10.5. Типы планируемых изменений и организационное развитие
10.5. Типы планируемых изменений и организационное развитие
После того как мы рассмотрели инициирование и проведение изменений, нам следует обратить внимание на различные типы изменений, которые происходят в организациях. Мы сконцентрируем внимание на двух вопросах. Сначала обсудим, какие части организации могут быть изменены, а затем расскажем о том, как менеджеры могут реализовывать свои идеи применительно к каждому из типов изменений.
Как показано на рис. 10.1, организационные изменения бывают пяти типов: они могут затрагивать стратегию, технологию, продукцию, структуру и культуру/людей. В зависимости от воздействия внутренних и внешних сил организации получают возможность внедрять инновации в одной или нескольких сферах. Например, в стремительно изменяющейся индустрии детских игрушек производитель должен постоянно выпускать новые продукты. В традиционных отраслях, где наблюдается высокая конкуренция, технологические изменения используются для повышения эффективности. На рис. 10.1 стрелки, соединяющие различные типы изменений, показывают, что инновации, внедренные в одной части организации, могут влиять на другие ее части. Выпуск нового продукта чаще всего требует технологических изменений, а новая технология заставляет компанию менять структуру и обучать сотрудников новым навыкам.
Рис. 10.1. Типы организационных изменений
Организационное развитие – это планируемый, системный процесс изменений, который использует знания и методы, накопленные науками о человеческом поведении, с целью оздоровить атмосферу в организации и повысить ее эффективность путем развития способности адаптироваться к окружающей среде, улучшения внутренних взаимоотношений, повышения способности к обучению и совершенствованию навыков решения проблем. ОР фокусируется на человеческих и социальных аспектах организационной деятельности и труда, изменяя установки и взаимоотношения сотрудников.
ОР способно помочь в решении как минимум трех типов проблем.
1. Слияния/поглощения. Неудовлетворительные финансовые результаты многих слияний и поглощений вызваны тем, что топ-менеджеры не способны определить, насколько хорошо сочетаются между собой стили управления и корпоративные культуры двух компаний. В этих ситуациях можно прибегать к помощи специалистов по организационному развитию.
2. Организационный спад/оживление. Организации, проходя этапы спада и оживления, могут встречаться с различными проблемами, включая недоверие, сопротивление инновациям, большую текучесть персонала, высокий уровень конфликтов и стрессов. В переходный период требуется соответствующее поведение, включая сопротивление стрессу, налаживание открытой коммуникации и стимулирование творческих инноваций, чтобы повысить уровень производительности. Применение методов ОР помогает культурному оживлению благодаря управлению конфликтами, достижению согласия и улучшению общения.
3. Управление конфликтами. Конфликт может разразиться в любое время и в любом месте, даже в той организации, где царит здоровая атмосфера. Например, в одной компьютерной компании была сформирована группа для разработки нового пакета программ. В ее состав входили волевые люди, и группа не смогла выполнить поставленную перед нею задачу, потому что ее члены не сумели прийти к согласию относительно целей проекта. Методы ОР способны помочь в разрешении подобных конфликтов.
Деятельность по организационному развитию может осуществляться при решении различных типов проблем, а не только тех, что описаны выше. Но чтобы она действительно приносила пользу всей организации, специалисты по организационному развитию не ограничиваются рассмотрением лишь узких вопросов. Они осуществляют более обширные исследования, чтобы улучшить организационную жизнь, добиться сплоченности, открытости и доверия между сотрудниками, расширить возможности роста и развития персонала.
В последние годы было разработано несколько новых методов, применяемых в рамках организационного развития. Мы рассмотрим три наиболее популярных и эффективных.
1. Деятельность по формированию команд. Позволяет организационным группам и командам добиться сплоченности и успеха. Например, чтобы обучить членов многофункциональных команд действовать как истинная команда, проводится серия занятий по методикам ОР. Специалисты по организационному развитию могут индивидуально обучать отдельных членов команды, чтобы помочь им улучшить навыки общения, привить умение разрешать конфликты и усилить стремление к достижению общих целей.
2. Налаживание обратной связи. Начинается с вопросников, распространяемых среди сотрудников и направленных на исследование корпоративных ценностей, климата, стилей руководства, степени вовлечения сотрудников в принятие решений и групповой сплоченности внутри организации. После завершения исследования консультант по организационному развитию встречается с группой сотрудников, чтобы обеспечить обратную связь по их ответам и определенным ими проблемам. Сотрудники оказываются вовлеченными в решение проблем, сформулированных на основе полученных от них данных.
