Подрывная технология – это не причина, а катализатор перемен

Подрывная технология – это не причина, а катализатор перемен

Что у нас получается. Перемены – это то, о чем говорит каждый, и все знают, что одни только слова ничего не стоят. Нам всем также известно, что перемены неизбежны и редко проходят безболезненно. Пожалуй, самая большая сложность, связанная с переменами, в том, чтобы осознать их необходимость тогда, когда что-то еще можно сделать. Зачастую время оказывается упущенным. Или, что еще хуже, конкуренты спохватываются раньше, и тогда по умолчанию мы попадаем в ситуацию, где все наши последующие действия начинают носить скорее импульсивный или реактивный, нежели стратегический характер.

Волна технологического развития одновременно вызывает чувство трепетного благоговения и наносит сокрушительные удары. По мере того как передовые технологии все глубже проникают в повседневную жизнь и рабочую рутину – электронные устройства, приложения и сети, – они нарушают устоявшиеся нормы и влияют на поведение. Со временем они накладывают отпечаток на то, как люди работают, общаются, обмениваются информацией и принимают решения.

Вопрос в том, в какой именно момент передовые технологии или новое поведение становятся прорывными

И, что более важно, при помощи каких систем, процессов и протоколов мы сможем признать прорыв прорывом, оценить появившиеся возможности или протестировать новые идеи?

Настало время ответить на этот вопрос.

В своей последней книге The End of Business as Usual[3] я ввел понятие цифрового дарвинизма{2} – эволюции поведения потребителя, в рамках которой общество и технологии возникают и развиваются быстрее нашей способности адаптироваться к ним.

И реальность такова, что роль, которую сегодня технологии играют в нашей жизни, обрекает нас на постоянную борьбу за выживание – против цифрового дарвинизма.

Скромность – особый дар, в котором современный бизнес нуждается как никогда. Сегодня он не просто столкнулся лицом к лицу с угрозой разрушения, подрывное воздействие уже распространяется на потребительские рынки и каналы, непосредственно влияющие на процесс принятия решений и поведение человека.

Статистические данные, опубликованные недавно Колледжем Бэбсона, признанным лидером в сфере бизнес-образования, заставляют о многом задуматься:

«Более 40 процентов компаний, занимавших в 2000 году верхние строки рейтинга Fortune 500, в 2010 году даже в него не попали»

Нередко мы с болью признаем, что история имеет тенденцию к повторению. Статья, вышедшая в начале 2011 года в журнале Forbes, стала предвестником неспокойного периода, ожидающего нас впереди{3}. Начальная строка гласила:

«Конец близок: почему в ближайшие годы рейтинг Fortune 1000 покинут 70 процентов компаний?»

Автор статьи ссылался на исследование, приведенное в книге Эдварда Лоулера и Кристофера Уорли Built to Change[4]. Исследование показало, что в период с 1973 по 1983 год 35 процентов компаний, занимавших верхние строки рейтинга Fortune 1000, были там новичками. В течение следующего десятилетия – с 1983 по 1993 год – эта цифра выросла до 45 процентов, а затем, между 1993 и 2003 годами, опять подскочила до поразительных 60 процентов. При сохранении данной тенденции в период с 2003 по 2013 год список компаний, входящих в рейтинг Fortune 1000, обновится более чем на 70 процентов. Как отмечает автор: «Другими словами, три четверти существующих промышленных магнатов будут низвергнуты со своего трона».

В этот список входят:

Blockbuster

Hostess

Mervyns

Borders

KB Toys

Pontiac

Compaq

Kodak

Tower Records

CompUSA

LIFE

Woolworths

E. F. Hutton

Merry-Go-Round

Речь идет о выживании как наиболее приспособленных, так и приспосабливающихся.

Для повышения качества обслуживания клиентов и взаимоотношений с ними требуется нечто большее, чем присутствие в новых направлениях бизнеса. Здесь нужна смелость. Умение проявить настойчивость, чтобы сломать сопротивление. Ведь в конечном счете все сводится к тому, как вы выстраиваете работу с лидерами отрасли и лидируете ли сами в развитии культуры ориентированности на клиента и расширения его полномочий.

Это и запускает в действие механизм реальных перемен.

Вы должны пойти по особому пути, чтобы впустить в свою жизнь изменения, раскрывающие двери к новому, усовершенствованному опыту работы внутри и за пределами организации.