4. Понимание задачи через дачную архитектуру
4. Понимание задачи через дачную архитектуру
Иногда в руководители пробиваются дураки.
Точнее, круглые дураки в люди не выходят – их выводят. Но суть дела не меняется, и с точки зрения менеджмента в подразделении или компании под чудным руководством дурака происходят забавные казусы. К счастью, для современного бизнеса это достаточно редкий случай.
Но феномен казусности стойко держится в компаниях и при действительно профессиональных управленцах. Например, когда после постановки задачи подчиненные ее выполняют, но с неожиданным результатом или при работе над общим проектом со смежным подразделением выполнение работ принимает совершенно другой формат.
Разумеется, дело в точности постановки задач и соблюдении промежуточного контроля, но есть и еще один фактор – личная система координат управленца и взгляд на то, как должна выполняться работа и каким должен быть сотрудник.
В юности все мы слышали от старших заезженную и раздражающую фразу: «Когда мне было девятнадцать, то я…» Забавно, что с возрастом эта фраза принимает более витиеватую форму, при этом суть ее остается прежней.
В чем же здесь смысл? Говоря так, человек сравнивает модель поведения собеседника со своей моделью. Конечно, любому человеку льстит, что ему подражают, и бессознательно он стремится найти этому подтверждение в поведении других. Даже если сотруднику за сорок, то двадцатисемилетний руководитель найдет слова, чтобы применить в диалоге контекст: «Когда я пришел в это подразделение…», «Когда передо мной была поставлена такая же задача…» и т. д. Даже в случае, когда сотрудник выполняет задачу столь же эффективно.
В подобных организационных ситуациях среди руководителей, особенно среди тех, кто достиг существенных результатов в компании, распространено мнение: «Если так работал я, почему они (подчиненные) так не работают?!», «Если так думаю и действую я, почему они так не думают?!» Есть еще одна из управленческих позиций: «Они должны…» Оба взгляда на подчиненных справедливы: первый в том, что для эффективной работы лучше принимать модели поведения лидера, а второй в том, что, заключая трудовой договор, сотрудник соглашается со своими обязанностями.
Проведем эксперимент наподобие известной игры «Крокодил», в которой участник должен объяснить команде, что за предмет ему достался, но при этом ему нельзя говорить. В нашем случае задание будет еще проще: руководитель (ведущий) нарисует, чтобы не видели остальные, на листе формата А4 простой детский рисунок: солнышко, облачко, холмик, травка и сарайчик. Задача: за три минуты все участники эксперимента должны нарисовать точно такой же рисунок, при этом ведущему можно называть вещи своими именами, но нельзя показывать рисунок. Затем пусть участники эксперимента покажут свои рисунки друг другу – все они будут разными, даже если ведущий максимально точно поставил задачу. Расхождение можно уменьшить с помощью ответов на вопросы и жестов, что делает рисунки более схожими.
Когда идет работа над выполнением задачи, важно поддерживать обратную связь с подчиненным, постоянно корректируя его поведение.
А так у каждого сотрудника свой домик.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.