Состав традиционных функций по управлению персоналом

Состав традиционных функций по управлению персоналом

Традиционные функции в рамках концепции развивающего управления персоналом реализуются в социально-ориентированной, позитивной атмосфере и имеют четко выраженную направленность на развитие работников и групп. Перечислим традиционные функции по управлению персоналом, выполняемые на крупных современных предприятиях и многократно проанализированные и методически проработанные в учебниках, пособиях и практикумах по дисциплине «Управление персоналом».

1. Анализ содержания труда персонала, обеспечивающий получение научно-методической базы для реализации всех остальных элементов системы управления персоналом и способствующий созданию системы обоснованных требований к работнику. Грубо говоря, «покупая» рабочую силу на рынке труда, отбирая работников по тем или иным качествам, нужно иметь четкие критерии, параметры этих качеств. Вряд ли нормальный хозяин купит что-либо на товарном рынке, не имея представления, какой товар с какими свойствами ему действительно нужен. Известный же подход «купить подешевле» оборачивается последующими потерями («Скупой платит дважды»). Тот человек, чьи качества в наибольшей степени соответствуют требованиям рабочего места, с большой вероятностью добьется успеха и будет удовлетворен трудом. Однако трудовой потенциал работника нуждается и способен к развитию, и трансформация рабочих мест также является элементом организационного развития, поэтому следует определять требования рабочих мест с учетом перспектив развития организаций и возможностей развития работника.

2. Планирование и прогнозирование потребности в персонале и определение источников удовлетворения этой потребности. Потребность в персонале должна быть увязана со стратегией развития организации и учитывать фактор времени, поскольку процесс получения работников требуемого качества обычно длительный: часто он связан с подготовкой, переподготовкой, инвестициями, анализом внутреннего и внешнего рынков труда, привлечением, отбором, перемещениями. Преимуществами должны пользоваться люди, уже работающие на предприятии, поскольку их развитие определяет эффективность развития организации, и только в случае невозможности удовлетворения потребности за счет внутренних резервов следует обращаться к внешнему рынку. Использование внутреннего рынка труда демонстрирует работникам заботу организации об их продвижении, удовлетворении потребностей в росте, формирует лояльность и является мощным стимулом повышения отдачи. Кроме того, своих работников администрация знает достаточно хорошо, их качества подтверждены делом, совместной работой, а не просто результатами тестирования и рекомендациями, поэтому прогнозировать их поведение легче.

3. Подбор персонала предусматривает разработку и реализацию программ привлечения, отбора персонала, испытаний (приемочных и в период испытательного срока), основанных на научно разработанных требованиях рабочего места к человеку как к профессионалу и личности. Среди методов тестирования наиболее надежным признан самый дорогостоящий «Assesment Center» – комплексный стандартизованный метод выявления и оценки различных способностей соискателей. Людей разбивают на группы (обычно по 6–8 человек), и в этих группах проводят разнообразные, как правило, многодневные, многокритериальные программы тестирования¹. Этот метод позволяет выявить такие характеристики, как социальная компетентность, способность сотрудничать, убеждать и руководить, эмоциональная устойчивость, умение излагать свои мысли и др. Достаточно эффективны биографический метод, так называемые «батареи тестов», профессиональные испытания, наблюдение в период приемочных испытаний и испытательного срока. Оценка трудового потенциала должна быть всесторонней, она не может строиться на использовании только одного метода, а должна опираться на их комбинацию. Этот и другие способы подбора на внешнем рынке достаточно дороги, однако ошибки при «дешевом» варианте в конечном счете обходятся дороже.

4. Адаптация должна восприниматься как многоплановый, сложный процесс, имеющий место не только при трудоустройстве, но и при любых изменениях материальной и социальной среды в организации. Затраты на разработку и реализацию программ ускорения производственной, психофизиологической и социальной адаптации окупаются за счет сокращения сроков выхода новичка на уровень результатов опытного работника, ускорения освоения новой техники и приемов труда. Сам же работник заинтересован в быстром и безболезненном вхождении в чужую для него производственную и социальную среду. Помощь в этот период наставника, консультанта, специалистов службы управления персоналом, линейных руководителей необходима и надолго сохранится в его памяти. В западной традиции адаптационные процессы и мероприятия зачастую называют профориентационными, что подразумевает ориентацию работника в новой для него материальной, трудовой и социальной среде. Профориентационная работа в отечественной традиции включает первичную ориентацию школьников и молодежи в трудовой среде, получение представлений о тех или иных сферах деятельности, а также профориентацию наемных работников на внутреннем рынке труда организации в целях поиска более приемлемого рабочего места.

