Приемы и способы поднятия энтузиазма сотрудников компании

Приемы и способы поднятия энтузиазма сотрудников компании

Ознакомимся с приведенными ниже высказываниями.

Сотрудник финансового отдела компании GeneraI Motors. "Видите ли, я был в литейном цехе. Разве рабочие литейного цеха могут распевать на работе песни, подобно японцам или девушкам из Tupperware?"

Второй человек (со Среднего Запада). "Caterpillar изготавли­вает первоклассное оборудование. Работники этой компании являются членами профсоюза "Объединенные рабочие авто­мобильной и авиационной промышленности и сельскохозяй­ственного машиностроения" (UAW). Этих стреляных воробь­ев не проведешь на дешевых приемчиках и трюках, предназна­ченных для поднятия энтузиазма".

Третий человек (также со Среднего Запада). "Меня перевели на работу в Пеорию. Я не работал в компании Caterpillar. Но каж­дый год они отмечали так называемый "машинный день". Все ра­ботники Caterpillar вместе со своими семьями выезжают на испы­тательный полигон компании и получают там бесплатное пиво и бутерброды. Темой прошлогоднего пикника была "Ковбои и индейцы". Все машины были необычно разукрашены, каждой из них было присвоено собственное имя. Затем машины участво­вали в соревнованиях, преодолевая насыпи и другие препятствия. Никто из присутствующих не остался равнодушным".

Второй сотрудник компании General Motors. "Вы должны побы­вать в Саут-Гейте. Директор завода настоящий весельчак. Стены завода увешаны множеством плакатов с призывами "Побьем Японию" и т. п. Более того, они заманили на один из своих недав­них митингов каких-то типов из банды мотоциклистов "Ангелы ада", заставив их спеть гимн "Боже, храни Америку".

Так что же, американцев действительно так трудно соблаз­нить дешевыми приемчиками и трюками, предназначенными для поднятия энтузиазма? Нужны еще примеры? Когда Элмо (Бад) Зумволт, поняв важность ориентации на людей, занялся реформированием Военно-морских сил США, он потратил немало времени на один, казалось бы, пустячный элемент­ на замену символа речевого вызова на своем корабле. Он сформулировал ситуацию в следующем официальном обра­щении к своему начальству.

Приняв недавно под свое командование корабль Arnold J. Isbell, этот офицер обратил внимание на чересчур вялый подтекст ис­пользовавшегося в то время символа речевого вызова, переда­ваемого по радио. Рядом с такими энергичными названиями, как FIREBALL (Шаровая молния), VIPER (Начальник) и т. п., несколько странно и, более того, совершенно неподобающе для идентификации человека столь мужественной профессии, как военный моряк, звучало довольно-таки унизительное название SAPWORTH {36}. (Sapworth — слово, допускающее множество толкований, в частности, оно может обозначать "то, что можно съесть", "то, что можно зазубрить" и даже "то, что может сде­лать только круглый дурак". — Примеч. пер.)

Через шесть месяцев после преодоления множества бюрокра­тических препон изменение символа речевого вызова было одоб­рено начальством. Эта перемена произвела неожиданно сильный эффект. Зумволт заключает: "Голосовое обращение Hellcat ("Чер­това кошка"), передаваемое по системе радиосвязи, оказалась чрезвычайно популярным {37}. Офицеры и матросы корабля Arnold J. Isbell с гордостью носили на рукавах и головных уборах нашивки с изображением черной кошки с высоко задранным хвостом, выходящей из адского пламени и когтями лапы впи­вающейся во вражескую подводную лодку. Влияние этого симво­ла на моральный дух членов экипажа оказалось огромным".

В компании Kyocera (в Сан-Диего и его окрестностях) рабо­тают 2000 служащих {38}. Kyocera является филиалом компании Kyoto Ceramic, названной недавно "самой передовой компанией в Японии". Каждый день все 2000 работников шести американ­ских заводов собираются утром, чтобы выслушать краткий док­лад руководства о текущем положении компании. Затем они все вместе выполняют комплекс упражнений ритмической гимна­стики. По мнению руководства компании, "выполняя каждый день что-нибудь совместно, сотрудники вырабатывают у себя чувство единства компании. Кроме того, это доставляет им удо­вольствие и повышает настроение". Высшие руководители компании обходят заводские цеха, общаясь с рядовыми работ­никами. Это общение носит "исключительно персональный и эмоциональный характер", не имея ничего общего с так назы­ваемыми "запланированными инцидентами".

Во время нашей второй встречи с представителями Hewlett-Packard, пока мы ожидали начала встречи в вестибюле, из ре­продукторов звучал голос главного исполнительного директо­ра Hewlett-Packard Янга, знакомившего сотрудников компании с результатами работы компании за прошлый квартал. Янг — человек с мягкими, вежливыми манерами, но если и сущест­вует такое понятие, как "ненавязчивое лидерство", то именно Янг является его идеальным воплощением.

Питер Вайль — специалист по так называемым "высокопро­изводительным системам" (компаниям, оркестрам, футбольным командам и т. п.) {39}. Такие системы, согласно Вайлю, ведут себя в точном соответствии с предсказанным ими сценарием — систе­ма работает именно так, как и было задумано. Питер Вайль отме­чает неизбежное появление "частного языка и совокупности сим­волов": люди "ловят кайф" потому, что у них что-то получилось, и, если им разрешают, начинают действовать по-новому. Когда они действуют по-новому, у них получается еще что-то. "Удачи приводят людей в восторг, они буквально бурлят от радости, пе­редавая свою радость и возбуждение другим. Люди едят, спят и дышат своей работой. Возникает явление "Зала славы"… У лю­дей возникает эстетическая мотивация". И, наконец, в организа­ции возникает атмосфера непобедимости и всемогущества.