3. Вмешательство большой группы. В последние годы значительно возрос интерес к технике организационного развития, с помощью которой в организации формируется большая представительная группа, способная проводить фундаментальные корпоративные изменения, необходимые для адаптации компании к динамичной окружающей среде. Метод вмешательства большой группы предполагает создание группы, в которую входят представители всех частей организации и нередко представители главных групп интересов. Они обсуждают проблемы и возможности, планируют значительные изменения. Такие группы могут включать от 50 до 500 человек и работать в течение нескольких дней. Объединение всех людей, которых затрагивают изменения, и принятие в расчет различных точек зрения позволяют установить диалог и путем общего обсуждения принять продуманное решение, определяющее будущее развитие организации.
В настоящее время наблюдается тенденция все более частого использования метода вмешательства больших групп, который вытесняет методы формирования команд и налаживания обратной связи. Новый подход затрагивает всю систему и позволяет принимать в расчет характер взаимодействия организации с окружающей средой. Источниками информации для обсуждения служат потребители, поставщики, представители общественности и даже конкуренты. Эта информация становится доступной для всех, так что каждый участник дискуссии может увидеть целостную картину взаимодействия организации и окружающей среды. В результате включения всей системы удается добиться значительного ускорения процесса изменений. Кроме того, непрерывное обучение охватывает все части организации, а не только отдельных сотрудников, малые группы или бизнес-единицы. В итоге вмешательство больших групп позволяет расширить возможности радикальных трансформаций всей корпоративной культуры, в то время как традиционные методы способствуют лишь постепенным изменениям, затрагивающим некоторых сотрудников и малые группы.
Распространение метода вмешательства большой группы отражает изменение мышления многих руководителей компаний и возрастающее значение работы со всей системой, в которую входят внешние заинтересованные лица. Именно вмешательство большой группы позволяет добиться значительных корпоративных изменений.
Теория организационного развития включает три стадии изменения поведения и психологических установок: размораживание, изменение, замораживание.
На первой стадии, которая называется размораживанием, руководство организации рассказывает сотрудникам об имеющейся проблеме и убеждает их в необходимости изменений. Эта стадия формирует мотивацию сотрудников к изменению своих установок и поведения. Размораживание может начинаться, когда менеджеры представляют информацию о расхождении между результатами и поведением, которые запланированы, и теми, которых удалось достичь. Кроме того, менеджерам необходимо уверить всех подчиненных в том, что изменения нужно проводить незамедлительно. Сотрудники должны стать деятельными и энергичными, открыто демонстрируя свое стремление к достижению поставленной цели. Стадия размораживания часто бывает связана с диагностикой, которую проводят приглашенные эксперты, или так называемые агенты изменений – специалисты по организационному развитию, которые осуществляют системную диагностику организации и определяют производственные проблемы. Они анализируют данные, полученные в ходе личных интервью, опросов и общих собраний. Диагностика помогает выявить проблемы и указать менеджерам, как они связаны с их действиями.
Стадия изменений наступает, когда сотрудники начинают экспериментировать с новыми формами поведения и овладевают новыми профессиональными навыками. Эта стадия, во время которой агент изменений реализует конкретный план обучения менеджеров и сотрудников, иногда называется вмешательством. Стадия изменений может проходить в несколько этапов. Например, менеджеры могут сформировать коалицию единомышленников, создать видение будущего, в которое каждый может поверить, разъяснить его всем сотрудникам организации и разработать соответствующий план изменений. Кроме того, на этой стадии сотрудники наделяются правами, которые необходимы им для реализации разработанных планов.
На стадии замораживания у сотрудников появляются новые установки и ценности и организация награждает людей за это. Здесь очень важно закрепить новые формы поведения. Специалисты по организационному развитию должны предоставлять сотрудникам информацию, которая свидетельствует о достигнутом прогрессе. Менеджерам следует подчеркивать значение положительных сдвигов в индивидуальной и групповой деятельности. Руководители высшего звена отмечают успех и награждают отличившихся. На этой стадии изменения институционализируются в организационной культуре, так что инновации начинают восприниматься персоналом как норма работы организации. Сотрудники также могут участвовать в корректировке действий, что помогает им сохранить и закрепить новые формы поведения.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.