5. Профориентация. Постоянное образование вакансий на крупном предприятии, уникальность каждого работника, динамика и потребность в развитии – все это приводит к несоответствию между возможностями и ожиданиями людей и требованиями занимаемых ими рабочих мест. Работа на внутреннем рынке труда предприятия предполагает постоянное уточнение требований рабочих мест и пожеланий работников относительно своих перспектив.

6. Планирование карьеры и развития. На основе параметрических описаний перспективных требований рабочих мест, качеств работников и их пожеланий разрабатываются индивидуальные программы развития потенциала людей и организуется повышение уровня их профессионализма и других составляющих трудового потенциала. Особого внимания и труда требуют процессы развития квалификации, коммуникативности, креативности работников, создания атмосферы творчества на предприятии. Человек, имеющий индивидуальный план карьеры в фирме, обычно воспринимает его как мощный стимул, прочно связан с судьбой организации и стремится сделать как можно больше, чтобы оправдать возлагаемые на него надежды и расходуемые ресурсы.

7. Анализ факторов, определяющих поведение, причин противоречий и споров, корректировка поведения, урегулирование конфликтов. Эта деятельность связана с мониторингом социально-психологического климата в коллективе, исследованием социально-психологических факторов снижения продуктивности групп и отдельных работников, созданием эффективных команд, заботой о формировании и воспроизводстве культуры организации.

8. Мотивация и стимулирование, особенно творческого отношения к труду, развития потенциала работников. Исследование постоянно меняющихся диспозиций мотивов поведения работников позволяет определить направления стимулирования, приводящие к наибольшей отдаче. Увязка этих направлений с мотивами создает предпосылки для минимизации затрат на стимулирование при повышении его эффективности. Стимулирование творчества, формирование соответствующей атмосферы требует решения множества проблем: как добиться доверия работников к предприятию, как обеспечить связь целей организации и личных целей людей, как побудить их постоянно размышлять над улучшением результатов, не успокаиваться на достигнутом, видеть и решать проблемы, заниматься саморазвитием и т. п. Потенциал инновационного поведения персонала обычно исключительно высок, что доказывает опыт современных японских предприятий, где на каждого работника крупной фирмы приходится в среднем 12 внедренных рационализаторских предложений в год².

9. Обучение, включающее и повышение квалификации, и переквалификацию, и улучшение общего образования как залога развития и роста потенциала личности. Отдельный вопрос – выбор места и формы обучения. Как правило, образованный человек способен принести организации больше пользы, чем необразованный: японский менеджмент обеспечивает непрерывное обучение работников, превращение их в специалистов широкого профиля, что и позволяет им постоянно развивать свой трудовой потенциал, не терять заинтересованности к содержанию труда, а организации – получать предложения по повышению эффективности производства, продукции, качества трудовой жизни.

10. Разработка системы оценок результатов деятельности трудовых коллективов и отдельных работников, нацеливающих их на достижение актуальных конечных целей организации. Только в обстановке открытого и честного диалога работников и администрации возможно отождествление интересов человека с интересами организации и полная отдача. Система показателей конечных результатов деятельности подразделений может включать сравнение затрат или достижений подразделения с общими показателями организации, что обеспечивает информирование рабочих коллективов о результатах ее деятельности, формирует привычку мыслить категориями не только своего подразделения, участка работы, но и всей компании. Данный подход формирует чувство причастности к делам фирмы, укрепляет связь с ней, мобилизует коллективный разум, воспитывает заинтересованное отношение ко всему, что происходит в организации, способствует созданию атмосферы творчества.

11. Оценка результатов и аттестация работников. Цели и подходы здесь в принципе аналогичны рассмотренным в предыдущем пункте; результаты аттестации работников служат основой для оценки их соответствия требованиям рабочего места, определения перспектив продвижения и направлений развития человека как профессионала и личности, лучшего использования его потенциала. Это и форма двусторонней связи между работником и менеджером, возможность получить ценные замечания и предложения от работника.

