4.2. Отношение к труду, установки на труд

4.2. Отношение к труду, установки на труд

Немотивированные к труду работники выполняют свои обязанности в минимальном объеме – в результате страдает качество и ослабляется конкурентоспособность фирмы. Один из секретов бизнеса состоит в том, чтобы стимулировать сотрудников на нужное организации трудовое поведение и вселить в них энтузиазм. Задача компаний сводится к тому, чтобы привести стимулирование персонала в соответствие с организационными целями, с одной стороны, и в соответствие с внутренними мотивами трудового поведения работников – с другой. Стимулирование представляет трудности для менеджеров, поскольку система охватывает всех сотрудников, но сотрудники отличаются друг от друга по своим многочисленным личностным характеристикам и человеческим качествам, являются живыми, т. е. постоянно изменяющимися системами, живущими в непостоянной среде. Одним из обобщающих параметров направленности личности, определяющим вектор и степень усилий, прилагаемых для выполнения рабочего задания, является мотивация к труду. Сила мотивации к труду является, в свою очередь, аспектом отношения к труду, которое определяет трудовое поведение, способное показать и отношение к труду, и мотивацию к работе. Таким образом, трудовое поведение как система поступков выражает отношение к труду, а отношение к труду в значительной степени зависит от мотивации к труду.

Отношение к труду – эмоционально окрашенная субъективная оценка всех факторов труда, единство трех элементов: 1) мотивов и ценностных ориентаций – разделяемых личностью социальных ценностей, выступающих в качестве целей жизни и критериев отбора средств достижения этих целей; 2) реального трудового поведения; 3) оценки работником своего поведения в трудовой ситуации (вербального поведения).

Поскольку связь между успехом в деятельности и уровнем психического напряжения (возбуждения, переживаний, испытываемых эмоций) не только очевидна, но и научно обоснована (закон Йеркса – Додсона – см. «Личность и организация»), можно сделать вывод и для работников, и для работодателей: в целях обеспечения успеха работник должен быть в состоянии умеренного возбуждения. При чрезмерном волнении, когда вы вывели работника из себя или перемотивировали, не следует ждать позитивных результатов. К примеру, вы даете задание, от выполнения которого зависит дальнейшее пребывание работника в вашей организации. Его стремление выполнить эту жизненно важную работу может оказаться настолько большим, душевное волнение настолько существенным, что это превысит пределы его стрессоустойчивости и вызовет дезорганизацию деятельности, нервный срыв, ухудшит результат.

Об отношении к труду можно судить по объективным и субъективным показателям. К объективным социологи относят степень ответственности, добросовестности, инициативы, дисциплинированности, которые определяются по количеству и качеству выполняемой работы, количеству вносимых предложений по ее улучшению, стремлению повысить уровень своего профессионализма. Субъективным показателем отношения к труду обычно выступает степень удовлетворенности работой и такими факторами, как оплата, организация, условия труда, взаимоотношения с руководством и коллегами. Высшая степень удовлетворенности – гордость за свой труд и свою организацию.

Современные подходы к человеку на производстве базируются на понимании решающей роли отношения к труду для процветания организации. Передовые предприятия не жалеют усилий на выявление и совершенствование факторов, способствующих возникновению у человека чувства удовлетворенности трудом, гордости за свой труд.

Модели, объясняющие процесс возникновения мотива к той или иной деятельности (или пассивности), многочисленны. Одни из них называют причины и факторы формирования того или иного мотива, другие рассматривают процесс формирования мотива в зависимости от степени значимости тех или иных факторов, третьи пытаются интегрировать эти подходы, четвертые разработаны на основе исследования трудовых факторов, способствующих повышению привлекательности самого труда и трудовой атмосферы, трудовой жизни. Палитра как объяснительных теорий, так и стимулирующих трудовое поведение инструментов достаточно велика, и менеджер обязан, опираясь на знания о каждом конкретном работнике и/или группе, подбирать в соответствии с ситуацией и возможностями организации наиболее адекватные рычаги воздействия.

Одним из таких рычагов является мотив – совокупность внутренних побуждений к активности, основанных на осознаваемых или неосознаваемых потребностях, на интересе, на представлениях о ценностях и др. Как правило, человек совершает действия под влиянием ряда мотивов, представляющих собой диспозицию мотивов, но среди них можно выделить актуальный, ведущий, доминирующий. Диспозиция мотивов и ведущий мотив непостоянны, на их сущность влияют внешняя среда и особенности личности.

