Глава 3 Как эффективно набирать сотрудников: набор кадров как пошаговая технология
Глава 3
Как эффективно набирать сотрудников: набор кадров как пошаговая технология
Вам необходимо набрать нужное количество новых сотрудников на интересующую Вас позицию. Возможно, таких позиций несколько. Тогда Вам предстоит параллельно организовать несколько наборов кадров. И в итоге проводить несколько конкурсов. Набирать сотрудников на разные позиции в процессе одного конкурса – дело нелегкое. Опытные, искушенные в наборе кадров руководители могут иногда проделывать подобные трюки. Но тем, кто еще не имеет по-настоящему большого и успешного опыта набора кадров, я бы этого не рекомендовал. Значительно лучше, проще и надежнее проводить отдельный конкурс под каждую позицию, на которую Вам нужно набрать сотрудников. Главное, чтобы в каждом конкурсе принимало участие достаточное количество более или менее подходящих соискателей.
Рассмотрим конкурс по набору кадров как пошаговую технологию. Конкурс – это поэтапный бизнес-процесс. Причем эффективность и результативность конкурса на каждом этапе можно и нужно объективно контролировать.
Начнем с того, что в соответствии с первым принципом эффективного отбора кадров с открытого рынка труда – подходящих кадров НЕТ. Не стоит рассчитывать, что на рынке труда в нужный момент времени будет хотя бы один человек, полностью подходящий для работы в нашей Компании на интересующей нас позиции. В лучшем случае мы можем отобрать и принять на работу сотрудников с потенциалом. Из которых мы впоследствии сами, своими усилиями будем делать нужных нам профессионалов.
А это означает, что без эффективной программы адаптации и дальнейшей профподготовки все наши усилия по набору кадров изначально обречены на неудачу. Адаптация должна начаться с первого же дня, когда новые сотрудники выйдут к нам на работу. И вообще, самое важное для успешного вхождения новых сотрудников в нашу команду – первые дни и особенно первые часы их работы в нашей Компании. Если мы не будем уделять им внимание, когда они только начинают у нас работать, – они уйдут от нас быстрее, чем мы успеем опомниться. Получается, что лучше вообще не проводить конкурс, чем провести его и предоставить новичков собственной судьбе.
Следовательно, в первую очередь мы должны спланировать, кто именно из наших руководителей и опытных сотрудников будет проводить адаптацию новичков. Как он это будет делать и когда он сможет выделить для этого время. Учтите – тем, кто проводит адаптацию новичков, придется оторвать время на ее проведение от своих, безусловно, важных дел. Пока мы не спланируем, кто, когда и как будет проводить адаптацию, – нет смысла запускать конкурс.
Рассмотрим ключевые этапы нашего бизнес-процесса по набору кадров с открытого рынка труда на интересующую нас позицию.
1. Определяем, на какую позицию мы набираем сотрудников и сколько человек на эту позицию нам требуется.
2. Решаем, кто из сотрудников нашей Компании будет заниматься организацией конкурса и решением административных вопросов весь период сбора резюме и проведения отбора.
3. Решаем, кто будет главным при проведении конкурса, кто будет входить в жюри. И кто будет находиться с соискателями в общем зале.
4. Планируем, кто именно и сколько дней будет проводить адаптацию принятых на работу соискателей. Исходя из этого и с учетом того, что обычно требуется три недели сбора резюме до первого отбора и еще неделя до второго, «дуплетного», отбора, планируем даты конкурса. Назначаем даты конкурсных отборов, предварительно утверждаем бюджет на размещение вакансий.
5. Готовим тексты вакансий, выкладываем их в Интернете. При необходимости готовим блоки вакансий, размещаем их в газетах по трудоустройству. Если потребуется – задействуем другие каналы размещения вакансий (радио, телевидение, наклейки в транспорте, расклейка объявлений – от вузов до остановок транспорта и т. д.).
6. Ежедневно администрируем размещенные вакансии и контролируем темп сбора резюме. Чтобы все размещенные нами вакансии отработали максимально эффективно и наши контрагенты нас не подвели.
7. Уполномоченные сотрудники Компании (минимум два-три специально подготовленных и обученных человека) эффективно отвечают на звонки и письма соискателей, обеспечивая приход резюме от подавляющего большинства целевых соискателей, обратившихся в нашу Компанию.
