Заключение

Заключение

Эта книга начинается с высказывания Питера Друкера: «У бизнеса есть только две дороги на пути к успеху: маркетинг и внедрение инноваций. Именно они работают на результат, а все остальное множит издержки». Между тем, крупный бизнес зачастую ведет борьбу именно с маркетингом и инновациями.

Маркетинг должен опираться на инновации, но в таком направлении, которое поможет компании совершать резкие скачки в своем развитии. Маркетингу следует предлагать больше бизнес-моделей и прогрессивных бизнес-концепций, находить малоосвоенные рынки, разрабатывать совершенно новые предложения ценности и создавать новые механизмы поставок. Маркетинг не может опираться только на научно-исследовательские и проектно-конструкторские работы для создания нового продукта. Предлагаем вашему вниманию контрольные вопросы по управлению рынком.

Кроме того, инновации должны быть теснее связаны с маркетингом. История полна примеров инновационных продуктов и бизнес-идей, которые не получили своего развития из-за плохого маркетинга. При постепенном внедрении инноваций роль маркетинга ясна: обеспечивать обратную связь с потребителем, проводить анализ рыночной конъюнктуры, а также управлять процессами выброса новых товаров на рынок. При радикальных инновациях и воплощении идей, управляющих рынком, роль маркетинга усложняется и часто противоречит укоренившимся маркетинговым представлениям.

Проблема здесь заключается в том, чтобы найти сегмент рынка, для которого революционная ценность предложения является привлекательной. Этот отправной «инновационный» сегмент затем используется в качестве плацдарма, от которого можно будет оттолкнуться при освоении более широких рынков.

С точки зрения руководителя большой компании, нехватка времени, ресурсов или денег – слабые отговорки для отказа от инноваций. Как заметил Скотт Макнили, соучредитель Sun Microsystems, «до сих пор еще не было ни одной успешной начинающей фирмы с хорошим финансированием. Если у вас слишком много денег, вы не станете искать другого, более эффективного способа зарабатывания денег. Вы просто будете вытеснять существующих игроков, используя ту же самую стратегию. Вы не сможете выиграть парусную гонку, если лодка, плывущая впереди вас, не дает вам прохода».

Требование руководителя ясно. Как считает Франсиско Гонсалес, технический глава банка Испании Banco Bilbao Vizcao Argentaria SA, «у нас есть одно определенное условие: мы заинтересованы больше в предпринимателях, чем администраторах». Но нанимать предпринимателей проще, чем давать им возможность проявить свой творческий потенциал.

Например, пока большинство медиа-компаний сотрясают попытки втиснуть творчество в административные структуры, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью, HBO (телекомпания Home Box Office) гордится своим сильным креативным подразделением в рамках огромной корпорации. Она создала маленький отдел, своего рода творческую мастерскую, и предоставила ему творческую свободу. Как заметил один из его сотрудников, «это изумительное место для работы. Как только они находят нужных людей, они тут же дают им полную свободу действий». В результате авторы и администраторы стучатся в дверь, прежде чем к ним войти.

Пожалуй, не найти лучшего способа закончить эту главу, как заметить, что в компаниях, формирующих рынок, предчувствие необходимости появления революционных инноваций зарождается наверху. Президент фирмы Sony Кунитаке Андо утверждает: «Миссия Sony заключается в том, чтобы сделать наши собственные продукты устаревшими. А иначе кто-нибудь сделает это за нас». И все сотрудники компании, включая специалистов по маркетингу, должны постоянно помнить, что покупатель – это тот человек, который еще не нашел для себя лучшей альтернативы.

Контрольные вопросы по управлению рынком

Новые правила рынка. Тип мышления

• Постоянно ли наши топ-менеджеры испытывают потребность в идеях, формирующих рынок?

• «Съедаем» ли мы свои собственные продукты?

• Готова ли наша компания к погоне за новыми и конкурентоспособными технологиями?

• Обычно новые идеи заимствуются извне?

• Предусматривает ли наш бизнес-план время и ресурсы на инновационные исследования?

Культура создания новых правил рынка

• Терпимо ли мы относимся к провалам, когда сотрудники берутся за что-то совершенно новое?

• Умеем ли мы извлекать уроки из неудач?

• Поощряется ли открытое обсуждение провалов?

• Сдерживаем ли мы инновации через слишком строгое соблюдение иерархии?

• Не слишком ли упорно насаждаются организационные правила и нормы?

• Терпимо ли мы относимся к «одиночкам» и предусматриваем ли возможности для развития лидеров?

Создание новых правил рынка. Люди

• Приглашаем ли мы на работу людей, которые улучшат наш профессиональный генофонд?

• Составляем ли мы смешанные команды, чтобы научить сотрудников творческой стойкости?

• Подключаются ли новички к важным проектам, чтобы не допускать высокомерия по отношению к ним?

• Считаем ли мы, что в наших сотрудниках заложен предпринимательский дух?

• Признаются и поощряются ли исключительные инновационные достижения?

Создание новых правил рынка. Процессы

• Видим ли мы долгосрочные перспективы окупаемости инновационных проектов?

• Принимаем ли мы альтернативные источники финансирования и согласования идей, которые управляют рынком?

• Есть ли у нас процессы, которые беспрепятственно двигают идеи от начала до конца?

• Проводим ли мы конкурсы для выработки абсолютно новых концепций?

• Есть ли у нас гарантии в том, что наши революционные идеи не теряют ресурсы из-за постепенных инноваций?

Данный текст является ознакомительным фрагментом.