Процесс перехода

Процесс перехода

Несмотря на то что последствия превращения компании в продавца решений поистине революционны, процесс изменений происходит постепенно. Требуется потратить время и приложить усилия, для того чтобы сделать из покупателей продукции потребителей решений. Во время переходного периода нужно управлять как текущей, так и будущей моделью бизнеса. Управление на этих двух уровнях одновременно является чрезвычайно сложной задачей.

Традиционные территориальные и производственные отделения компании должны продолжать действовать, в то время как команда, ответственная за поставку решений заказчику, стоит во главе всего процесса. Эти люди ищут решения для клиентов, соединяют вместе самые разные бизнес-процессы под крышей одного проекта. Прежняя модель с ее четкой подотчетностью, иерархичностью, единым управлением и ресурсами исследуется с особым вниманием новыми менеджерами, поскольку многое приходится делать впервые, и у руководителей проектов нет прямого контроля над необходимыми ресурсами.

Специалисты, ищущие решения для клиентов, нуждаются в экс пертизе производственных групп, промышленных консультантов и территориальных специалистов для достижения своей цели.

Компания должна работать для них как мощная машина возможностей, а не как забюрократизированная вертикаль.

Однако традиционные владельцы ресурсов – производственные и территориальные менеджеры – будут рассматривать такое использование возможностей компании как невозместимые расходы. Хуже того, они будут считать, что теряют своих лучших клиентов в пользу команд, поставляющих решения. Компенсационные комитеты должны разработать системы поощрений таким образом, чтобы в них делался акцент на тот вклад, который вносят в развитие компании традиционные подразделения.