8. За несколько дней до конкурса резюме распечатываются и сортируются. При необходимости проводятся шаги по усилению конкурса дополнительными резюме. Отбирается нужное количество наиболее интересных нам резюме для приглашения соискателей.
9. Уполномоченные сотрудники приглашают соискателей на собеседование. Их задача – чтобы отсев соискателей на этапе приглашения не превышал планового уровня. И чтобы в итоге на наш многоэтапный конкурсный отбор в одно и то же время, в одно и то же место пришло достаточно значительное количество целевых для нас соискателей.
10. Первый конкурсный отбор обычно проходит через три недели после начала размещения вакансий. В процессе конкурсного отбора:
1) на первом этапе, который нужно провести достаточно оперативно, мы отсеиваем подавляющее большинство малоинтересных для нас соискателей;
2) на следующих этапах конкурса оставленные нами после первого этапа соискатели подвергаются тщательному отбору и анализу. Мы обязательно проверяем каждого из них в практических заданиях. Затем идут расширенные собеседования, ответы на вопросы, анализ анкет;
3) в итоге мы вербуем отобранных нами соискателей на работу в нашу Компанию.
11. Когда новые сотрудники выходят на работу в нашу Компанию, для них обязательно проводится адаптационная программа. Параллельно имеет смысл прозвонить их предыдущие места работы по резюме и по трудовой – как рекомендателей, так и других сотрудников тех же Компаний. Чтобы по возможности снизить риски приема в нашу команду проблемного сотрудника. Также мы проводим анализ, что у нас получилось хорошо с данным набором кадров, что можно было бы сделать лучше. И как мы можем усовершенствовать нашу технологию набора кадров.
12. При необходимости через одну-две недели после первого конкурсного отбора проводится повторный конкурсный отбор – «дуплет». Последовательность действий та же, что и при первом конкурсном отборе. От отбора резюме и приглашения соискателей на конкурс – до адаптации и проверки предыдущих рабочих мест соискателей.
Чтобы проанализировать, какие результаты должны быть обеспечены на каждом этапе конкурса, пойдем от интересующего нас финала бизнес-процесса к его началу. Исходя из третьего принципа профессионального набора кадров – набираем в два раза больше, – в финале конкурса нам нужно завербовать нескольких соискателей. Если нам нужен один сотрудник – вербовать нужно минимум двоих. Если три – минимум шестерых. Если нужен один сотрудник, причем на такую позицию, где одновременная стажировка нескольких соискателей вряд ли возможна, – вербуем одного и еще нескольких «подвербовываем», оставляя их в резерве. Каждому из «подвербованных» соискателей мы говорим:
– Вы успешно прошли первые три этапа нашего конкурсного отбора. Теперь мы хотели бы взять паузу, еще раз все обдумать, обсудить. И принять взвешенное решение. В течение недели начиная с завтрашнего дня мы можем связаться с Вами, чтобы пригласить для прохождения финального собеседования. Если Вы успешно пройдете это собеседование – Вы приступите к работе незамедлительно. Если же в течение недели звонка или письма от нас не будет – Вы свободны от обязательств перед нашей Компанией.
Если первый соискатель, которого Вы завербовали, не вышел на работу или на поверку оказался совершенно неподходящим – связываетесь с первым из резервного списка. Если он приехал на собеседование, Вы его завербовали, он приступил к работе и все о’кей – замечательно! Если нет, связываетесь со вторым соискателем из резервного списка. И так далее.
В любом случае нам нужно завербовать (сразу или с учетом резервного списка) сразу несколько достаточно перспективных кандидатов. Для этого мы должны обеспечить на своем конкурсе выбор из достаточно значительного количества соискателей. Желательно – более или менее профильных, интересных и адекватных. Сколько же соискателей должно прийти на каждый наш конкурсный отбор?
• Если придет менее пяти соискателей – такой конкурс мало чем будет отличаться от индивидуальных собеседований. Вероятность, что Вам удастся принять на работу хотя бы одного интересного и перспективного сотрудника, невелика.
• От пяти до девяти соискателей – средненький конкурс. Нужны большой опыт и высокая квалификация, чтобы получить от такого конкурса хороший результат.
