Решение 28: расширить цепочку создания ценностей с помощью новых услуг

Решение 28: расширить цепочку создания ценностей с помощью новых услуг

Если раньше компания не предоставляла никаких услуг, а теперь у ее клиентов возникла такая потребность, это позволит смягчить отрицательное воздействие кризиса. Приведем пример: Media-Saturn, ведущее предприятие розничной торговли, реализующее бытовую электронику в Европе, с доходом 25 млрд долл. До сих пор Media-Saturn предлагала только ограниченный перечень услуг. С началом кризиса компания ввела сервисную программу «Энергоснабжение 24», в рамках которой все услуги предоставляются по фиксированной цене. Сюда входят доставка и установка оборудования, оптимизация и сервисное обслуживание, компьютерные услуги и решение технических проблем. Если программа даст положительные результаты, ее планируется ввести во всех магазинах компании.

Такое расширение сервисных услуг требует дополнительного персонала. Часто сидящие из-за кризиса почти без работы сотрудники компании, которые хорошо знают особенности ее продукции, могут предоставлять клиентам новые услуги. Как и в случае с привлечением офисных сотрудников к продажам, здесь есть два преимущества. Во-первых, эти сотрудники приносят дополнительный доход; во-вторых, занятость оказывает положительное влияние на рабочую атмосферу, так как люди не слоняются по офису без дела. Gartner Research прогнозирует расширение сферы услуг операторов мобильной связи, которые будут сами работать напрямую с клиентом, без посредничества провайдеров[152]. То же самое касается и других отраслей с потенциалом в сфере услуг.

Промышленные и торговые компании (например, розничные продавцы) часто предлагают только ограниченный спектр услуг и не используют полностью имеющиеся возможности. Крупный производитель сборных домов с установленной базой в несколько тысяч единиц обслуживает клиентов только по их запросу, вместо того чтобы активно предлагать им свои услуги. Это не назовешь ориентацией на клиентов. Так как сфера услуг требует иной организации труда и другого управления (в отличие от завода, например), производители часто считают ее услуги тягостной обязанностью, а не бизнес-возможностью. Из-за подобного отношения компании теряют доход, а это опасно при таком масштабном кризисе, как сегодняшний.

В то же время некоторые производители предлагают клиентам полный спектр услуг и, таким образом, получают высокий доход. Например, производитель ветряных турбин Enercon гарантирует своим клиентам высокую работоспособность своей продукции в течение первых 12 лет. Все расходы на сервисное обслуживание и ремонт покрываются одним контрактом об оказании услуг. Подобная концепция Enecron получила одобрение клиентов; более 85 % из них заключают с компанией этот 12-летний контракт. Быстро растущая установленная база позволяет компании преуспевать в период кризисов и рецессий.

Один из вариантов расширения цепочки создания ценностей – тренинги по привлечению клиентов, которые становятся все более важной услугой. Это вызвано и более сложной структурой изделий, и размещением производства в странах с недостаточно квалифицированной рабочей силой, которой приходится осваивать выпуск современной, «навороченной» продукции (например, в развивающихся странах). В некоторых компаниях есть специальные отделы, занимающиеся тренингом, которые берут за эту услугу отдельную плату. Festo, мировой лидер рынка по производству пневмоавтоматики, основала Festo Didactic, которая называет себя «мировым лидером в области профессиональных решений для автоматизации процессов и фабричного производства» и предлагает тренинги более чем 100 в странах. Эти тренинги охватывают большой круг тем, не ограничиваясь только продукцией и клиентами Festo. В период кризиса курсы, на которых учат быстро экономить расходы, особенно популярны. Быстрота расширения цепочки ценностей зависит от того, какие компетенции для этого нужны.