Зарубежные ученые часто придают понятию «мотив» несколько иное значение, чем российские: мотивация – структура, система мотивов деятельности и поведения субъекта, мотив – побуждение себя и других к деятельности. При этом на Западе различают внутреннюю (побуждение к деятельности определяется личными целями субъекта – потребностями, интересами, ценностями) и внешнюю (побуждение к деятельности определяется целями, заданными извне, путем принуждения, договора об обмене результата деятельности работника на блага, психологического воздействия для формирования тех же целей, что и у предпринимателя) мотивацию. Внешнюю мотивацию целесообразно назвать мотивированием, а лучше – стимулированием.

Стимул – внешнее побуждение к деятельности, связанное с воздействием внешних по отношению к личности факторов и субъектов. «Стимулом» в Древнем Риме назывался тонкий заостренный металлический шест для управления лошадьми, запряженными в колесницу. Западные ученые, как правило, не применяют слово «стимул»: обычно для обозначения внешнего воздействия используется термин «внешняя мотивация».

Перечислим основные организационно-управленческие факторы, действующие в масштабах организации, которые влияют на улучшение отношения работников к труду:

• привлекательная миссия и видение будущего организации, убедительная и обоснованная стратегия развития, цели организации, философия, цели и политика в области персонала;

• развитие команд и работа в командах;

• высокое качество трудовой жизни;

• благоприятный социально-психологический климат;

• сильная и основанная на высоких этических принципах организационная культура;

• обеспечение разнообразия рабочей силы и грамотное управление разнообразием;

• развитие компетенции менеджеров, их эмоционального интеллекта;

• развитие гибкости работников;

• применение японских методов управления;

• повышение уровня квалификации работников, непрерывное обучение;

• планирование карьеры работников;

• устранение дискриминаций.

На улучшение отношения работников к труду на уровне подразделения, рабочей группы влияет повседневная работа менеджеров, направленная:

• на формирование лояльности и сопричастности;

• выявление потребностей работников;

• обогащение труда работников;

• делегирование полномочий подчиненным;

• осуществление индивидуального подхода;

• формирование привлекательного видения будущего группы;

• осуществление обратной связи;

• проведение персональных интервью с работниками;

• осуществление поддерживающих коммуникаций;

• эффективное дистанционное управление персоналом;

• урегулирование конфликтов и устранение дискриминаций.

Осознание менеджером своей социальной роли проявляется, в частности, в желании понять особенности подчиненного ему работника как личности и профессионала, мотивы его поведения и учесть их при выдаче задания и назначении вознаграждения за его выполнение.

Например, в качестве метода практической реализации подходов процессуальных теорий мотивации в производственной среде рекомендуется разрабатывать прогнозы значений факторов мотивации для работника перед выдачей ему задания, рассчитывать ожидаемый уровень мотивации и сравнивать реальные результаты с прогнозом, чтобы повышать его вероятность[81]. Так, перед выдачей задания менеджеру рекомендуется заполнить «Бланк для оценки мотивации работника», в котором следует дать экспертную оценку отношению работника к ожидаемым результатам, к значимости результатов, оценить вероятность успешного завершения работы (по мнению работника) и ценность вознаграждения. Фактически руководителю предлагается занять позицию работника, взглянуть на задание его глазами и оценить уровень его мотивации. По завершении работы предлагается проанализировать верность прогноза и продумать меры по усилению мотивации и повышению вероятности прогноза.

Сами авторы такого подхода представляют сложность его реализации и некоторый идеализм своего предложения. Но поскольку нормальный современный руководитель при выдаче задания решает задачи мотивации работника и стимулирования нужного поведения (хотя зачастую достаточно примитивно), попытки смоделировать, формализовать этот процесс, глубже узнать внутренний мир своих сотрудников, взглянуть на задание глазами самого работника представляются исключительно плодотворными.

Мотивация – внутреннее побуждение к активности. Она формируется в сознании человека в результате оценки и сравнения выгодности, весомости стимулов внешней среды и собственных ожиданий, планов, программ, интересов, потребностей, желаний, идеалов и т. п. Мотив – явление исключительно сложное и интимное; сторонний человек может понять мотивы другого путем наблюдения, экспериментов, осмысления, сбора и оценки информации, и в этом смысле понимание мотивации подчиненного к труду является задачей, похожей на понимание поведения потребителей на рынке.