• От 10 до 14 – хороший конкурс. Вероятность найма хороших, перспективных сотрудников велика. Главное – не делать грубых ошибок при проведении конкурса.
• От 15 до 19 – отличный конкурс. Ситуация работает на Вас, соискатели сильно заинтересованы в работе у Вас, а их запросы становятся более адекватными.
• Если к Вам на конкурс придет 20 и более соискателей – Вы можете делать с ними все что угодно!
С другой стороны, крайне тяжело сохранить управляемость во время конкурса, на который одновременно пришли 50 соискателей. И практически невозможно – если пришло 60 человек или больше. На таких конкурсах обычно идет неконтролируемый отсев соискателей. Значительная часть участников уходит с конкурса по собственной инициативе. В том числе те, которые могли бы быть вполне интересны Вам в качестве сотрудников. Поэтому слишком большие конкурсы имеет смысл разбивать на несколько конкурсов с меньшим количеством участников. Лучше всего – от 20 до 45 участников на конкурсе, если нужно нанять одного-двух сотрудников. Или несколько конкурсов по 20–30 участников в каждом, если нужно отобрать и принять на работу значительное количество сотрудников.
Если мы проводим конкурс по рекомендуемой мной технологии, в четыре этапа, используя ассессмент-центр для отбора соискателей, сколько времени должен проходить такой многоэтапный отбор?
• Если Вы провели все четыре этапа конкурса за время от 2,5 до 4,5 часа – это отличный показатель! Разумеется, при условии, что Вы как следует рассмотрели всех интересных соискателей. И успешно завербовали нужное Вам количество новых сотрудников. Торопиться с проведением конкурса и в итоге его запороть – это, согласитесь, не лучший результат!
• От 4,5 до 5,5 часа на проведение четырех этапов конкурсного отбора – нормальный, средний хронометраж. При проведении конкурса с участием 15–20 соискателей уложиться в это время не так сложно. И Вы имеете все возможности для успешной вербовки.
• От 5,5 до 6,5 часа на конкурс – так себе. Сколько бы соискателей ни пришло на конкурс вначале, такое большое время на проведение конкурса вряд ли оправданно. Скорее всего, Вы сами затягиваете процесс. Плюс даете некоторым болтливым соискателям еще потянуть время. Результат конкурса, скорее всего, будет хуже, чем если бы Вы уложились в 5 часов.
• Если на проведение четырех этапов конкурса у Вас уходит более 6,5 часа – это плохо! Затягивая конкурс сверх всякой меры, Вы наносите серьезный ущерб его результату.
Как же сделать так, чтобы конкурс не затянулся и время не было потрачено неэффективно? По логике нашего четырехэтапного конкурсного отбора на первом этапе мы принимаем решение, кто из соискателей нам более интересен. А на следующих трех этапах отбора мы уделяем все наше внимание только тем соискателям, которых мы отобрали для углубленного рассмотрения по итогам первого этапа. Мы проверяем их в практических заданиях, проводим с ними углубленные собеседования, тестируем их, вербуем.
Следовательно, нам нет смысла слишком сильно затягивать проведение первого этапа конкурса. Чем быстрее мы его проведем, тем больше времени и внимания сможем уделить наиболее интересным для нас соискателям. Сколько же времени должен продолжаться первый этап конкурса?
• В пределах одного часа – отлично! Особенно если за это время нам удалось эффективно «отсеять зерна от плевел», отобрав наиболее перспективных для нас соискателей из числа пришедших на конкурс.
• От часа до полутора часов – приемлемо. Особенно если на конкурс пришло более 20 соискателей. Если же соискателей изначально было 10–15 или меньше, желательно все-таки проводить первый этап такого конкурса не более часа.
• От полутора до двух часов – так себе. Скорее всего, Вы потратили на первый этап отбора слишком много времени.
• Более двух часов – плохо! Время тратится неэффективно, соискатели устанут ждать, многие уйдут сами. В том числе и те, которые могли бы быть интересны Вам как сотрудники. Слишком долгое проведение первого этапа отбора наносит ущерб эффективности всего конкурса.
Какой должен быть отсев по результатам первого этапа конкурса?
