Преобразования в сфере трудовых ресурсов

Преобразования в сфере трудовых ресурсов

Четыре показателя из сферы трудовых ресурсов определяют, насколько работа группы по изучению и развитию бизнеса клиента соответствует задачам глобальных клиентов: взаимодействие, близкое месторасположение, состав и оплата труда.

Взаимодействие. Требование четкого взимодействия служб поставщика и потребителя выполнить чрезвычайно трудно. Компании должны согласовать между собой деятельность своих подразделений, бизнес-единиц и филиалов в разных странах, объединив их общей целью, информацией и системой оплаты труда. Кроме того, нужно увязать в единое целое работу отделов продаж, маркетинга и сервисных подразделений, для того чтобы представить местным покупателям цельный образ. Руководители должны не только перераспределять ресурсы по разным странам, линейкам продуктов и различным промо-акциям, но также им следует учиться сотрудничать друг с другом.

Близкое месторасположение. Компании часто спорят о том, где должны работать группы по изучению и развитию бизнеса межнациональных потребителей. Такая команда компании P&G, насчитывающая 150 человек, расположена в Бентвилле, штат Арканзас – на родине Wal-Mart. Среди преимуществ столь близкого расположения к главному офису клиента – доступ к живым людям, с которыми можно завязать личные отношения, способные укрепить партнерство поставщика и потребителя. Один из сотрудников группы по изучению и развитию бизнеса клиента заметил: «Некоторые из наших служб расположены рядом, некоторые нет. Те, что находятся рядом, лучше справляются с трудными ситуациями, так как у них есть возможности для общения. Когда в делах порядок, вы можете находиться где угодно. Но когда появляются проблемы, лучше быть где-нибудь поблизости».

Расположенные под рукой службы поставщика в бо?льшей степени ориентируются на клиента, находящегося рядом, а не на других потребителей или же на политику своей компании. В подавляющем большинстве случаев суть официальных и неофициальных дискуссий соседствующих служб сосредоточена на потребителе. Подобная ситуация воспитывает корпоративный дух, и среди людей возникает особая культура общения, которая не принадлежит ни поставщику, ни клиенту. Тем не менее, иногда службы, находящиеся по соседству с клиентом, наносят ущерб корпоративным целям поставщика.

Состав. Состав группы по системе управления глобальными клиентами – весьма важный компонент, но зачастую многие руководители не уделяют ему должного внимания. Кто должен возглавлять группу? Кто должен входить в ее состав? Какими профессиональными знаниями должны обладать сотрудники? Многие компании имеют превосходные схемы распределения ресурсов для инвестиций, но все еще учатся организовывать людей в команды. В последнее время компании стремятся назначать лидерами таких команд жителей той страны, где расположен головной офис ритейлера – их партнера. Например, начальник службы, работающей с компанией Carrefour, будет французом, обладающим значительным опытом работы с данным ритейлером. Тем не менее, фирмы меняют свою позицию в этом вопросе. Так, в одной компании-производителе фасованных товаров начальник группы по изучению и развитию клиента, датчанин, был заменен американцем, поскольку на сегодняшний день больший объем продаж Ahold приходится на США.

Однако многие поставщики ошибочно принимают службы развития бизнеса клиента за «службу продаж» и поэтому не могут наладить сотрудничество в области логистики, маркетинга, финансов и в других сферах деятельности. По этой же причине и представители разных стран и структурных подразделений не в состоянии инкорпорироваться в эти службы. Иногда компании недостаточно спонсируют такие команды, не осознавая, что продажи по всему миру основным клиентам могут превышать продажи многих филиалов компании по стране. Например, P&G работает в 140 странах по 300 брендам. Тем не менее, шесть самых крупных ее клиентов – Wal-Mart и Costco (США), Carrefour (Франция), Ahold (Нидерланды), Tesco (Великобритания) и METRO Group (Германия) – на данный момент обеспечивают 30 % от всех продаж. В то же время 50 крупных клиентов составляют 55 %, и ожидается, что десять из них будут приносить в ближайшие 5-10 лет до 50 % от всех продаж.

Оплата труда. Большинство компаний все еще привязывают уровень оплаты труда клиентской службы к доходам и объему продаж, так как они не могут подсчитать прибыльность и не уделяют внимания доходности своих клиентов. Все чаще мировые ритейлеры просят своих поставщиков взять на себя часть ответственности за скидки и прибыльность. Один менеджер по работе с клиентами и развитию бизнеса клиента заметил: «Важно признать нашу ответственность за действия и работу потребителя. В течение многих лет мы говорили: „Торговые наценки – не наша проблема, это ваша проблема”… Сейчас мы считаем себя причастными к этому вопросу».

Лучший способ обеспечить высокую ответственность – это увязать часть оплаты труда клиентской службы с прибыльностью розничного торговца от продаж товара компании-поставщика. К тому же поставщики соотносят оплату труда с эффективностью работы службы поддержки клиентов.

Так как команды по развитию бизнеса клиентов существуют параллельно с более иерархично устроенными территориальными организациями и бизнес-единицами, ее члены нуждаются в особых подходах к своему карьерному развитию, в четких представлениях об отношениях с коллегами и корректно сформулированных договорах о вознаграждении. К примеру, местный менеджер, управляющий отношениями P&G с Wal-Mart в Германии, отчитывается перед менеджером по мировым расчетам компании P&G за Wal-Mart, также как и местный территориальный менеджер P&G. Если сотрудник не отчитывался бы перед менеджером по мировым расчетам, тогда компании не имело бы смысла создавать команды для развития бизнеса клиента. Однако провал сотрудничества местных организаций с межнациональными командами может привести к всеобъемлющему провалу. Таким образом, кому должна P&G приписывать продажи Wal-Mart в Германии – Германии или менеджеру по работе с глобальными клиентами? Многие компании разрешают эту проблему путем двойного подсчета, при котором засчитываются результаты обоих менеджеров.

В таких бизнесах, как рекламные услуги или аудит, конфликты возникают по поводу вознаграждения независимым местным офисам за их работу в системе управления глобальными клиентами. Где же справедливость, если заработки по всему миру существенно отличаются друг от друга? Подтверждение того, что оплата за одну и ту же работу проводится по разным расценкам в разных странах, может стать благоприятной почвой для создания и политического, и культурного минного поля. Компании применяют различную тактику: Grey Advertising ежегодно устанавливает межофисные расценки, а British Telecom обговаривает все размеры вознаграждений в местных отделениях перед подписанием договора с транснациональным клиентом. Другие компании ликвидируют систему межофисных счетов и распределяют доходы, основываясь на процентах от работы каждого офиса.

Компании, которым не удалось решить эти проблемы, рискуют потерять своих наиболее ценных клиентов в долгосрочной перспективе. К примеру, несколько лет назад Citibank обнаружил, что его территориальные менеджеры отказываются должным образом обслуживать транснациональные корпорации. Территориальные организации Citibank получали незначительную прибыль, обслуживая международных клиентов, и работа руководителей территориальных отделений оценивалась с точки зрения их прибыльности. Между тем, транснациональные компании давали Citibank великолепную возможность для развития через продажу им высокодоходных услуг в мировом масштабе. В целях разрешения проблемы исполнительный директор Citibank Джон Рид снял с территориальных менеджеров ответственность за прибыль и вместо этого платил им за услуги, предоставляемые многонациональным компаниям.