Модель контроля

Модель контроля

Менеджеры создают системы контроля в четыре этапа. Они определяют стандарты, оценивают результаты деятельности, сравнивают их с установленными нормами и при необходимости вносят коррективы.

Установление стандартов исполнения. В рамках общего стратегического плана менеджеры определяют цели подразделений в конкретных операционных терминах, включая стандарты исполнения, – для увязки всех видов организационной деятельности. Стандарты исполнения могут выглядеть следующим образом: «Снизить количество брака с 15 до 3 %»; «Увеличить возврат от вложенных средств до 7 %»; «Сократить число несчастных случаев до 1 на 100 тыс. рабочих часов».

Измерение фактических результатов. В большинстве организаций составляются ежедневные, еженедельные или ежемесячные официальные отчеты об измеряемых результатах исполнения заданий. Измерения должны соотноситься со стандартами, установленными на первом этапе процесса контроля. Например, если рост продаж соответствует поставленным целям, то организация должна иметь средства сбора и представления данных о продажах. При использовании адекватных систем измерения регулярные отчеты помогают менеджерам определить, все ли идет как надо.

Сравнение результатов со стандартами. На третьем этапе результаты деятельности сравниваются со стандартами исполнения. Читая отчеты или проходя по заводу, менеджеры определяют, в какой мере реальные результаты соответствуют стандартам, превосходят или не достигают их. В случае существенных отклонений необходимо выяснить их причину, углубившись в суть проблемы. Эффективный управленческий контроль включает субъективную оценку и собеседования с сотрудниками наряду с объективным анализом данных о результатах работы.

Внесение коррективов. В случае необходимости менеджеры вносят коррективы. При традиционном руководящем контроле «сверху вниз» они используют официальную власть, чтобы внедрить требуемые изменения: могут стимулировать сотрудников, чтобы те прилагали больше сил, реорганизовать производственный процесс либо провести увольнения. И наоборот, менеджеры, использующие партисипативный подход, то есть соучастие работников, сотрудничают с подчиненными при определении необходимых корректировок.

Иногда менеджеры изменяют стандарты. Это происходит в тех случаях, когда подразделения постоянно не справляются или, наоборот, перевыполняют нормы – это означает, что стандарты слишком завышены или занижены.

Когда подчиненные выполняют и перевыполняют планы, менеджеры используют положительное подкрепление. Они могут награждать отделы или сотрудников, превзошедших поставленные цели. Однако не следует забывать о необходимости корректировки деятельности даже тех подразделений, которые хорошо справляются с заданиями.