По результатам первого этапа имеет смысл отсеивать от половины до 60–70 % соискателей (если только изначально на конкурс не пришло слишком мало соискателей). Оставлять после первого этапа пятерых соискателей приемлемо, восьмерых – нормально. Во всяком случае, я не рекомендовал бы оставлять более 12. Всегда оставляйте (на каждом этапе конкурса!) на одного соискателя больше, чем реально планируете вербовать! Последним на каждом этапе всегда должен оставаться соискатель, в вербовке которого Вы реально не заинтересованы. В качестве резервного варианта – и для создания конкуренции остальным участникам.
Вернемся к тому, что нам необходимо обеспечить достойное количество пришедших на первый этап конкурсного отбора соискателей, чтобы в дальнейшем иметь возможность выбрать среди них нужное число подходящих нам кандидатов. Для этого мы должны организовать конкурс таким образом, чтобы получить нужное нам количество резюме целевых соискателей. Причем желательно, чтобы эти соискатели прислали свои резюме именно с целью трудоустройства в нашу Компанию, по результатам рассмотрения наших вакансий. В любой момент Вы можете распечатать с сайтов по трудоустройству значительное количество резюме, размещенных там самими соискателями. Только при общении с этими соискателями Вы сразу окажетесь в ситуации, когда Ваших вакансий они не видели, про Вашу Компанию ничего не знают и в работе у Вас не заинтересованы. От таких резюме и соискателей Вам будет не очень много пользы.
Сколько же к Вам должно прийти целевых резюме перед каждым конкурсом?
• В Москве считается хорошим результатом, если перед проведением конкурса у Вас собрано от 80 до 150 целевых резюме. Если же Вы собрали перед конкурсом 200 или более целевых резюме – это отлично! Достаточно большое количество резюме, необходимое для эффективного проведения конкурсов в Москве, вызвано тем, что в столице значительно больше процент отсева соискателей на этапе приглашения на конкурс, чем в любом другом городе России и СНГ.
• В других городах считается хорошим результатом наличие перед конкурсом от 50 до 80 целевых резюме. Если же Вы собрали 100 целевых резюме или больше – отлично!
Какого же отсева соискателей следует ожидать, когда мы приглашаем их на собеседование? Вряд ли мы можем рассчитывать на то, что на конкурс придут 100 % приглашенных нами соискателей.
В региональных городах нормальным считается отсев, когда на конкурс приходит 50 % соискателей, клятвенно пообещавших явиться. Или больше. На грани приемлемого, если на конкурс явилась только треть соискателей от общего количества тех, кто клятвенно пообещал к Вам прийти. Если же процент выхода соискателей еще меньше – у Вас явная проблема с приглашением соискателей на конкурс. Те, кто приглашают соискателей, убивают Ваш конкурс на корню. Скорее всего, дело в том, что Вы не разработали эффективной технологии приглашения соискателей на конкурс. Или не оформили ее документально и не обучили своих сотрудников правильному приглашению соискателей по этой технологии. Наконец, проблема может быть и в низкой лояльности сотрудников, приглашающих соискателей на конкурс. Возможно, они просто не заинтересованы в том, чтобы набор кадров в Вашу Компанию прошел успешно.
В Москве считается нормальным, если к Вам на конкурс приходит треть соискателей из числа тех, кто клятвенно пообещал явиться. Если же к Вам приходит от 40 до 50 % соискателей, которые до этого клятвенно пообещали прийти, то сотрудники, приглашавшие их, просто гении! Ну или у Вас Компания с очень раскрученным брендом. Либо соискателям известно, что условия работы у Вас просто шоколадные. Все это, несомненно, тоже повышает явку соискателей! Отсев соискателей на грани приемлемого для Москвы означает, что пришли лишь 20 % от того количества соискателей, которые твердо подтвердили свой приход. Или чуть больше. Если же на конкурс пришло менее 20 % из тех соискателей, которые твердо подтвердили свой приход, – у Вас серьезная проблема с приглашениями.