Мы не располагаем систематическими данными, поэтому не можем со стопроцентной уверенностью заключить, что ис­следованные нами успешные компании тратят на обучение своих сотрудников гораздо больше времени, чем остальные компании. В то же время есть немало свидетельств высокой интенсивности обучения в успешных компаниях, а это позво­ляет сделать вывод, что наше предположение не так уж далеко от истины. Наиболее очевидным свидетельством этого явля­ются университеты, например Университет Dana, Универси­тет Disney и Университет гамбургеров. Как мы уже говорили, IBM инвестирует в обучение значительные средства. Анало­гично, Caterpillar проводит для своих работников интенсивные курсы обучения: например, все инженеры по сбыту проводят по многу месяцев на испытательных полигонах компании, изучая работу оборудования. "Ударные дозы обучения" непо­средственно на рабочем месте практикуются также в Hewlett-Packard, Procter & Gamble и Schlumberger.

Один из элементов обучения непосредственно на рабочем месте в компании Bechtel является, наверное, самым необыч­ным. Эта компания, построившая в Аравийской пустыне городя на общую сумму 5 миллиардов долларов, совершенно созна­тельно берется за выполнение мелких, нерентабельных проек­тов. "Единственной целью является предоставление возможно­стей молодым руководителям проектов как можно быстрее на­бить руку на выполнении реальных проектов уже в самом начале своей карьеры", — отмечает один из руководителей компании. (Это, между прочим, соответствует традиции Альфреда Слоуна в General Motors. Он почти всегда направляет своих молодых специалистов в крошечные подразделения, где они могут уже с первых дней своей работы уяснить общую картину происхо­дящего и не затеряться в "катакомбах" Chevrolet.)

Еще одним замечательным аспектом ориентации успеш­ных компаний является способ, посредством которого они со­циализируют руководителей, поступивших в компанию со сто­роны. Первым элементом этой системы является, конечно, прием на работу. Отсев потенциальных кандидатов носит дос­таточно жесткий характер. Многие из компаний, с представи­телями которых нам приходилось общаться, "пропускают" кандидатов на занятие вакантных руководящих должностей через семь–восемь собеседований. Они хотят быть уверенными в людях, которые поступают к ним на работу. Кроме того, они говорят кандидатам: "Познакомьтесь с нашей компанией. По­думайте хорошенько, впишетесь ли вы в нашу культуру".

Затем наступает очередь начальной должности. Возможно, это является самым важным элементом системы. В успешных компаниях руководителей-новичков принято назначать на так называемые "грязные работы", которые относятся к основному направлению деятельности компании. В Hewlett-Packard, как говорит главный исполнительный директор компании Янг, "молодые обладатели степени MBA и магистры электронного машиностроения (MSEE) должны получить практический опыт освоения выпуска новых продуктов. Это — типичная начальная должность руководителя в нашей компании. Такой подход слу­жит усилению общей концепции выведения на рынок новых продуктов, которая имеет огромное значение для нашей компа­нии". Аналогично, автор статьи в газете Business Week отмечает, что "потенциальные руководители Caterpillar всегда начинали свою карьеру с самых низких должностей — где-то у производ­ственного конвейера. В этой организации нет "звезд", которым удавалось бы сделать карьеру за несколько дней" {40}.

Процесс социализации руководителей путем назначения их на так называемые "грязные работы" разительно отличает­ся от того, что мы видели во многих других крупных компани­ях. Поскольку обладатели степени MBA и другие руководите­ли-новички являются весьма дорогостоящими работниками, они начинают свою деятельность на различных администра­тивных должностях, работают на этих должностях многие го­ды и не имеют возможности на собственном опыте ознако­миться с реалиями того бизнеса, которым они занимаются.

Важным результатом подхода, используемого успешными компаниями, является реализм. Маловероятно, что тех, кто начинает свою трудовую деятельность в компании с "основопо­лагающих", базовых должностей, производства или сбыта про­дукции, впоследствии, когда их выдвинут на более высокие руко­водящие должности, легко введут в заблуждение абстракции пла­нирования, исследований рынка или систем управления. Более того, у таких руководителей вырабатывается определенное эко­номическое чутье. Они обучаются управлять не только на основе чисел, но и — что гораздо важнее — на основе реального понима­ния бизнеса. Они уже на собственном опыте знают, что это такое. У них выработались определенные "инстинкты". Очень хорошо это сформулировано в известном лозунге компании Bechtel: "Тонкое чутье на реально осуществимые цели".

Следующей составляющей этого жизненно важного про­цесса социализации является обучение посредством ролевых моделей — героев и мифов. Новый сотрудник учится правиль­но работать, слушая и анализируя "истории битв". В IBM эти истории, как правило, связаны с обслуживанием клиентов. В 3M в этих "историях битв" нередко рассказывается о неуда­чах, связанных с внедрением инноваций, однако — и это са­мое главное — в них неизменно рассказывается об упорстве "героев", которое, в конце концов, приносит им успех. В Procter & Gamble большинство историй касается качества продукции. Hewlett-Packard использует, если можно так выразиться, непо­средственный подход к решению этой проблемы, заполняя свою фундаментальную "книгу наставлений" (The HP Way) поучительными историями о тех сотрудниках, кто начинал бу­квально с нуля и кто а конце концов достигал самых высоких руководящих постов. Более того, Hewlett-Packard систематиче­ски собирает истории о том, "как это делается в Hewlett-Packard". Для сбора таких историй даже существует специаль­ный ящик, в который сотрудники компании могут также опускать письма с интересными, на их взгляд, предложения­ми, идеями и пожеланиями.