12. Организация и нормирование труда. Эта сторона трудовой жизни подробно рассматривается в одноименных учебных курсах, она существенно влияет на отношение к работе, удовлетворенность трудом, чувство справедливости, степень конфликтности в коллективе, а через эти аспекты – на производительность и результаты труда. Это одна из составляющих материальной культуры фирмы. Совершенствование организации и нормирования труда является фактором развития работников и предприятия, и если эти процессы осуществляются с активным участием персонала и соответствующим образом стимулируются, то возможно достижение эффекта «малых побед», то есть мелких, но постоянных шагов вперед.

13. Аттестация и рационализация рабочих мест позволяет объективно оценить материальные факторы производства, уровень их морального и физического износа, определить узкие места в работе оборудования, перспективы его совершенствования, выявить материальные резервы производства, в том числе излишки материалов и оборудования, которые можно реализовать на сторону, и площадей, которые можно сдать в аренду. Результаты аттестации и рационализации рабочих мест позволяют составить представление о материальной культуре организации.

14. Охрана и обеспечение безопасности труда рассматриваются работниками как факторы заботы об их здоровье, обеспечивают чувство защищенности, лояльности. В то же время, по современному законодательству издержки организации в случае получения травмы работником на предприятии могут оказаться столь большими, что поставят под угрозу само существование фирмы.

15. Деятельность, направленная на обеспечение социального партнерства и социальной защиты персонала, разработка документов, определяющих трудовые отношения. Надежная правовая внутрифирменная основа взаимодействия персонала и администрации, вырабатываемая в процессе честных и открытых переговоров, является залогом спокойствия и стабильности коллектива, его осознанного восприятия интересов бизнеса и согласия с участием в их обеспечении.

16. Учет персонала и отчетность перед вышестоящими структурами и государственными органами трудоустройства и занятости. Эта деятельность направлена на балансировку и планирование развития внутреннего рынка труда, на принятие своевременных мер для уменьшения негативных последствий высвобождения кадров, на сбор и накопление данных о работнике для определения перспектив и направлений его развития. В Москве, в частности, принято постановление городского правительства, согласно которому неправильное ведение личных дел работников предприятия влечет за собой большой штраф, налагаемый на руководителя. Подробно аспекты данного вида деятельности рассматриваются в курсе «Делопроизводство в кадровой службе».

17. Контроль трудовой дисциплины. К этой административной мере обычно не прибегают в отношении добросовестных, хорошо мотивированных к труду работников. Например, на японских предприятиях персонал просто не понимает, как можно, придя на работу, заниматься чем-то посторонним или бездельничать.

18. Участие в системе внутрифирменного контроля (аудита): исследование личных качеств, обстоятельств жизни работников, факторов трудовой среды, вызывающих действия во вред организации. Это также административная мера контроля за трудовым поведением работников, в основном с деструктивными тенденциями или склонностью к безответственности. Ряд мероприятий из этой области носят профилактический характер. Обычно это дорогостоящие акции, однако проявления нечестного поведения по отношению к фирме обходятся еще дороже, а иногда могут привести к банкротству.

Сейчас нет недостатка в литературе современных отечественных и зарубежных авторов, рассматривающей реализацию функций управления персоналом в рамках дисциплин «Управление человеческими ресурсами», «Управление персоналом» и др.

Некоторые из этих функций реализуются в качестве общеорганизационных программ и мер, обеспечивающих создание среды, благоприятной для труда и развития персонала. Это определение потребности в персонале, социальная защита персонала и обеспечение социального партнерства, достижение безопасности труда, планирование карьеры, обучение, стимулирование, организация и нормирование труда. За службой управления персоналом остаются функции методического обеспечения системы развивающего управления персоналом и профессионального консультирования менеджеров организации как на стадии формирования стратегии организации, так и в процессе разработки и реализации общеорганизационных программ и мероприятий, в процессе саморазвития каждого менеджера и в его повседневной деятельности по управлению людьми.

При этом повышается статус выполняемых функций: переход с уровня задач традиционного отдела кадров на уровень общеорганизационных задач, решаемых всем менеджментом организации, что отражает объективную тенденцию к восприятию персонала как ключевого фактора выживания организации и достижения ею поставленных целей (текущих и стратегических).