Из всего вышеизложенного становится очевидно, как важно должным образом организовать административную подготовку конкурса – размещение вакансий, ответы на звонки и письма соискателей, приглашение соискателей. Эту работу необходимо вести в течение трех недель перед первым конкурсным отбором. А затем еще неделю – перед вторым конкурсным отбором. Если эта работа не организована на требуемом уровне, если Вы не применяете эффективных технологий на каждом этапе организации конкурса – результаты будут плачевными. Точно так же все Ваши усилия не приведут к успеху, если Вы разработаете малоэффективные тексты вакансий. Или разместите эти вакансии не там, где они смогут дать Вам отдачу. Или не выделите необходимых средств на платное размещение вакансий.
• Средний бюджет, достаточный для эффективного размещения вакансий, если Вы подготовили качественные вакансии и размещаете из там, где надо, может составить от 25 до 45 тысяч рублей за месяц, в течение которого Вы проведете набор кадров, включающий два многоэтапных конкурсных отбора.
• Для сильной рекламной кампании по размещению Ваших вакансий в большинстве случаев достаточно будет выделить от 70 до 100 тысяч рублей (по состоянию на 2014 год). Эти цифры будут верны и для Москвы, и для других городов России и СНГ.
Такого бюджета будет достаточно, если Вы размещаете вакансии с качественным текстом и должным образом сверстанные блоки вакансий в наиболее эффективных СМИ. В первую очередь речь идет о специализированных сайтах по трудоустройству – особенно hh.ru и superjob.ru. Попытка провести конкурс и не заплатить необходимой суммы за платное размещение вакансий в наши дни будет в большинстве случаев фатальной ошибкой. Однако, если Вы не смогли разработать по-настоящему качественный текст вакансии или размещаете вакансии не в тех СМИ, – даже в пять раз больший бюджет не поможет собрать нужное количество целевых резюме.
Если мы рассмотрим ситуацию с этой стороны, чего Вам ждать от конкурса – успеха или неудачи, будет совершенно очевидно. Если в первые дни после размещения вакансии к Вам начинает ежедневно поступать 6–10 более или менее целевых резюме – это неплохо. Если за первую неделю к Вам приходит от 30 до 60 целевых резюме – есть надежда, что через три недели с момента размещения вакансии Вам удастся провести неплохой конкурс. А если в первую неделю к Вам пришло 100 целевых резюме или больше – при желании Вы сможете провести хороший конкурс уже на следующей неделе.
Если же, напротив, к Вам каждый день поступает от нуля до трех резюме – пора бить тревогу. Если за первую неделю размещения вакансий к Вам поступило менее 20 резюме – нужно немедленно принимать шаги по усилению размещения вакансий. Возможно, текст Вашей вакансии малоэффективен. Тогда его нужно переделать. Или сама позиция, на которую Вы набираете сотрудников, не очень-то популярна. В этом случае имеет смысл параллельно размещать вакансии на несколько разных позиций. При платном размещении вакансий в Интернете Ваши затраты могут быть неизменными, когда Вы размещаете одну вакансию или несколько. Так почему бы этим не воспользоваться? При этом резюме, пришедшие на все эти вакансии, могут быть использованы для приглашения соискателей на один и тот же конкурс. Наконец, можно увеличить бюджет на размещение вакансий. И, как вариант, попробовать разместить вакансии в других СМИ, которые Вы до этого еще не задействовали. И вообще, поэкспериментировать с новыми каналами размещения вакансий и дополнительными источниками привлечения соискателей. Будьте упорны и изобретательны в экспериментах, контролируйте количество резюме, пришедших к Вам от каждого источника и поступивших по каждому рекламному каналу. И Вы обязательно обеспечите себе нужное количество целевых резюме. И как следствие – качественных соискателей.
* * *
РЕЗЮМЕ. Применяйте эффективную технологию набора кадров. Ваша задача – четко организовать и провести конкурс, этап за этапом. И тогда Вы сможете набирать себе в команду сотрудников совсем другого уровня, чем те, которых удается привлечь с рынка труда подавляющему большинству Компаний. А главное – и это особенно приятно – Вы сможете вербовать этих сотрудников в свою команду на весьма выгодных условиях! С тем чтобы потом они стали зарабатывать у Вас во много раз больше. И чтобы при этом зарабатывали Вашей Компании еще на порядок больше. Надеюсь и искренне Вам желаю, чтобы в результате это привело к весьма серьезному и заметному увеличению Ваших доходов! Причем как в ближайшее время, так и в среднесрочной и долгосрочной перспективе.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.