важнейшие области, на которых следует сосредоточиться при разработке окончательного решения. Тем не менее, для того чтобы поддержать высокий тонус команды и помочь ее членам учиться друг у друга, на этом этапе команды должны объяснять друг другу суть своих моделей с помощью так называемой обратной связи.
Обратная связь – это процесс, во время которого команды рассказывают о своих моделях друг другу, получая при этом большое количество информации. Этот этап наиболее эффективен, когда команды работают в тесной связи друг с другом, вот почему вам понадобится одна большая комната или смежные комнаты. Два члена каждой команды представляют свою модель другим командам, а остальные анализируют чужие модели. Так, если у вас три команды по шесть человек, в итоге шесть человек будут представлять модели, а остальные двенадцать займутся анализом работы своих коллег.
Поощряйте активность членов команды, чтобы и те, кто представляет модель, и те, кто наблюдает, получили как можно больше информации. Оба демонстратора должны работать как команда, один из них будет рассказывать о модели, а другой – фиксировать обратную связь. Они должны показать модель и вкратце описать ее характеристики. Это следует сделать быстро, четко придерживаясь темы обсуждения и не отвлекаясь на историю создания модели и ее достоинства.
Затем слушатели и наблюдатели предоставляют обратную связь. Обратная связь также должна быть быстрой и прямой. Вам придется проконтролировать действия команды на этом этапе и высказать свои комментарии. Как правило, стремление предварить последующую критику похвалой и желание проявить учтивость по отношению к коллегам для обратной связи неприемлемы. Это не значит, что люди должны поносить работу других, однако обсуждение должно быть прямым и искренним. Всем отводится одинаковое количество времени для обратной связи, что вполне справедливо. Иначе вы потеряете драгоценное время.
Помните, что ваша важнейшая задача на этом этапе – поощрять четкую, искреннюю, прямую и быструю обратную связь. Вы должны настаивать на том, чтобы все поступали именно так, и призывать людей обходиться без излишней учтивости, а также высказывания общих или двусмысленных мнений. Абсолютно бессмысленно (по крайней мере, для работы по методу DeepDive) говорить, например, следующее: «Я считаю, что ваша модель машины вполне удачна… Возможно, ей не хватает мощности, но мне она нравится… Думаю, я бы ездил на такой», тогда как высказывание, содержащее более ценную информацию, окажется эффективнее: «Мне очень нравится передняя часть, но шины придется менять уже через год, и габаритные фонари очень некрасивые». Вам также придется анализировать комментарии команды по каждой модели и быстро переходить от одной команды к другой. Вы можете активно высказывать свое мнение, что послужит примером для эффективного обмена идеями.
Следует подготовить демонстраторов к восприятию обратной связи, поскольку они обычно в ответ на откровенные и конкретные мнения об их детище стараются защитить его или поспорить с критикующими. Это плохо, по крайней мере, по двум причинам: во-первых, люди, высказывающие свое мнение о модели, сразу же прибегнут к учтивости и будут уже не такими откровенными, во-вторых, сократится время на заслушивание мнения коллег (объяснения или споры снижают эффективность слушания и отнимают время, которое можно было бы использовать для обратной связи).
Успешность этого этапа зависит от создания нормальной рабочей атмосферы. Обратная связь предназначена не для того, чтобы оценивать качество моделей или выбирать лучшую, или спорить о правильности концепции. На этом раннем этапе в каждой модели будет много изъянов, однако в них можно также найти зачатки потрясающих идей, поэтому следует действовать по принципу: «Чем раньше потерпишь поражение, тем быстрее добьешься успеха». Чем больше обратной связи – тем лучше, потому что это позволит усовершенствовать следующую модель.
Вам следует подчеркивать эти моменты во время представления метода DeepDive и перед началом каждого обсуждения модели, так как время от времени люди будут невольно возвращаться к привычному «учтивому» поведению.
Советы по оценке моделей
Предоставляя обратную связь:
• задавайте прямые и откровенные вопросы, высказывайте четкое мнение и искренние предложения;
• не забывайте, что то, что вы видите, можно будет использовать в вашей модели, так что «заимствуйте с гордостью».
Получая:
• не оправдывайтесь и не защищайтесь, спокойно принимайте критику;
• не забудьте записывать комментарии, чтобы не упустить нить обсуждения;
• постарайтесь не настаивать на собственных идеях – выслушайте другие предложения.
Эффективность этого этапа не зависит от его продолжительности: 15 минут будет вполне достаточно для четырех-шести команд, особенно на последних стадиях процесса. Каждому нужно предоставить достаточно времени, чтобы просмотреть все модели, но ни минутой больше. Это важно, так как в моделировании подражание – наиболее откровенная форма лести. Участники, которые приходят в другие команды, должны не только высказывать свое мнение о моделях, но также запоминать лучшие идеи коллег, чтобы в дальнейшем использовать их в своей новой команде.
Непрерывность цикла. Эффективность метода DeepDive зависит от непрерывного повторного моделирования и обратной связи (для проверки модели). Этот цикл направлен на экспериментирование и получение знаний на пути к более эффективному решению.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.