Глава 35 Неспособность заинтересовать других

Глава 35

Неспособность заинтересовать других

«Сначала люди начинают верить в лидера, а потом уже в его программу».

Джон Максвелл

Слишком часто даже самые продуманные планы идут прахом, поскольку автор не удосужился заручиться поддержкой тех, кто будет воплощать этот план в действительность. Человек, не заинтересованный в успехе предприятия, не обладает достаточной мотивацией, чтобы довести дело до победного конца. Как только работа становится слишком сложной, начинает требовать слишком многого, у таких людей опускаются руки и в оправдание они говорят (совсем как нашкодившие подростки): «Это была не моя идея, не я это придумал». Иначе говоря: «Не ждите, что я буду стараться, если дело окажется слишком сложным».

Неспособность заинтересовать людей в успехе вредит всему – и отдельным проектам, и компании в целом. Если ваши коллеги, начальство, клиенты и все остальные не заинтересованы в успехе, вы ничего не добьетесь.

Один из самых распространенных примеров – сфера информационных технологий. Многие начальники принимают решение взять на вооружение какую-нибудь новую программу, которая должна принести им несметные прибыли (в первую очередь мне на ум приходят различные программы «управления взаимоотношениями с клиентами»). Цели ясны, задачи определены, тесты успешно завершены, а затем… ничего. И это еще в лучшем случае – часто сотрудники реагируют на нововведение целой гаммой отрицательных эмоций: от гнева и скепсиса до игнорирования и страха. Некоторые не хотят осваивать новую программу (см. главу «Боязнь учиться новому»), некоторые не хотят брать на себя дополнительные обязанности. Начальству приходится заставлять их работать по-новому, отчего страдает моральный дух «офисных войск». И подобное происходит постоянно.

Другая причина – личная. Возможно, вы сами не из доверчивых. Сколько раз вы соглашались с начальником взяться за какое-нибудь дело не потому, что вам этого хотелось, а потому, что он – ваш начальник? Возможно, вы справились с заданием на «отлично», возможно, нет. Но наверняка не получили никакого удовольствия от работы. И когда вы встаете на место своего шефа и выдвигаете требования к людям, не заинтересовав их в успехе предприятия, скорее всего, работать они будут спустя рукава – если будут работать вообще.

За подобную неспособность увлечь своими идеями окружающих отвечает сразу несколько импульсов. Если вы занимаете руководящую должность, то, вероятно, вам кажется, что вашего положения достаточно, чтобы люди делали то, что вы им скажете. Это первый импульс – заносчивость. В этом случае стоит задуматься о том, что вы не идеальны и способны ошибаться точно так же, как и простые смертные (за помощью обратитесь к главе «Считаете себя незаменимым?»). Или же вы настолько в восторге от собственного проекта, что свято уверены – люди потянутся за вами, увлеченные гениальностью вашей идеи. В этом случае вы оказываетесь глухи к критике и вообще к любым мнениям, не совпадающим с вашим (подробнее об этом см. главу «Неспособность слушать»). Но в любом случае вы сами мешаете своему же успеху.

«Чтобы помочь сотрудничеству, помните: люди сопротивляются тому, что им навязывают. И поддерживают то, что помогали создать».

Винс Пфафф

Чтобы заинтересовать человека в своей идее, сначала нужно понять, чего хочет получить он сам. Очень часто чьи-то планы прямо противоположны вашим. Поэтому ваша первая задача – узнать, какие цели преследуют они, а затем аккуратно убедить их помочь вам достичь ваших. Привлеките их, исходя из следующего: «Люди усерднее работают над тем, чего хотят сами, чем над тем, чего от них хотят другие». Иначе говоря, если вы хотите, чтобы люди активно участвовали в продвижении проекта или компании вперед, найдите способ дать им возможность решать, как они будут этого добиваться.

«Ты поднимаешь меня, я поднимаю тебя, и вместе возносимся мы».

Джон Гринлиф Уиттьер

Иногда слушатель будет кивать, и вам покажется, что он все понял (подробнее – см. главу «Полагаете, что вас поняли»). Вне зависимости от того, какие именно цели ставят люди перед собой, есть одна вещь, общая для всех и о которой не стоит забывать. Что бы вы ни говорили, слушателю необходимо, чтобы ваш план был: 1) осмысленным; 2) обоснованным (то есть не имел внутренних противоречий и неясностей); 3) реализуемым.

Если ваши требования не являются осмысленными, обоснованными и реализуемыми, возникает диссонанс. Диссонанс означает, что люди видят и слышат одно, но чувствуют совсем другое. Обычно это ведет к тому, что они постараются не принимать никакого участия в вашем проекте. Иначе говоря, диссонанс меняет формулу с «Что ты сделаешь для меня?» на «Что ты сделаешь со мной?».

Если же ваш план осмыслен, обоснован и реализуем, люди с гораздо большей готовностью поддержат его – поскольку он не вызывает у них внутренних противоречий.

Полезное пояснение. Если план разумен, обоснован и реализуем – поддержите его. Если нет – откажитесь от него.