Целевые клиенты, которые будут платить за решения

Целевые клиенты, которые будут платить за решения

В своем годовом отчете за 2000 год сетевая компания 3Com констатировала: «Есть продукты, и есть решения. Продукт выполняет определенную функцию. Решение удовлетворяет нужды людей. Люди хотят решений». Очевидно, что все хотят получить, скорее, решение своих проблем, нежели продукты, но далеко не каждый готов за это платить. Принципиальная разница между нуждами клиента и его запросами заключается в том, что запрос – это та же нужда, но за нее клиент способен и готов заплатить. Предоставляя клиенту решения, необходимо подстроиться под его запросы, что влечет большие затраты, и поэтому компании должны довольно точно определить качество потребительской ценности для своих решений.

Выбор правильной потребительской ценности требует полного понимания ценности данного предложения. Решение включает в себя больше, чем простую сумму связанных друг с другом составляющих, и оно также не может скрывать под броским названием просто ваше предложение продуктов и услуг. Истинное решение определяется потребностью клиента и разрабатывается на ее основе. Это ни в коем случае не стремление продать как можно больше имеющегося у поставщика продукта. Поэтому продажа решения требует высшей степени взаимодейст вия поставщика и потребителя с целью определения его потребностей. После этого составляющие продукта и услуги объединяются в особое предложение. Проработав информацию о продуктах и весь комплекс услуг, его сопровождающих, можно точно найти клиентов и обозначить круг проблем, с которыми должно справиться предлагаемое решение. Например, деятельность IBM Global Service осуществляется в трех направлениях:

1) сквозная система, позволяющая перестроить процесс взаимодействия с потребителем на основе автоматизации;

2) тестирование, позволяющее объединить систему в единое целое, поскольку часто клиент сталкивается с продуктами разных продавцов;

3) аутсорсинг, если IBM имеет дело с целостными системами. Так как в этом случае необходимо глубокое понимание специфики и системы построения бизнеса организации-клиента, что может быть и дорого, и долго, то такие услуги ориентированы, главным образом, на крупных клиентов.

Решение об аутсорсинге обычно принимается администрацией или даже высшим руководством. Следовательно, покупка решения, как правило, санкционируется генеральными директорами, а не рядовыми агентами по снабжению. В этом случае часто возникает сопротивление со стороны традиционного покупателя «продукта» – профессионалов IT (income tax), которые опасаются, что они потеряют работу в связи с принятием решения IBM об аутсорсинге.

Например, в 2002 году компания American Express подписала контракт сроком на семь лет на сумму 4 млрд долларов о передаче 2000 специалистов по информационным технологиям и компьютеров корпорации IBM. Вместо заключения обычного аутсорсингового[7] контракта American Express договорилась ежемесячно платить IBM только за использование ее технологий. Таким образом American Express рассчитывает за период действия контракта сэкономить сотни миллионов долларов, а также в пять раз быстрее осуществить модернизацию, благодаря тому что ее технологической системой управляет непосредственно IBM.

Заказчики редко предусматривают в бюджете средства на приобретение решений. Поэтому продавец должен убедить высшее руководство компании-клиента в том, что ей необходимо особое решение, и что деньги следует выделить на него непременно. Как показано на рис. 3.1, лучшие потенциальные клиенты по покупке решений – это те, кто уже решил перейти на аутсорсинг либо рассматривает подобный вариант. А клиенты, уже перешедшие на аутсорсинг, связаны контрактами аутсорсинга, поэтому их будет труднее убедить. Для продажи решений требуется продавец, отличающийся от обычного «исполнителя заказов». Продавец решений должен быть, скорее, «консультантом», способным воздействовать на генеральных директоров компаний-заказчиков. Он должен убедить покупателя приобрести все решение в целом, а не отдель ный продукт или услугу.

Рис. 3.1. Выбор планов для решения